毛慧敏

摘 要：平衡計分卡作為重要的管理手段，對企業(yè)的管理有著非常重要的作用。本文介紹了平衡計分卡運(yùn)用于企業(yè)績效考核案例實(shí)踐，通過將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長、顧客四個維度，再具體細(xì)化至可量化執(zhí)行的考核目標(biāo)，助力商業(yè)企業(yè)進(jìn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過實(shí)踐學(xué)習(xí)探討商業(yè)企業(yè)績效管理的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 ?商業(yè)企業(yè) ?績效考核

一、平衡計分卡理論簡述

平衡計分卡是20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓提出的一種績效評價體系。

平衡計分卡是指從財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長、顧客四個維度設(shè)定績效指標(biāo)，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為這四個方面的目標(biāo)進(jìn)行落地。平衡計分卡的提出，打破了過去由財務(wù)指標(biāo)單一評價的績效評價方法，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，引入了內(nèi)部效率指標(biāo)、顧客滿意程度指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，全面而綜合地反映了企業(yè)的競爭力。

二、X公司績效考核體系歷史情況

績效考核是通過設(shè)定績效目標(biāo)，推動被考核單位或人員積極達(dá)成績效目標(biāo)，從而達(dá)成公司整體經(jīng)營目標(biāo)，保持被考核單位或人員考核與公司整體經(jīng)營目標(biāo)的一致性，推動公司可持續(xù)發(fā)展。

X公司設(shè)有三類部門，一類是市場線條部門，主要承擔(dān)公司規(guī)模類指標(biāo)，一類是財務(wù)線條部門，主要承擔(dān)公司經(jīng)營效益類指標(biāo)，第三類是后臺支撐線條，無直接的可衡量的規(guī)模類及財務(wù)類指標(biāo)與之相關(guān)。因此，歷史以來，X公司對于市場線條部門主要設(shè)定KPI（Key Performance Indicator）考核體系，以規(guī)模類指標(biāo)為主;對于財務(wù)線條部門，主要設(shè)定KPI考核體系，以經(jīng)營效益類指標(biāo)為主;對于純后臺支撐部門，則單純以監(jiān)控重點(diǎn)事項(xiàng)達(dá)成進(jìn)度的KMI （Key Management Indicator）進(jìn)行監(jiān)控。

X公司的各部門指標(biāo)均以部門職責(zé)為主提出目標(biāo)，報由決策層審核后執(zhí)行考核，部門間指標(biāo)體系缺乏關(guān)聯(lián)和銜接。

X公司的三類部門雖屬于同級部門，但是并未建立統(tǒng)一的考核體系，既不利于部門之間的績效的橫向?qū)Ρ龋膊焕诠菊w戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地;且指標(biāo)體系多以財務(wù)類指標(biāo)為主，無法體現(xiàn)企業(yè)未來的競爭能力、成長能力。

三、平衡計分卡理論在X公司績效考核體系中的運(yùn)用

根據(jù)平衡計分卡理論，并結(jié)合X公司績效考核現(xiàn)狀，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長、顧客四個維度方面的經(jīng)營目標(biāo)，并在這四個方面進(jìn)一步分析、探索，尋找設(shè)定可衡量的量化指標(biāo)，最后根據(jù)職責(zé)劃分，將設(shè)定的指標(biāo)體系合理分配至相應(yīng)的部門KPI中。

（一）明確X公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計分卡實(shí)施的依據(jù)，是企業(yè)存在的價值及追求的最終目的。X公司公司作為購銷類企業(yè)，致力于找到更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并及時將產(chǎn)品銷售給下游企業(yè)，實(shí)現(xiàn)自身的平臺價值。因此X公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為--打造一流的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺。

（二）X公司戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化

分析X公司的經(jīng)營情況，如果要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的話，必須在以下四個層面達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)：

1.在財務(wù)層面，必須達(dá)成規(guī)模及利潤的經(jīng)營目標(biāo)，一個平臺必須服務(wù)足夠的用戶才能成為一流的平臺，一個平臺要健康發(fā)展，離不開合理的經(jīng)營利潤，因此必須達(dá)成規(guī)模及利潤的目標(biāo);

2.在內(nèi)部經(jīng)營層面必須達(dá)成應(yīng)收賬款、存貨、物流等高效運(yùn)轉(zhuǎn)的目標(biāo)，內(nèi)部經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)效率必須能夠有效支撐一流服務(wù)平臺的地位，并合理控制資金及存貨風(fēng)險，因此必須達(dá)成內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)效率的經(jīng)營目標(biāo);

3.在學(xué)習(xí)與成長層面必須達(dá)成員工成長的目標(biāo)，能否達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)最關(guān)鍵的因素是人，因此員工的滿意度及培訓(xùn)的達(dá)成率、滿意度對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也非常重要;

4.在顧客層面必須關(guān)注客戶服務(wù)滿意度及有效客戶活躍率，注重提升客戶服務(wù)質(zhì)量，保證客戶規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大。

（三）X公司指標(biāo)體系的制定

根據(jù)X公司四個層面的經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合X公司的經(jīng)營特色，共選取了17個指標(biāo)作為績效考核指標(biāo)，具體如下：

（四）X公司指標(biāo)體系的落地

X公司共有7個部門，分別是市場部、分銷部、零售部、采購物流部、財務(wù)部、人力綜合部，結(jié)合部門職責(zé)及公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，分別為每個部門制定如下指標(biāo)體系：

1.市場部指標(biāo)體系

2.分銷部指標(biāo)體系

3.零售部指標(biāo)體系

4.采購物流部指標(biāo)體系

5.財務(wù)部指標(biāo)體系

6.人力綜合部指標(biāo)體系

四、平衡計分卡理論在X公司績效考核體系中的重要作用

（一）促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地

指標(biāo)制定得不合理，完成指標(biāo)對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成毫無意義，無法充分整合公司資源達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，也造成了大量的資源浪費(fèi)。運(yùn)用平衡計分卡制定績效考核體系是從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，層層分解至具體的指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的充分落地。各指標(biāo)承擔(dān)部門不僅僅是基于部門職能，制定能做到的、做得到的指標(biāo)，而是從公司整體出發(fā)，承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的具體目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了公司整體資源與戰(zhàn)略目標(biāo)的充分匹配。

（二）實(shí)現(xiàn)了橫向一體系績效指標(biāo)管理

銷售型部門運(yùn)用KPI管理，支撐型部門運(yùn)用KMI管理，同級部門不同考核體系，難免使被考核部門懷疑公平性。通過運(yùn)用平衡計分卡，將戰(zhàn)略目標(biāo)拆分至具體指標(biāo)，并結(jié)合各部門職責(zé)劃分，確定各部門績效考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了銷售型部門和支撐型部門的橫向一體化考核管理，保證了橫向考核的公平。

（三）實(shí)現(xiàn)了考核的平衡

傳統(tǒng)績效考核只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，既短期目標(biāo)，運(yùn)用平衡計分卡設(shè)定考核體系，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡，結(jié)果與過程的平衡，使得公司在達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，可持續(xù)健康發(fā)展。

五、運(yùn)用平衡計分卡理論進(jìn)行績效考核的建議

（一）培養(yǎng)在公司整體戰(zhàn)略角度進(jìn)行績效考核的專家人才

運(yùn)用平衡計分卡理論，不僅僅需要充分了解掌握平衡計分卡理論的精髓，更要深入公司實(shí)踐，充分了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分認(rèn)識公司的資源及經(jīng)營能力，選擇正確的經(jīng)營目標(biāo)及落地指標(biāo)。企業(yè)在實(shí)踐平衡計分卡理論時，可采取建立跨部門聯(lián)席項(xiàng)目組的方式，充分研討，并有效整合。為保證考核方案的合理落地，并可采取在一段時間內(nèi)先試行，并不斷根據(jù)反饋意見進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，最終確定可落地實(shí)踐的績效考核方案。

（二）有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)作為實(shí)施保障

實(shí)踐以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效考核體系，由于指標(biāo)體系均要可量化，且涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，需要發(fā)展基于公司業(yè)務(wù)的全方位支撐系統(tǒng)，全面采集各位經(jīng)營管理數(shù)據(jù)庫。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔建國.平衡計分卡在醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用研究[J].河南牧業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報，2016（6）：33-38.

[2]王健菊，陳維敏.基于BSC的KPI績效評價體系探析[J].中國商論，2016（33）：168-169.

[3]姚維一.國企KPI績效考核存在問題及優(yōu)化建議[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)踐， 2019（1）：73.