聞靜

【摘要】隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)走進人們的生活，并逐漸占據(jù)著重要的位置?；ヂ?lián)網(wǎng)涉及到各行各業(yè)，與此同時，企業(yè)之間的競爭愈加激烈。企業(yè)的單向發(fā)展已經(jīng)不能滿足市場的需求，為此并購浪潮的出現(xiàn)為企業(yè)擴展多元化業(yè)務提供了方向。并購不僅能擴大企業(yè)規(guī)模、優(yōu)化企業(yè)資源配置，更能提高企業(yè)市場競爭力，獲得更多的市場份額得到更加持久長遠的發(fā)展。本文通過對企業(yè)并購意義的探討，意在理清并購雙方存在的風險，并提出有效的防控措施，增強企業(yè)防范風險意識，為企業(yè)更好的發(fā)展的順利的實現(xiàn)并購提供理論借鑒。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購 風險問題 研究

一、引言

現(xiàn)在全球經(jīng)濟增長率在結(jié)構(gòu)上低于金融和經(jīng)濟危機之前的水平。因此，許多公司的有機收入增長率處于較低的個位數(shù)，而并購已成為增長的重要工具。融資成本極低，流動性充裕，這是中央銀行為恢復經(jīng)濟增長所采取的非正統(tǒng)措施的結(jié)果。在世界上許多主要經(jīng)濟體中，利率現(xiàn)在異常低，或者在某些國家甚至是負利率。此外，由于經(jīng)濟和金融危機已經(jīng)從經(jīng)濟和金融危機中恢復過來，許多公司都持有創(chuàng)紀錄的現(xiàn)金。這些現(xiàn)金余額可以支付給股東，也可以通過資本支出，研發(fā)或并購來恢復增長。

并購的眾多潛在利益包括擴建規(guī)模，提高目標績效，消除過剩的行業(yè)能力，并推動長期盈利性增長，要求將其視為企業(yè)箭頭中的一個重要箭頭;準備好在需要時松開。然而，公司不應該等到有吸引力的目標是為了提高他們的并購能力：主動規(guī)劃，建立內(nèi)部并購能力以及與經(jīng)驗豐富的顧問合作可以提高擊中戰(zhàn)略靶心的可能性。

二、并購存在的風險

合并過程非常復雜，需要大量的技能和仔細而徹底的規(guī)劃和執(zhí)行。規(guī)劃階段應包括實際過程開始之前的初始談判階段。值得注意的是，合并過程并不以合并方之間簽署協(xié)議而告終，實際上遠非如此。后協(xié)議狀態(tài)或通常所說的，作為整合階段對任何合并的生存都至關(guān)重要。本節(jié)將考慮合并和收購過程中涉及的風險和陷阱。它將進一步嘗試理解并強調(diào)兼并和收購失敗背后的原因。

（一）組織結(jié)構(gòu)變化風險

一個企業(yè)并購另一個企業(yè)后，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必定會有所變化。有幾個方面的因素不能忽視：第一個因素是組織內(nèi)的員工狀態(tài)，在這段不確定的時期，錯誤的信息或缺乏信息會使人們感到困惑，他們的生產(chǎn)力會急劇下降。第二個因素是資源分配。合并宣布后，組織內(nèi)的部門和單位都開始要求資源。大多數(shù)人關(guān)注資源的分配，而不是真正的價值驅(qū)動因素和活動，這將對公司的發(fā)展產(chǎn)生積極影響。第三個因素是組織擴散。應該理解，一個組織看待事物和運作的方式可能與另一個組織不同，特別是如果他們在不同的行業(yè)或國家。因此，組織應該集中精力穩(wěn)定員工的工作積極性，而不是盲目猜測。

（二）財務風險

公司應該確保以最小化風險敞口的方式構(gòu)建收購融資。合并交易的融資方式很重要，因為所選擇的方案會影響各方之間共享風險的方式。有兩種可能的風險情景與交易的融資結(jié)構(gòu)相關(guān)：收購公司在宣布交易時的股價下跌以及合并可能最終沒有實現(xiàn)預期的協(xié)同效應。在收購公司以現(xiàn)金全額支付交易的情況下，它自動承擔風險。但是，如果收購公司采用股票互換而不是全額支付現(xiàn)金，則風險將由雙方共同承擔。在收購的情況下，被收購公司應該愿意放棄公司的運營，收購公司應該確保有能力和能力更有效地管理被收購公司的業(yè)務。當涉及到整合兩家公司的流程，價值觀，服務，產(chǎn)品和文化時，應該以最大限度的關(guān)注和速度進行，這樣就不會留下任何遺憾。

（三）整合效率

主要是時間和空間問題。每個合并的過程都需要時間，因為包括股東在內(nèi)的所有利益相關(guān)者;員工和客戶希望在合并前的一段時間內(nèi)快速提高績效。利益相關(guān)者期望績效開始提高的時間框架可能會根據(jù)利益相關(guān)方的位置和文化而有所不同。不同的文化將不同的時間框架分配給合并后組織績效的預期改善。即使世界和商業(yè)環(huán)境變得越來越虛擬，一些可能不在實際做出決策的總部內(nèi)的人可能會感到被遺忘。為了解決這個問題，整合團隊必須確保滿足利益相關(guān)者在時間和空間方面的各種期望。

三、降低并購風險的對策建議

（一）明確市場預期

收購公司應該弄清楚收購前公司的市場預期，最終合并對競爭對手的影響以及他們的反應可能是什么。公司應估計合并后可能帶來的業(yè)績改善以及實現(xiàn)該績效所需的人力資源等資源。它應該超越合并期間到合并后期間，并估計可能需要的進一步投資，以便朝著理想的方向前進。公司應考慮并比較其他機會，例如與合并或收購建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。如果進入合并是首選，它應該與合適的公司合并。

（二）確保有強大而有能力的領(lǐng)導

員工需要一位具有良好品格的有遠見的領(lǐng)導者，尤其是在兼并期間和之后。需要引導和鼓勵他們保持專注并致力于實現(xiàn)新實體的目標。新的領(lǐng)導層應該能夠突出并清楚地說明合并背后的原因以及組織內(nèi)每個利益相關(guān)者因合并而獲得的利益。這位領(lǐng)導者必須具備良好的人際交往能力，并了解參與合并的公司的文化多樣性，尤其是在跨行業(yè)合并中。進行合并或收購的公司應努力在談判的早期階段準確地識別和突出協(xié)同效應。

（三）明確合并的理由

這是對其他有并購或合并意向的企業(yè)的建議，在進入合并之前，公司應確保首先明確界定并理解合并的理由。它應該考慮可能有的其他替代方案，例如戰(zhàn)略聯(lián)盟。即使公司確定進行合并或收購（視情況而定），在對所有可用公司進行全面分析后，還有必要決定合并哪家公司。合并或收購的根本目標應該是增加股東的財富。該交易不應出于錯誤的原因，例如保護首席執(zhí)行官和其他高級管理人員的利益。眾所周知，一些首席執(zhí)行官只是為了保持自己的地位或提升他們的個人自我而推動合并。因此，董事會必須確保交易不僅僅是為了滿足高層管理人員的愿望和利益，而是為股東和其他利益相關(guān)者創(chuàng)造真正和可持續(xù)的價值。

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