劉靜

摘 ?要：近年來，信息通信行業(yè)變革加速，經(jīng)營壓力加劇，N公司作為國內(nèi)某信息通信集團公司下屬專業(yè)公司，正積極探索行之有效的“降本增效”管理手段。本文借鑒集團公司標桿管理實踐，結合N公司自身管理特點，建設的標桿管理體系以“戰(zhàn)略—業(yè)務—資源”為主線，充分業(yè)財融合，分層級全面覆蓋公司業(yè)務活動，可操作性強，能有效銜接企業(yè)戰(zhàn)略目標、資源配置及決策分析，對集團管理下的分、屬公司的標桿管理有一定的參考意義。

關鍵詞：標桿管理;降本增效;業(yè)財融合;資源配置

N公司是國內(nèi)某信息通信集團公司下屬專業(yè)公司，隨著5G、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新一代信息技術的高速發(fā)展，信息通信產(chǎn)業(yè)變革加速，面臨著產(chǎn)業(yè)之變、商業(yè)之變、技術之變等多方面的挑戰(zhàn)。面對復雜的經(jīng)濟形勢、激烈的市場競爭環(huán)境等多方面的壓力，集團公司強化經(jīng)營“降本增效”，業(yè)績考核要求更高更細。基于現(xiàn)階段的壓力及集團公司管理標桿基礎，N公司結合自身專業(yè)公司的特性提出搭建適合自身管理需要并與集團要求接軌的標桿管理體系，強化成本精益管理，深入發(fā)揮成本標桿在資源配置和考核牽引中的管控作用，業(yè)財融合促進公司經(jīng)營融合轉(zhuǎn)型。

一、N公司實行標桿管理面臨的問題

（1）盡管N公司同屬于集團下屬公司，但N公司大部分業(yè)務場景不同于集團主要業(yè)務場景，因此集團大部分標桿在N公司不具有可比性。

（2）業(yè)務開展過程中，需獲取的項目標桿數(shù)據(jù)，在現(xiàn)有集團標桿體系中無法獲取;可獲取的標桿數(shù)據(jù)，又太綜合，不能反映具體業(yè)務特點，無法使用。

（3）數(shù)據(jù)基礎薄弱，一是標桿數(shù)據(jù)中的財務數(shù)據(jù)通常難以從會計科目及會計報告中直接獲取，二是相比財務數(shù)據(jù)，標桿中的業(yè)務數(shù)據(jù)更難獲取，沒有穩(wěn)定的業(yè)務數(shù)據(jù)庫，且缺乏穩(wěn)定有效的收集渠道。

二、N公司標桿管理體系模型搭建思路

從目標導向來看，基于管理需要，N公司標桿管理以效益和價值為核心，面向“資源優(yōu)化配置”、“價值分析評價”兩大應用方向，為不同狀況下的成本管理提供有效的抓手和分析支撐工具，以推動企業(yè)資源配置持續(xù)優(yōu)化和投入產(chǎn)出效率不斷提升。因此標桿設計考慮與業(yè)務維度關聯(lián)，通過標桿銜接企業(yè)戰(zhàn)略和實際運營，承接戰(zhàn)略落地;與預算管理體系適配，口徑趨同，保證對預算管理及資源配置工作的指導作用。

從問題導向來看，為解決以上提到的N公司實行標桿管理面臨的問題，業(yè)財深度融合，聯(lián)合業(yè)務部門增加基于項目維度的標桿，全面、準確反映各具體業(yè)務工作內(nèi)容、費用水平、效益情況，雖然業(yè)務場景與集團內(nèi)外標桿場景不同，但具體業(yè)務下的某項成本標桿或可與集團內(nèi)外標桿接軌。比如N公司某項集中化業(yè)務在集團標桿體系中找不到相應的業(yè)務場景，但集中化業(yè)務下的“維修費”卻可以與集團對標。再者，通過做深業(yè)財融合，細化業(yè)務具體內(nèi)容，也增加了復雜業(yè)務場景下的標桿使用率。

結合以上兩方面的考慮，N公司在設計標桿管理體系模型時提出以下幾個原則：

（1）承接戰(zhàn)略：與業(yè)務維度關聯(lián)，通過標桿銜接企業(yè)戰(zhàn)略和實際運營，承接戰(zhàn)略的落地;

（2）預算聯(lián)動：與預算管理體系適配，口徑趨同，保證對預算管理及資源配置工作的指導作用;

（3）強調(diào)價值：資源投入和產(chǎn)出要聯(lián)動，標桿不是越低越好，加入價值評價指標;

（4）業(yè)財融合：標桿的數(shù)據(jù)需求與各業(yè)務的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)高度相關，強調(diào)業(yè)財融合，加入業(yè)務運營數(shù)據(jù)，標桿不僅是一個結果，要能發(fā)現(xiàn)和解釋問題;

（5）經(jīng)濟效益原則：減少統(tǒng)計和匯總工作量，形成數(shù)據(jù)常態(tài)報送機制。

三、N公司標桿管理體系構建與標桿測算

（1） 標桿體系構建

基于以上標桿管理體系設計思路及原則，N公司標桿管理體系以效益和價值為核心，面向“資源優(yōu)化配置”、“價值分析評價”兩大應用方向，結合N公司打造核心能力中心的戰(zhàn)略，以“戰(zhàn)略—業(yè)務—資源”為主線，包含N公司各大核心業(yè)務及財務綜合類標桿，核心業(yè)務再向下細分層級，最終的末項指標全方位反映N公司各項業(yè)務活動。通過搭建全面的、統(tǒng)一的、分層級的標桿體系，增強成本管理能力，有效銜接企業(yè)戰(zhàn)略目標、資源配置及決策分析。具體標桿體系如圖所示。

（2） 標桿指標設計

標桿體系大體結構框定以后，在整個公司范圍內(nèi)開展調(diào)研及意見征求，該步驟必不可少，深入業(yè)務的調(diào)研可以起到以下兩個作用：一是通過調(diào)研深入了解業(yè)務，提高業(yè)財融合度及標桿指標與業(yè)務的契合度，二是提高業(yè)務部門對標桿管理工作的重視程度，在調(diào)研和溝通中統(tǒng)一思想和目標，為后續(xù)標桿數(shù)據(jù)的收集和測算打下堅實的基礎。結合調(diào)研完成如下步驟確定各項標桿指標及其輔助內(nèi)容。

1.分析動因設計指標，分析各項成本發(fā)生的業(yè)務影響因素，結合業(yè)務場景，根據(jù)不同類型的動因設計標桿指標，涉及 “價值類”、“效率類”、“結構類”、“質(zhì)量類”等多種類型指標，形成與業(yè)務指標的聯(lián)動;

2.設計標桿基礎元素，建立通用稱謂作為標桿指標名稱，增強可理解性;

3.明確標桿指標測算口徑，與預算管理口徑趨同，設立指標公式;

4.標桿責任到人，明確標桿指標責任部門及責任人。

（3） 標桿測算

充分踐行經(jīng)濟效益原則，建立統(tǒng)計體系，設立業(yè)財數(shù)據(jù)統(tǒng)計規(guī)則，減少統(tǒng)計和匯總工作量，形成數(shù)據(jù)常態(tài)報送機制。建立數(shù)據(jù)導入測算模型，實現(xiàn)前端錄入數(shù)據(jù)，后端自動測算結果。標桿測算過程中不定期通報標桿測算進展，并形成與業(yè)務部門的動態(tài)溝通。標桿測算結果經(jīng)業(yè)務部門充分確認，保障標桿測算結果運用的嚴肅性。

四、N公司標桿管理成果應用

（1）資源優(yōu)化配置應用舉例：預算編制應用指導報表

預算編制應用的指導報表，是從標桿體系中選擇面向預算編制指導的主要標桿指標，用于預算編制及校驗。標桿體系在設計時保持與預算口徑的趨同，為預算編制應用提供了基礎。在預算編制時選擇需要預測的預算科目，在標桿體系中找到可選標桿，結合成本動因，綜合評估動因合理性及數(shù)據(jù)可獲得性，確定預算值計算方法，根據(jù)選定的標桿以及相關動因量，考慮適當?shù)母倪M調(diào)整系數(shù)，最終計算預測值，用于指導資源的配置。

（2）價值分析評價應用舉例：重要管理場景分析報告

重要管理場景的標桿分析報表，圍繞公司戰(zhàn)略重點/經(jīng)營熱點以及新興業(yè)務等內(nèi)容，由各業(yè)務目標觸發(fā)，梳理與之對應的資源，將業(yè)務指標與相關財務指標聯(lián)動，進行價值分析與評價。關注公司戰(zhàn)略重點、經(jīng)營熱點和新興業(yè)務等，梳理出重要領域作為分析場景，基于業(yè)務關注重點，從標桿庫中選擇相關業(yè)務指標，并匹配相關財務指標進行聯(lián)動分析。

IDC業(yè)務是N公司重點業(yè)務，將IDC業(yè)務的業(yè)務指標與財務指標進行聯(lián)動分析，N公司兩年期間總機架數(shù)不變，對比兩年標桿結果的變動情況發(fā)現(xiàn)，機架出租率降低，即業(yè)務量降低，但單位業(yè)務量利潤卻大幅上升，同時，IDC對外結算單價幾乎不變，對比分析得出癥結在于集團內(nèi)部結算定價模式。另外，機架出租率降低，單位業(yè)務量電費呈上升趨勢，定位機房電費管理問題，提示業(yè)務部門做好用電管理。通過業(yè)財指標聯(lián)動分析發(fā)現(xiàn)單一分析中不能發(fā)現(xiàn)的問題，進而指導業(yè)務及標桿改善。

參考文獻

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