■ 朱人杰 黃 耐 樊重俊 劉中民 葉春明

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展引起了全球各行業(yè)的熱切關(guān)注，醫(yī)療行業(yè)也開始涉足互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)。信息化建設(shè)是醫(yī)改浪潮下醫(yī)院實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，將云計(jì)算、健康大數(shù)據(jù)、臨床決策和人工智能等信息技術(shù)融入醫(yī)院的運(yùn)營管理中，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量與安全的閉環(huán)管理、醫(yī)院財(cái)務(wù)與運(yùn)營的閉環(huán)管理，進(jìn)一步改善醫(yī)療服務(wù)。

1 “互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)醫(yī)院運(yùn)營管理的影響

“互聯(lián)網(wǎng)+”是一種發(fā)展模式和理念，智慧醫(yī)療便是“互聯(lián)網(wǎng)+”在醫(yī)療行業(yè)的成功應(yīng)用。在互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)下，新的醫(yī)療健康服務(wù)模式不斷涌現(xiàn)，服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)邊界不斷擴(kuò)展延伸，對(duì)醫(yī)療運(yùn)營管理提出了更高的要求。醫(yī)院運(yùn)營管理是對(duì)醫(yī)院運(yùn)營過程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，是一套幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物三項(xiàng)核心資源精益管理的一系列管理手段和方法集?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的融合影響醫(yī)院運(yùn)營流程的每個(gè)環(huán)節(jié)，通過提升運(yùn)營工作的效率，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的精細(xì)化管理，滿足患者的個(gè)性化服務(wù)需求。

2 同濟(jì)大學(xué)附屬東方醫(yī)院運(yùn)營管理模式創(chuàng)新

2.1 堅(jiān)持“一體化+差異化”的運(yùn)營發(fā)展思路

同濟(jì)大學(xué)附屬東方醫(yī)院（以下簡稱東方醫(yī)院）采用了一院兩區(qū)一體化運(yùn)營與差異化發(fā)展策略[1]。根據(jù)一體化發(fā)展原則，東方醫(yī)院南北兩院區(qū)實(shí)行一套班子、精細(xì)化管理。從整體層面抓好頂層設(shè)計(jì)，統(tǒng)籌調(diào)配全院各項(xiàng)醫(yī)療衛(wèi)生資源。在院內(nèi)形成合力的同時(shí)，堅(jiān)持差異化發(fā)展戰(zhàn)略。南北兩院學(xué)科互補(bǔ)，差異發(fā)展，科研管理、特色服務(wù)各有側(cè)重。通過這種運(yùn)營理念實(shí)現(xiàn)兩院區(qū)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、整體上的互利共贏，降低醫(yī)院的運(yùn)營成本，提高設(shè)備的使用效率，減少醫(yī)院全面發(fā)展的內(nèi)部阻力，確保醫(yī)院能夠持續(xù)、健康發(fā)展。同時(shí)，降低患者的就醫(yī)費(fèi)用，減輕患者負(fù)擔(dān)，降低政府投入。

2.2 行政骨干對(duì)接臨床的運(yùn)營管理創(chuàng)新模式

經(jīng)深入調(diào)研四川大學(xué)華西醫(yī)院運(yùn)營管理模式，為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化大型綜合性醫(yī)院管理、提高運(yùn)營效率以及提升科室績效，東方醫(yī)院對(duì)醫(yī)院運(yùn)營管理進(jìn)行改革。將原有僅對(duì)醫(yī)院資源進(jìn)行配置的運(yùn)管模式深入到全面醫(yī)院運(yùn)營管理層面[2]，建立運(yùn)營管理新機(jī)制，在組織結(jié)構(gòu)中新增了運(yùn)營管理部（圖1）。運(yùn)營管理部從行政職能科室選拔了30余名運(yùn)管專員和助理，經(jīng)過短期高效培訓(xùn)后與各臨床醫(yī)技科室對(duì)接。運(yùn)管人員除協(xié)助辦理科室行政事務(wù)工作外，還要將統(tǒng)計(jì)的實(shí)時(shí)運(yùn)營數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，通過運(yùn)營管理部層面組織的運(yùn)管例會(huì)、經(jīng)管會(huì)、成本會(huì)等找出問題、提出改進(jìn)建議。運(yùn)管專員和助理在醫(yī)院中層管理架構(gòu)中充當(dāng)調(diào)研、協(xié)調(diào)溝通、協(xié)助縱向部門執(zhí)行、落實(shí)醫(yī)院決議的角色，協(xié)助推動(dòng)運(yùn)營創(chuàng)新。通過這些運(yùn)管人員的加入來解放臨床，幫助臨床科室提高運(yùn)行效率，提升科室績效，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的運(yùn)營管理模式。運(yùn)營管理專員制度的建立是醫(yī)院管理模式的一次新嘗試，提升了醫(yī)院精細(xì)化管理的水平。

圖1 東方醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

2.3 醫(yī)院運(yùn)營管理內(nèi)容

醫(yī)院的運(yùn)營管理主要圍繞資源配置、醫(yī)療流程、醫(yī)院戰(zhàn)略管理和績效管理來展開，內(nèi)容主要包括運(yùn)營分析、績效評(píng)價(jià)、人力資源管理、設(shè)備管理、物料管理等。

2.3.1 基于商務(wù)智能(BI)的運(yùn)營分析。在醫(yī)院運(yùn)營分析工作中，東方醫(yī)院建設(shè)了自己的運(yùn)營管控系統(tǒng)-BI系統(tǒng)。通過運(yùn)營數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)中對(duì)科室的基本資源信息、科室運(yùn)營業(yè)務(wù)量及橫縱對(duì)標(biāo)、科室運(yùn)營總體財(cái)務(wù)指標(biāo)及橫縱對(duì)標(biāo)、科室前3位病種業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。通過不同的指標(biāo)在系統(tǒng)中對(duì)其排名，對(duì)排名變化進(jìn)行分析，找出科室問題所在。最終對(duì)醫(yī)療質(zhì)量和患者安全的改進(jìn)措施進(jìn)行落實(shí)，對(duì)醫(yī)療服務(wù)持續(xù)改進(jìn)措施進(jìn)行監(jiān)控。

2.3.2 運(yùn)營績效模式。在績效評(píng)價(jià)方面，隨著公立醫(yī)院改革的深入開展和醫(yī)院精細(xì)化管理的需要，收支結(jié)余績效考

核模式變革勢(shì)在必行[3]。東方醫(yī)院構(gòu)建了績效考核體系，建立科室KPI指標(biāo)，并且結(jié)合RBRVS、DRGs等對(duì)醫(yī)院、科室以及個(gè)人進(jìn)行績效考核。東方醫(yī)院綜合運(yùn)用了各種績效評(píng)價(jià)工具，對(duì)不同的部門采用不同的管理工具和考核指標(biāo)。比如，在考核外科醫(yī)生時(shí)運(yùn)用RBRVS。RBRVS以工作強(qiáng)度、技術(shù)含量、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)為評(píng)價(jià)核心，考慮了手術(shù)的難度等級(jí)和疑難手術(shù)的數(shù)量，將所有能夠集中反映醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)技能和精力花費(fèi)的因素進(jìn)行綜合考慮，制定出的評(píng)價(jià)刻度較為公正，并且可以通過績效考核和分配制度，鼓勵(lì)外科醫(yī)生做大而難的手術(shù)。在考核內(nèi)科醫(yī)生時(shí)，運(yùn)用了DRGs中的數(shù)量和病例組合指數(shù)（CMI），反映疾病的復(fù)雜性、病情的嚴(yán)重度和醫(yī)療服務(wù)的強(qiáng)度?？己俗o(hù)理人員則是以其具體工作時(shí)間和工作量作為考核指標(biāo)；考核行政后勤人員則參照他們的KPI考核結(jié)果。RBRVS在績效分配中的應(yīng)用，目的在于公平合理地評(píng)價(jià)醫(yī)療行為，引導(dǎo)各類人員把精力聚向正確的點(diǎn)：讓醫(yī)生關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量、安全和臨床路徑等，而非藥品、材料、檢查治療的收入；管理人員的導(dǎo)向也變?yōu)殛P(guān)注病種費(fèi)用、病種成本構(gòu)成等。

2.3.3 醫(yī)療設(shè)備管理。與傳統(tǒng)醫(yī)療設(shè)備管理模式不同，東方醫(yī)院創(chuàng)新性地把醫(yī)療設(shè)備科設(shè)在了運(yùn)營管理部，作為醫(yī)院設(shè)備資產(chǎn)核心管理科室。并且，通過醫(yī)院現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，建立了醫(yī)療設(shè)備科專用管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療設(shè)備精細(xì)化管理。在醫(yī)療設(shè)備管理中，東方醫(yī)院采用了預(yù)防性維護(hù)管理。通過預(yù)防性維護(hù)，掌握醫(yī)療設(shè)備容易磨損零件的情況，及時(shí)采購零件并進(jìn)行更換，從而降低醫(yī)療設(shè)備故障發(fā)生率，避免因醫(yī)療設(shè)備故障導(dǎo)致患者的正常檢查治療工作不能進(jìn)行或醫(yī)療事故的發(fā)生。在設(shè)備生命周期管理中，東方醫(yī)院使用了大數(shù)據(jù)技術(shù)，在設(shè)備投入運(yùn)行中，追蹤設(shè)備的使用情況，通過成本效益分析進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，為醫(yī)院提高設(shè)備使用效率、及時(shí)發(fā)現(xiàn)使用中存在的問題，提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；在設(shè)備經(jīng)濟(jì)壽命終止階段，成本效益分析又為醫(yī)院管理者確定設(shè)備壽命終止時(shí)間點(diǎn)以及節(jié)約成本提供依據(jù)。對(duì)醫(yī)療設(shè)備預(yù)防性維護(hù)是管理好醫(yī)療設(shè)備、延長醫(yī)療設(shè)備使用壽命、提高醫(yī)療設(shè)備診斷疾病準(zhǔn)確率的基礎(chǔ)。

2.3.4 藥品集團(tuán)采購模式。在藥品采購管理中，東方醫(yī)院采用藥品集團(tuán)采購（GPO）模式，聯(lián)合上海市13所醫(yī)院進(jìn)行聯(lián)合招標(biāo)。醫(yī)院不再從藥品收入中直接獲得補(bǔ)償，有利于破除“以藥養(yǎng)醫(yī)”。GPO模式是在藥品集中招標(biāo)的基礎(chǔ)上，再利用“量價(jià)掛鉤”來擠走虛高藥價(jià)的水分，有利于減輕群眾用藥負(fù)擔(dān)。通過GPO合并目錄、聯(lián)合遴選，提升了醫(yī)藥行業(yè)的集中度，有利于預(yù)防和遏制藥品購銷領(lǐng)域的腐敗行為。GPO模式建立了包括藥品質(zhì)量、藥品生產(chǎn)和經(jīng)營企業(yè)排名、市場占有率、藥品價(jià)格等4個(gè)方面的藥品評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，有利于推動(dòng)藥品生產(chǎn)流通企業(yè)整合重組[4]。東方醫(yī)院通過GPO采購模式的應(yīng)用，最終降低了醫(yī)藥成本，帶來了社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

2.3.5 人力資源管理。根據(jù)醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展需要，東方醫(yī)院主動(dòng)吸引了大量高水平人才，分配到各科室。并且，醫(yī)院不斷強(qiáng)化人才培養(yǎng)機(jī)制，定期進(jìn)行人員培訓(xùn)，不斷提高各部門人員的素質(zhì)和技能水平。另外，通過績效考核來了解人才的長處，對(duì)其崗位進(jìn)行合理安排，將其優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來。東方醫(yī)院建立了科學(xué)、完善的績效考核與分配體系，客觀地反映了醫(yī)院工作人員專業(yè)水平、服務(wù)態(tài)度等差異，進(jìn)而為工資分配、人員晉升和個(gè)人職業(yè)發(fā)展等提供客觀依據(jù)。同時(shí)，還能夠使工作人員產(chǎn)生對(duì)醫(yī)院公平的認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，體現(xiàn)了“以人為本”的理念。

本文針對(duì)目前母豬飼喂過程中存在的飼喂設(shè)備結(jié)構(gòu)不合理、飼喂方法不科學(xué)等問題，以實(shí)現(xiàn)飼喂過程自動(dòng)化、飼喂下料精確化、動(dòng)物管理人性化為目標(biāo)，利用現(xiàn)代化設(shè)計(jì)方法開發(fā)出了新型母豬精確飼喂設(shè)備。本設(shè)備解決了以往設(shè)備下料控制不精確、稱重結(jié)構(gòu)不合理和使用壽命短等問題，進(jìn)一步體現(xiàn)了現(xiàn)代化養(yǎng)殖理念。其推廣可以有效促進(jìn)養(yǎng)殖業(yè)發(fā)展，提高養(yǎng)殖者的收益，具有重要的社會(huì)意義和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

3 基于“互聯(lián)網(wǎng)+”運(yùn)營管理中的創(chuàng)新

目前，東方醫(yī)院在運(yùn)營管理中結(jié)合了大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行了創(chuàng)新。

3.1 設(shè)備采購管理中的創(chuàng)新

在設(shè)備采購管理中，東方醫(yī)院創(chuàng)新性地引入了人工智能和大數(shù)據(jù)技術(shù)。為了克服傳統(tǒng)采購中績效考核、廉政監(jiān)督的難點(diǎn)，東方醫(yī)院通過考量成本效益制定了采購標(biāo)準(zhǔn)。在采購主觀性較強(qiáng)的流程中，應(yīng)用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，利用客觀數(shù)據(jù)，進(jìn)行智能化決策，規(guī)避了主觀決策的風(fēng)險(xiǎn)。另外，在醫(yī)療設(shè)備的產(chǎn)品生命周期中，用大數(shù)據(jù)技術(shù)提供決策支持。通過對(duì)設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)、設(shè)備維護(hù)成本、各種備件的消耗、設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量數(shù)據(jù)、設(shè)備價(jià)值、工程師維修數(shù)據(jù)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，依托人工智能算法，得出最優(yōu)購置方案。最后，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)采購的成本效益進(jìn)行追蹤?！叭斯ぶ悄?大數(shù)據(jù)”在醫(yī)院采購管理中的應(yīng)用，提升了采購決策效率并提供了最優(yōu)決策支持。

3.2 設(shè)備維護(hù)維保管理中的創(chuàng)新

在設(shè)備維護(hù)維保中，東方醫(yī)院在管理中采用了預(yù)防性管理（PM）策略[5]。通常醫(yī)療設(shè)備維修費(fèi)用較高，尤其是大型醫(yī)療設(shè)備，醫(yī)院要考慮設(shè)備使用情況來確定維護(hù)投入，從而降低維護(hù)成本。因此，有效確定設(shè)備維護(hù)故障期和維護(hù)投入是醫(yī)院設(shè)備管理中十分重要的內(nèi)容。東方醫(yī)院通過使用故障曲線率、帕累托曲線、邊際成本曲線、預(yù)算約束曲線、海因里希故障法則等工具來預(yù)估設(shè)備的早期故障期、偶發(fā)故障期、耗損故障期。最終確定設(shè)備的維護(hù)成本投入。

在維護(hù)維保管理方面，東方醫(yī)院使用了物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)。醫(yī)院在大型醫(yī)療設(shè)備中裝入射頻識(shí)別（RFID）芯片，通過RFID監(jiān)測設(shè)備的位置和使用狀態(tài)，以此對(duì)設(shè)備進(jìn)行合理調(diào)配，提高醫(yī)療設(shè)備使用率，降低由于設(shè)備資源閑置而造成的浪費(fèi)。另外，東方醫(yī)院在設(shè)備維護(hù)管理中引入了大數(shù)據(jù)技術(shù)，一方面實(shí)時(shí)監(jiān)測系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)的變化，比如設(shè)備概覽、本院設(shè)備數(shù)量、年化維修設(shè)備使用率、月維修費(fèi)用趨勢(shì)、響應(yīng)趨勢(shì)、平均維修工時(shí)等，另一方面實(shí)時(shí)跟蹤在修設(shè)備詳情，如每臺(tái)設(shè)備的維修詳情和維修進(jìn)度等。此外，還可以進(jìn)行設(shè)備保修、供應(yīng)商、維修商、器械證書提醒等。運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)可以對(duì)醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行預(yù)防性維護(hù)，有效避免因設(shè)備停用帶來的額外恢復(fù)成本。在預(yù)防管理中的投入將會(huì)大大降低醫(yī)院的運(yùn)營成本。

3.3 藥品耗材管理中的創(chuàng)新

在藥品耗材管理中，東方醫(yī)院進(jìn)行了供應(yīng)鏈模型的優(yōu)化和閉環(huán)醫(yī)院資源規(guī)劃（HRP）。醫(yī)院供應(yīng)鏈新模式（SPD）落實(shí)了“量價(jià)掛鉤、招采合一、集中采購”等政策。通過第三方服務(wù)，SPD模式使醫(yī)藥分管各司其職，切斷了藥品與醫(yī)務(wù)人員之間的利益鏈條，能夠有效保護(hù)醫(yī)務(wù)人員。首先，供應(yīng)鏈的優(yōu)化降低了醫(yī)院藥房的管理成本、人員成本、資金成本等，使取消藥品加成政策帶來的成本多方分?jǐn)偂Ｆ浯?，醫(yī)院供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新，提高了醫(yī)院整體水平。醫(yī)院供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)高度信息化、自動(dòng)化、專業(yè)化，能夠?yàn)獒t(yī)院提供實(shí)時(shí)全程監(jiān)管，提高醫(yī)院精益管理水平。另外，新的優(yōu)化模型能夠在不增加政府投入的條件下推進(jìn)薪酬改革，實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償，最終實(shí)現(xiàn)以資金換資本、以市場換服務(wù)。

面對(duì)日益增長的藥品耗材使用量和醫(yī)院對(duì)管理不斷精細(xì)化的需求，東方醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了基于HRP的物流系統(tǒng)對(duì)醫(yī)用高值耗材的閉環(huán)管理。在閉環(huán)HRP系統(tǒng)中，以科室的需求為起點(diǎn)，經(jīng)過采購、物資配送、入庫出庫、科室物資的消耗管理以及財(cái)務(wù)流程，都在信息系統(tǒng)里全程記錄。該過程實(shí)現(xiàn)了全程動(dòng)態(tài)監(jiān)管，確保了信息的可追溯性，同時(shí)實(shí)現(xiàn)藥品耗材入庫、出庫、計(jì)費(fèi)等的智能化管理。

3.4 績效管理中的創(chuàng)新

借鑒國內(nèi)外的研究成果，結(jié)合東方醫(yī)院的特色，醫(yī)院在績效管理中對(duì)補(bǔ)償機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新，在手術(shù)操作和病種項(xiàng)目中構(gòu)建了RBRVS評(píng)價(jià)體系，形成要素導(dǎo)向績效管理辦法[6]。RBRVS是一種支付醫(yī)師勞務(wù)費(fèi)的方法，按照醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費(fèi)用。RBRVS按照醫(yī)生的勞動(dòng)價(jià)值來確定點(diǎn)數(shù)。該點(diǎn)數(shù)由3個(gè)部分構(gòu)成：一是技術(shù)含量或教育培訓(xùn)成本；二是勞動(dòng)負(fù)荷或工作時(shí)間；三是醫(yī)生本身需要承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。比如，在臨床手術(shù)中有5個(gè)評(píng)價(jià)維度：手術(shù)/操作難度、辛苦程度、服務(wù)時(shí)間、培訓(xùn)成本和鼓勵(lì)方向；在病種項(xiàng)目評(píng)價(jià)時(shí)，考察診治難度、診療周期、辛苦程度、培訓(xùn)成本等。此績效方法注重了疑難手術(shù)點(diǎn)值的影響，引導(dǎo)醫(yī)院的績效分配向技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)、難度和勞務(wù)傾斜。

RBRVS更好地體現(xiàn)了“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的酬勞分配原則，有效杜絕了醫(yī)務(wù)人員獎(jiǎng)金和藥品、醫(yī)院收入掛鉤的現(xiàn)象，調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性，激勵(lì)醫(yī)師主動(dòng)開展高難度手術(shù)。此外，醫(yī)院動(dòng)態(tài)調(diào)整點(diǎn)值標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)科室開展新項(xiàng)目，促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療水平的提升。

4 結(jié)語

“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)營”管理模式在醫(yī)院中的應(yīng)用和發(fā)展推進(jìn)了醫(yī)院“智慧化”建設(shè)。一方面，互聯(lián)化的運(yùn)營模式有效幫助了醫(yī)院管理者掌握運(yùn)營指標(biāo)，提高了醫(yī)療質(zhì)量；另一方面，“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)營”為患者提供更加安全可靠、簡單便捷且可持續(xù)的就醫(yī)保障和就醫(yī)體驗(yàn)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+運(yùn)營”是提升醫(yī)院運(yùn)營管理水平、推動(dòng)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的有效途徑，未來很長一段時(shí)間仍將是醫(yī)院管理持續(xù)關(guān)注的熱點(diǎn)。