劉雪松

（重慶長安民生物流股份有限公司，重慶 401122）

一、引言

物流企業(yè)是我國市場經(jīng)濟融入全球化的重要紐帶，伴隨著各國之間的經(jīng)濟聯(lián)系日益緊密，各國先進技術(shù)和管理模式也隨之進入我國企業(yè)的管理實踐活動中，而物流企業(yè)的社會競爭越來越激烈，專業(yè)化程度越來越高，產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，價格手段成為市場競爭的焦點，成本管控則演變?yōu)槲锪髌髽I(yè)控制體系的重要組成內(nèi)容。

二、倉儲物流企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

（一）成本管控戰(zhàn)略控制意識薄弱

倉儲物流企業(yè)成本管控中重短期具體操作，輕總體戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)對成本管控范圍、目的和手段等缺乏整體規(guī)劃，主要精力集中在操作環(huán)節(jié)，忽視運營、銷售等環(huán)節(jié)，未對企業(yè)成本管控進行總體規(guī)劃，從投入產(chǎn)出總體效益出發(fā)，找出成本管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)[1]。

（二）成本過程控制不足

倉儲物流企業(yè)重經(jīng)營成果評價，輕成本管控過程。在經(jīng)營管理過程中，財務(wù)管理部門主要對經(jīng)營結(jié)果進行分析評價，對成本發(fā)生事前和事中環(huán)節(jié)關(guān)注程度不夠，未深入到成本管控的整個過程，形成了一種結(jié)果已出，被動接受局面，阻礙整個價值鏈成本全過程優(yōu)化機制的建立。

（三）會計核算對倉儲物流成本分類不清晰

會計人員的執(zhí)業(yè)素質(zhì)、經(jīng)驗和能力存在差異，對相同經(jīng)濟事項可能存在不同的職業(yè)判斷，導(dǎo)致核算結(jié)果存在差異，財務(wù)數(shù)據(jù)不能全面、真實反映企業(yè)經(jīng)營成果，分析數(shù)據(jù)對經(jīng)營狀況解析偏差，影響管理層決策[1]。

三、建立倉儲物流企業(yè)財務(wù)成本控制體系的必要性

（一）有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)

企業(yè)成本管控的最終目的是降低成本，增加盈利。財務(wù)成本控制體系的建立，通過財務(wù)報表反應(yīng)公司總體經(jīng)營情況，量化成本控制效果。

（二）有助于成本管控的全過程監(jiān)督

成本管控涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，涉及面廣，通過建立作業(yè)成本和標準成本管理體系，以標準化的成本為基準，對運行過程中發(fā)生的成本進行分析監(jiān)督，針對偏離標準成本事項，通過定性和定量分析，診斷成本偏離原因，促使成本管控水平的不斷提升。

（三）有助于稅收籌劃，降低企業(yè)整體稅負，提高企業(yè)經(jīng)濟效益

稅收籌劃是指在遵循稅收法律、法規(guī)的情況下，通過對經(jīng)營、投資、籌資等事項的計劃和安排，充分利用稅法提供的優(yōu)惠政策，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

四、構(gòu)建倉儲物流企業(yè)財務(wù)成本控制體系

下文從企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標出發(fā)，以標準化會計核算、業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化建立財務(wù)分析數(shù)據(jù)庫，通過標準成本，分析最小成本控制單元執(zhí)行情況，實現(xiàn)財務(wù)管理部門對成本管控風(fēng)險的全過程監(jiān)督和管理。

（一）推行全面預(yù)算管理

通過軟件平臺、預(yù)算制度、預(yù)算模型、預(yù)算執(zhí)行績效四個維度，保證底層財務(wù)運營數(shù)據(jù)按照既定格式，層層匯集到總部，形成預(yù)算分析需要的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。

1.建立預(yù)算管理委員會制度。成立預(yù)算管理委員會，負責全面預(yù)算管理的決策和控制，明確年度預(yù)算是企業(yè)績效考核的基準，具有剛性執(zhí)行力，未經(jīng)允許不得隨意調(diào)整變更，并授權(quán)財務(wù)部門承接全面預(yù)算管理的具體工作，其他部門全力配合。

2.實行全面預(yù)算管理制度。財務(wù)部門在全面預(yù)算管理過程中，結(jié)合財務(wù)成本分析管控需要，通過預(yù)算管理軟件的搭建，運用信息化手段，夯實預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，提高預(yù)算管控數(shù)據(jù)收集的及時性和全面性。

3.精心制定預(yù)算指標。按照考核指標的全面性、公平性、可操作性原則，結(jié)合業(yè)務(wù)部門管控需求，明確預(yù)算編制口徑。預(yù)算編制口徑和預(yù)算考核口徑保持高度一致，以財務(wù)核算數(shù)據(jù)作為考核依據(jù)，形成以“財務(wù)指標為主體、非財務(wù)指標為補充”的預(yù)算指標體系。

4.強化預(yù)算執(zhí)行力度。財務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行情況進行過程監(jiān)控，統(tǒng)籌季度、年度績效考核工作，評價各業(yè)務(wù)考核單元預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，并將預(yù)算執(zhí)行考評結(jié)果傳遞給人力部門，作為單位考核的依據(jù)之一。

（二）建立財務(wù)標準化核算體系

為適應(yīng)企業(yè)管理過程中面臨的財務(wù)管理問題，財務(wù)共享服務(wù)中心、業(yè)財融合的財務(wù)管理理念應(yīng)運而生，極大的提高了會計信息及時性、準確性、一致性。根據(jù)企業(yè)會計準則，結(jié)合企業(yè)日常運行過程中財務(wù)數(shù)據(jù)需要，編制《財務(wù)核算手冊》，統(tǒng)一企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)核算規(guī)則、歸集口徑和范圍，為財務(wù)數(shù)據(jù)中心建立提供制度支持

（三）建立標準成本控制體系

通過搭建標準成本控制體系，財務(wù)部門及時掌握成本發(fā)生過程中的偏差情況，并針對偏差進行量、價分析，提高成本管控的事前、事中控制水平。

1.構(gòu)建標準成本的作業(yè)框架。針對倉儲業(yè)務(wù)，列示業(yè)務(wù)開展過程中的所有作業(yè)，通過分析每一項作業(yè)，篩選出需要標準化的作業(yè)，并賦予該作業(yè)耗用的資源數(shù)量和單價，作為成本管控過程中的考核基準。

2.實施作業(yè)定額管理，進行定額成本控制和分析。實時監(jiān)控項目的資源耗用量和標準單價，將項目實際耗用資源數(shù)量和單價與標準資源耗用數(shù)量和單價對比，運用迭代法分析資源耗用量和單價變動分別對項目操作成本的影響金額，通過與業(yè)務(wù)部門討論，得出操作過程中存在的問題，并制定切實有效的改善措施，促進項目資源利用效率提升。

3.對標項目成本在市場環(huán)境中的競爭能力。將內(nèi)部同一類型業(yè)務(wù)和競爭對手作為對標樣本，分析每一項作業(yè)的成本耗用情況，選出成本控制優(yōu)秀的項目，分享優(yōu)秀項目在管理模式和操作經(jīng)驗，促進企業(yè)整體操作水平的提升，提高企業(yè)市場競爭能力。

五、結(jié)語

在激烈的市場競爭環(huán)境下，建立財務(wù)成本控制體系具有十分重要的必要性和可行性。將財務(wù)管控手段分解到成本發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，運用全面預(yù)算管理、業(yè)財一體化、財務(wù)共享中心、標準成本控制等，發(fā)揮財務(wù)數(shù)據(jù)分析功能，挖掘數(shù)據(jù)潛能，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理工作，實現(xiàn)成本的事前、事中、事后多維度管控模式，確保企業(yè)整體良好運行，為企業(yè)長遠發(fā)展提供強有力基礎(chǔ)條件。