唐錦活

過去改革開放的幾十年時間里中小企業(yè)發(fā)展速度可以說是十分驚人的，呈現著蓬勃發(fā)展的良好態(tài)勢。隨著發(fā)展的腳步的邁進中小企業(yè)在人力資源管理上出現了的漏洞也愈發(fā)明顯，主要體現在績效管理上。許多在中小企業(yè)工作的HR們大多認為：“績效就是完成工作任務”。這個觀點在從事簡單體力勞動者而言是正確的，泰勒的科學管理TQM（全面質量管理）實踐中也證明這個觀點是有效無誤的。但對于現今部分知識、腦力、技術型、研究型勞動者而言這個觀點卻是錯誤的。現在中小企業(yè)大多只關注績效考核即員工最終產出的成果，而忽略了績效管理的本意和重要性。本文將從績效管理著手，探析中小企業(yè)存在的績效管理問題并提出對策。

一、績效管理的概述

（一）績效管理的概念

績效管理在人力資源管理活動中一直是十分關鍵的一個模塊。因為在人力資源管理的六大職能中只有績效管理是參與性、持續(xù)性、全員性的管理活動。傳統(tǒng)的績效管理分為五步流程：績效計劃設計、績效過程督導、績效評價實施、績效反饋與面談和績效改進，也就是常見的“5P模型”。但是我認為績效管理首先是一種意識形態(tài)：一種通過動態(tài)、持續(xù)控制和提升效率、改善行為、基于戰(zhàn)略思考和把握人性的思想;其二績效管理是一種方法，一種通過把握目的、基于流程執(zhí)行戰(zhàn)略實施落地的方法。（圖一）為績效管理模塊系統(tǒng)的重組：

（二）績效管理的目的

如上圖（圖二）的調查數據顯示被調查70%的中小企業(yè)把“績效管理與薪酬結合起來”作為績效管理的主要目的之一這也導致企業(yè)為薪酬而不是為績效進行績效管理，績效管理只是薪酬設計的附屬品。最主要的目的有以下三個：

1.組織層面

讓企業(yè)既“做正確的事”還要“正確的做事”對戰(zhàn)略目標進行有效分解和逐層績效任務落實實現組織戰(zhàn)略目標，推動企業(yè)的績效整體提升創(chuàng)造企業(yè)利潤，使員工的努力與企業(yè)的遠景規(guī)劃和目標任務一致。

2.個人層面

績效管理不僅僅針對員工也包括管理者績效管理中的績效考核結果關乎個人的崗位變動、獎勵懲罰依據、績效計劃改進、開展培訓等問題。能在評價、診斷中找出影響績效的根本性問題并形成解決的措施，通過有效的績效的溝通輔導和正向激勵達到提高員工工作積極性和工作熱情。

3.績效管理的焦點是提升組織績效，實現組織的戰(zhàn)略訴求

人力資源管理中員工的培訓、輔導還是崗位晉升都與績效掛鉤。其目的都是通過提升每一位員工績效水平來提升組織的績效，實現績效目標。而現今大多數的中小企業(yè)因為資金緊張、管理成本過高放棄量化程度高的考核方法或因定性指標標準界定不清晰、考評方法選擇不恰當、流程不完善等都會影響績效目的的達成。

（三）績效管理的意義

績效管理是任何一個組織所需的工具，可能在不同的狀態(tài)下表現和形式有所不同?？冃Ч芾硪彩墙浝砣斯芾硐聦賳T工的主要工具。績效管理是一種提高組織員工的績效和團隊開發(fā)、個體整合的管理方法。績效管理有以下的意義：

1.有效推進戰(zhàn)略目標的實現

績效管理中會設定績效目標，而績效管理的流程會把設定的戰(zhàn)略目標由抽象的理論概述轉變?yōu)閷嶋H工作中可量化、可定性的工作目標并使各個職能部門和員工的實際工作計劃與戰(zhàn)略目標保持一致?？冃繕耸亲詈玫闹笓]棒設定什么目標就會把組織引導到相應的方向，所以績效管理是推進組織實現戰(zhàn)略目標重要且有效的工具。

2.績效管理是雙贏的投資

績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論員工的工作成就、進步成功，這是管理者和員工的共同愿望。管理者在績效管理中就員工出現的績效問題和員工進行雙向溝通發(fā)表對績效的看法。管理者幫助員工去評價、改進自己的工作，共同找出解決問題的對策是管理工作順利開展。員工對工作范圍和工作職責得到更好的理解而受益，使自己的智慧和潛力得到盡情發(fā)揮。所以，績效管理是雙贏的管理投資。

3.績效管理能節(jié)約管理的時間成本

績效管理可以使員工明確自己的工作任務和目標，員工會知道領導希望他們做什么，可以做什么決策，要把工作做到什么地步，什么時候需要領導的指導。管理者通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，減少員工之間因職責不明而產生誤解。通過找出員工的錯誤和低效率原因來減少錯誤和差錯。管理者就不必介入所有的各種事務進行過細管理從而節(jié)省管理成本。

4.是價值分配人力資源管理決策的基礎

績效管理是組織價值分配體系的重要基礎。在對員工的產出進行考評，可以為員工管理決策，如職位升降、辭退、轉崗、薪酬等提供必要依據，同時解決員工的培訓、職業(yè)規(guī)劃等問題。更好的促進企業(yè)和部門的人力資源開發(fā)。

二、中小企業(yè)績效管理現狀和問題原因

“5P模型”中績效計劃的設計部分是立足于績效目標確定是績效管理體系的第一個環(huán)節(jié)。建立工作期望是績效計劃設計的重要環(huán)節(jié)，即明確了在某項工作中，員工應該具備什么素質和能力，應該表現什么樣的行為和態(tài)度，應該履行什么樣的職責。旨在構建一套清晰的評價體系來保證績效管理的有效性。而中小企業(yè)在績效計劃設計上明顯存在漏洞，這就導致了管理者無法有效地對績效進行診斷和資源評估，期望員工達到的結果及達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能并不熟悉。工作崗位分析不到位導致員工對自身的崗位職責、崗位規(guī)范不了解，工作期望沒有客觀地、量化地呈現出來。就導致沒能按要求完成工作，績效低下出現各種問題。管理者在這時常常會“挑員工的毛病”這樣就造成了管理者與員工的對立和矛盾。

（一）中小企業(yè)績效管理的現狀

1.績效管理存在形式主義傾向

在許多的中小企業(yè)事實上已經建立了員工的績效考核檔案，但是大多績效考核在開始前都是大肆宣揚常常會造成人心惶惶的不良現象，前饋是工作都做到位了，但是在績效考核時員工大部分的填寫的績效考核檔案存在失真現象。自上而下填寫的呈報大多報喜不報憂?？荚u者的績效考評工作責任落實不足，目標責任意識貧乏。季度或年度的績效考評工作大多只是走“一個過場”“敷衍了事”，同崗同職出現兩種各異的考評指標的現象也常有出現。

2.績效的反饋面談工作不到位

（圖四）：只有39%的企業(yè)有進行績效的反饋和面談工作，46%的企業(yè)偶爾有，其余15%的企業(yè)沒有進行績效的反饋和面談工作。長期以來績效面談的重要性沒有得到足夠的重視，往往只進行到績效考核的環(huán)節(jié)就嘎然而至。各式個樣的表格在花費大量時間和精力填寫之后被束之高閣有效性大打折扣。做不到及時有效的反饋導致了員工無法確知在整個績效周期內自己的工作成果如何，無法了解自己的績效是否符合組織期望因此，改善績效最快速、最經濟、最有效的方法就是給予反饋。反饋面談準備不充分，受限于管理者的自身職業(yè)素質和技能，管理者很多時候對各種資料沒有暗諳熟于胸，在面談的時候倉促了事。另外績效的反饋中沒能集中在行為或結果上，多數集中在員工個人身上，這就導致了空乏陳述模棱兩可的反饋使員工產生抵觸情緒，特別是當員工對評估結果又疑問時會因為缺乏暢通的申訴渠道產生偏誤，最終的不到很好的反饋總結失去績效考核的意義。

3.績效考核指標設置不合理

大多中小企業(yè)在設定績效指標的時候沒能把企業(yè)當前企業(yè)經營狀況和未來的戰(zhàn)略規(guī)劃、以及當前的人力資源的素質模型作為主要考量因素要么指標設置過高員工無法達成;要么指標設置過低，太容易實現。再次，很多企業(yè)績效考核標準模糊，績效改進計劃的制定主觀因素影響較大這些主要的因素導致了績效管理的滿意度偏低。

（二）中小企業(yè)績效管理問題出現的原因

1.中小企業(yè)自身的不足影響

中小企業(yè)資本儲備不足、規(guī)模較小、市場競爭力弱使得無法像大企業(yè)那樣去制定績效管理方案。而且中小企業(yè)員工人數較少組織架構簡單還有部分員工身兼多職，人力資源管理設置本來就不完善，只能由極個別的管理者去進行績效管理，無法發(fā)揮績效管理五個環(huán)節(jié)的最大作用。非專業(yè)化、簡單化、流程缺失和主觀專斷性現象頻發(fā)。

2.績效管理良性缺乏一個運轉良好系統(tǒng)平臺

績效管理在一定條件下是一個開放的運作的體系不是一個閉環(huán)的空間，上面可以承載很多東西讓各項工作有條不紊的地運行，績效管理只有與企業(yè)特定的戰(zhàn)略牽引和組織支持，相結合才能發(fā)揮它的作用。而中小企業(yè)在進行績效管理的過程中若不能根據戰(zhàn)略、組織支持對系統(tǒng)進行變動適應，就會使企業(yè)的績效管理脫離了戰(zhàn)略，脫離了實際導致無法實施。

3.績效管理缺乏系統(tǒng)性

績效管理一直都是人力資源管理部門的重要任務，但它并不僅僅是人力資源管理部門應該考慮和應該做的事情。因為績效管理本身就是一個全員性的工作，只不過是由人力資源管理部門推動。對于績效管理體系進行SWOT分析，即優(yōu)勢、劣勢、機會、和威脅四個方面的分析，現實地考慮戰(zhàn)略。中小企業(yè)往往沒有明確“關鍵績效指標（KPI）”，使績效管理失去預定的效果和功能。

三、中小企業(yè)績效管理問題的解決辦法

（一）提升績效管理信息系統(tǒng)在績效管理中效能

中小企業(yè)的管理者不能再依靠模仿手工式的管理方法，而要發(fā)揮績效管理系統(tǒng)對目標分解和預警、提供決策信息的作用。將績效目標轉化為可執(zhí)行的具體任務，層層分解落實到每個部門、每個員工的身上。在執(zhí)行績效計劃時已豐富的圖表好人靈活的分析方式對績效指標進行跟蹤，跟蹤結果與設定標準做比較分析差異，及時對潛在問題發(fā)出預警。與此同時跟蹤結果與組織個人的績效考核掛鉤，管理者依靠績效報告去提升管理效率、改善管理機制、促進管理精確化，最終實現總體績效戰(zhàn)略。

（二）績效管理機制原則新導向

建立績效申訴反饋處理機構，引入績效申訴處理流程、考核結果公開制度。

劃分績效面談類型：績效計劃面談、績效指導面談、績效考評面談、績效反饋面談，并形成績效目標責任書，簽定考評責任書，成立問責機制。強化目標責任意識杜絕流于形式的績效考評。以工作崗位設計分析說明書為導向。牢記六大原則：系統(tǒng)、動態(tài)、目標、參與、崗位、應用原則，堅持把大要素：職位、做什么、如何做、為何做、何時做、為誰做、在哪做、需要什么技能。使員工熟悉自己的績效目標，使管理者清楚如何進行績效管理。

（三）績效管理指標設置新導向

中小企業(yè)應該把員工的能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，用數據說話改變以往一貫沿用的主觀經依法，針對不同的崗位使用不同指標權重。避免定性成分過大，評價模糊不清。在尋求組織支持下：有效的工作分析有助于準確地提煉關鍵業(yè)績指標，行為態(tài)度和素質能力的把握是績效考核的必備條件，薪酬設計是績效管理推行的有力保障。不定期績效考核反饋工作面談機制，及時廣泛聽取員工的反匯意見做出調整。制定合理的績效指標遵循以下四個步驟：

（四）績效面談流程優(yōu)化

一般地，績效面談的流程有這幾個方面：績效面談前的準備、績效面談的實施、績效面談結果的反饋。而中小企業(yè)的績效面談常常是不完善的，那就要求應以管理者為主導，牽引員工就績效成果進行討論。管理者應該第一步，分析員工的績效問題癥結所在，也就是“這個問題究竟是什么因素導致的？”第二步，管理者和員工能耐心地商討改進措施，通過有目的、有計劃的引導解開員工和管理者之間原本不健康面談的關系，和員工一起層層分析引導員工認識問題嚴重性逐步減少管理者的干預并使員工的自我認識不斷提高。第三步，觀察績效的改進情況，在績效得到改進后方可進入下一個績效周期;假如沒有得到改進，管理者就需要進行再一次和員工進行面談，最終使績效得以改進。

四、結語

中小企業(yè)在進行績效管理過程中由于內外因素的綜合的影響，各個環(huán)節(jié)會出現各種的問題，這是難以避免的。從概念、意義、目的、現狀去分析中小企業(yè)的績效管理問題。探析表明中小企業(yè)在結合自身實際的管理狀態(tài)清晰地找到問題并采用恰當的解決辦法，使員工真正了解績效管理的內涵和目的，使員工的價值得到最大的開發(fā)，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標從而把企業(yè)的效益最大化。這是企業(yè)進行績效管理的使命更是現代人力資源管理者存在的價值所在。（作者單位：廣州工商學院三水校區(qū)）

指導老師：王光輝