吳文英

（國網(wǎng)福建省電力有限公司晉江市供電公司，福建 晉江 362200）

當(dāng)前縣供電企業(yè)管理中存在著職能部門（含業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)）、供電所、集體企業(yè)等多序列的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，各部門因功能定位、專業(yè)管理特性存在差異，在內(nèi)部橫向可比性差，難以納入統(tǒng)一平臺進(jìn)行一體化管理，因此只有搭建差異化的對標(biāo)平臺，穩(wěn)妥處理共性與差異性的關(guān)系，將差異化因素融入一體化管理，才能提升一體化、專業(yè)化、集約化管理效能，提高內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)效率，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)生動力。

為此，本文旨在探索運(yùn)用對標(biāo)管理工具，不斷優(yōu)化組織績效管理，依托績效指標(biāo)、督辦工作兩大考核維度，著力構(gòu)建分序列、多維立體、量化考核的指標(biāo)體系，通過建立有效的激勵、約束機(jī)制，加強(qiáng)全過程管控，深化各部門的績效管理，力促企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)管理效能持續(xù)提升。

一、構(gòu)建“分序列”考核體系，營造內(nèi)部競爭機(jī)制

分類設(shè)置，突出科學(xué)原則?？紤]各部門專業(yè)管理特性，按職能部門、供電所、集體企業(yè)三個序列分別進(jìn)行組織績效考核。考核內(nèi)容包括績效指標(biāo)、督辦工作兩大內(nèi)容，實(shí)行獎勵與懲罰相結(jié)合的原則，建立激勵約束機(jī)制。

多維關(guān)聯(lián)，實(shí)施精益評價。以績效指標(biāo)和督辦工作兩大考核維度為抓手，在穿透指標(biāo)關(guān)聯(lián)考核的同時，充分考慮供電所、集體企業(yè)管理特性，在績效指標(biāo)方面由各序列設(shè)置不同的績效指標(biāo)考核內(nèi)容，將供電所同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)考核、集體企業(yè)專項(xiàng)指標(biāo)考核帶入考核體系；建立涵蓋公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、指標(biāo)綜合管理部門、指標(biāo)主管部門、指標(biāo)關(guān)聯(lián)部門各級責(zé)任主體考核聯(lián)動機(jī)制，實(shí)現(xiàn)多維立體關(guān)聯(lián)。同時通過采取基準(zhǔn)分加考核分的模式，將績效指標(biāo)、督辦工作管理量化為具體考評分值，實(shí)現(xiàn)管理工作數(shù)據(jù)化、質(zhì)量化。

二、開展“全流程”考評管理，推進(jìn)目標(biāo)任務(wù)落地

責(zé)任落實(shí)全覆蓋，確保“上下連責(zé)”、“左右聯(lián)動”。將企業(yè)績效目標(biāo)自上而下分解為部門績效目標(biāo)、崗位績效目標(biāo)，并自下而上制定行動計(jì)劃開展實(shí)施。為確保行動計(jì)劃不偏離績效目標(biāo)且實(shí)現(xiàn)最大程度的契合，采用自上而下的分解模式，將考核指標(biāo)從企業(yè)管理層面逐級分解到一線員工，確保每一項(xiàng)指標(biāo)在各個組織層面都有相應(yīng)的部門和人員承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)分管領(lǐng)導(dǎo)、分管中層、具體經(jīng)辦人“上下連責(zé)”。明確考核指標(biāo)由主管責(zé)任部門負(fù)主責(zé)，配合部門負(fù)次責(zé)，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)是對企業(yè)上下管理水平的考核，相關(guān)平行部門要互相合作，共同完成，實(shí)現(xiàn)考核的“左右聯(lián)動”。

指標(biāo)督辦雙維度，力推工作落地管理出實(shí)效。一是以績效管理為抓手，強(qiáng)化指標(biāo)導(dǎo)向，狠抓全面、全員、全方位、全過程管控成效。將關(guān)鍵指標(biāo)、同業(yè)對標(biāo)及管理短板，納入月度績效過程管控，實(shí)現(xiàn)全面覆蓋；建立涵蓋公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、指標(biāo)綜合管理部門、指標(biāo)主管部門、指標(biāo)關(guān)聯(lián)部門各級責(zé)任主體考核聯(lián)動機(jī)制，推行績效指標(biāo)記分制，建立中層干部績效檔案，確保全員參與；同時借助縣公司同業(yè)對標(biāo)平臺，每月開展對標(biāo)找差促提升活動；注重指標(biāo)情況時間序列分析，動態(tài)了解指標(biāo)偏差情況并進(jìn)行溝通反饋，及時開展糾偏提升，著力全方位比較；通過實(shí)行周跟蹤預(yù)警、月通報考核、半年總結(jié)分析及年度綜合考評的管控方式，開展全過程監(jiān)控。二是以督辦為抓手，加強(qiáng)重要任務(wù)事項(xiàng)跟蹤、督辦，明確時限節(jié)點(diǎn)、分管領(lǐng)導(dǎo)、分管中層、具體責(zé)任人，實(shí)時跟蹤工作進(jìn)展情況，通報落實(shí)情況及進(jìn)度，及時協(xié)調(diào)解決難點(diǎn)和困難，實(shí)現(xiàn)事事有人管、事事有落實(shí)、事事有結(jié)果的閉環(huán)管理。督辦考評結(jié)果與績效考核、中層干部計(jì)分掛鉤，有力地推動督辦任務(wù)完成質(zhì)量的提升。

三、強(qiáng)化整體協(xié)同過程管控，建立持續(xù)提升機(jī)制

充分發(fā)揮綜合管理與專業(yè)管理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)關(guān)系，借助綜合管理，搭建有效專業(yè)橫向溝通平臺，實(shí)施定期多專業(yè)會商制度，開展綜合成效分析，發(fā)揮專業(yè)協(xié)同效益最大化，產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。建立績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)考核機(jī)制，由主管部門針對受獎懲事項(xiàng)關(guān)聯(lián)獎懲至配合部門，構(gòu)建責(zé)任共擔(dān)的協(xié)同機(jī)制。每月組織召開指標(biāo)專題分析會，通報預(yù)警指標(biāo)情況，做好弱項(xiàng)指標(biāo)分析整改；推行指標(biāo)看板管理，動態(tài)更新展示優(yōu)秀指標(biāo)、披露弱項(xiàng)指標(biāo)，督促各責(zé)任主體做好指標(biāo)管控工作。

依托周、月工作例會平臺，各部門提出需橫向協(xié)同配合事項(xiàng)或協(xié)同提升指標(biāo)事項(xiàng)，納入重點(diǎn)工作督辦，由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)對被要求協(xié)同配合的部門進(jìn)行交叉互評，有效打破“本位主義”和“專業(yè)壁壘”，達(dá)到專業(yè)橫向協(xié)同高效高質(zhì)的目標(biāo)。

四、落實(shí)考核結(jié)果全應(yīng)用，激發(fā)爭先進(jìn)位熱情

制定并不斷完善《組織績效考評方案》、《績效指標(biāo)管理辦法》、《督辦工作評價辦法》等配套制度，評估部門指標(biāo)、工作成效?？冃е笜?biāo)考核由關(guān)鍵指標(biāo)排名、同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)排名、上級公司點(diǎn)評、上級公司考核及公司領(lǐng)導(dǎo)考評五部分構(gòu)成，分別根據(jù)對應(yīng)模塊考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行分?jǐn)?shù)獎懲并疊加匯總；督辦工作考核由月周督辦事項(xiàng)和年度重點(diǎn)工作構(gòu)成，分別由公司領(lǐng)導(dǎo)按照A、B、C、D等級（注：各等級分別對應(yīng)不同獎懲分?jǐn)?shù)）進(jìn)行評價并取平均值，嚴(yán)格控制A、B等級比例。各維度考評結(jié)果記入部門組織績效分?jǐn)?shù)和中層干部個人績效檔案，應(yīng)用于月度績效獎金發(fā)放和年度評先評優(yōu)。

在考核結(jié)果差異化的基礎(chǔ)上，加大公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部考核力度，如將上級單位獎懲分?jǐn)?shù)計(jì)入公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員個人月度績效成績，在關(guān)鍵指標(biāo)、同業(yè)對標(biāo)考核上，中層干部按照一般員工考核分?jǐn)?shù)的2倍標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，實(shí)行中層干部評價計(jì)分體系等，有效傳遞經(jīng)營壓力，激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)潛能。同時將員工績效考核成績應(yīng)用于績效獎金發(fā)放、崗位調(diào)整、職位晉升、培訓(xùn)開發(fā)、評先評優(yōu)、職稱評定等方面，充分調(diào)動員工工作的積極性，保障公司績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五、總結(jié)

分序列、全流程對標(biāo)管理的引入，將短板指標(biāo)診斷融入經(jīng)營活動分析，將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)納入全員績效考核，將問題解決與管理提升有機(jī)結(jié)合，有助于激發(fā)全員對標(biāo)活力，形成你追我趕、爭先創(chuàng)優(yōu)的良性互動局面。各部門在運(yùn)用對標(biāo)管理工具，診斷管理短板，創(chuàng)新管理機(jī)制，實(shí)施管理改進(jìn)，解決發(fā)展瓶頸同時，更加注重業(yè)績成果評判和管理水平提升，提高了管理改進(jìn)的針對性和問題解決的有效性，呈現(xiàn)相互支撐、優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同聯(lián)動的新局面，形成了長效性的內(nèi)生動力機(jī)制。促進(jìn)了管理效能提升。