王植

一、績效管理基礎(chǔ)理論

（一）績效管理目的

目前，不少企業(yè)將績效管理作為發(fā)展的有效管理方法，即通過引導(dǎo)管理工作者與企業(yè)員工一同參與來達(dá)成某目標(biāo)的過程。除了績效計劃、評價與績效改進(jìn)以外，還包括績效溝通和績效應(yīng)用等內(nèi)容，不僅滿足PDCA結(jié)構(gòu)，而且具有循環(huán)性，績效管理以提高個人績效為手段，不斷完善組織績效。企業(yè)通過績效管理既能有效提高員工績效，又能充分提升企業(yè)績效。除了更新薪酬體系以外，還意在提高員工素質(zhì)，達(dá)到雙方共同成長的目的，最終實現(xiàn)提升企業(yè)績效的目標(biāo)。

（二）績效管理方法

1.KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法

KPI屬于量化指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過整理影響工作結(jié)果的各個指標(biāo)并從中選取樣本進(jìn)行分析，從中得出直接影響工作結(jié)果的關(guān)鍵指標(biāo)，現(xiàn)代企業(yè)常用績效指標(biāo)進(jìn)行管理，通過分解企業(yè)目標(biāo)為量化考核提供支持。

在確定KPI指標(biāo)時，既要汲取管理者意見，又要引導(dǎo)員工參與，促使員工真正認(rèn)可KPI指標(biāo)，為落實應(yīng)用績效管理體系提供支持。在開展工作時，部門需要提前規(guī)劃KPI指標(biāo)體系，同時和員工進(jìn)行溝通交流，根據(jù)各個崗位的具體職責(zé)，定下針對性的員工KPI指標(biāo)，之后在KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上開展工作，不斷提升員工個人績效，最終達(dá)到優(yōu)化部門績效的目的。

2.平衡計分卡法

直至90年代，學(xué)術(shù)界才正式提出平衡計分卡績效法，這是一種極具創(chuàng)新性的績效考核方法。除了財務(wù)和內(nèi)部運營以外，平衡計分卡法在考察企業(yè)時還綜合了客戶與創(chuàng)新等層面。其創(chuàng)新性在于借助調(diào)動各個工作權(quán)重指標(biāo)的辦法強(qiáng)調(diào)工作重點。平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)，不僅能夠進(jìn)行全面評估，而且能夠立足于公司戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化原本非可控且較為籠統(tǒng)的站立內(nèi)容，得到可控且能量化的指標(biāo)，促使企業(yè)發(fā)展。

3.目標(biāo)管理法

1954年，德魯克率先提出利用“目標(biāo)”以及“自我控制”的方式進(jìn)行管理的創(chuàng)新管理理念。實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)向可量化考核指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。目標(biāo)管理法和KPI指標(biāo)法存在共同點，即在量化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以后，再分至對應(yīng)部門與員工，最后以目標(biāo)完成率為標(biāo)準(zhǔn)完成獎懲。目標(biāo)管理法以員工作為主要對象，利用引導(dǎo)手段讓員工確認(rèn)個人的工作價值，在滿足員工個人要求的基礎(chǔ)上追求企業(yè)價值目標(biāo)，與管理崗位更加詳適。

（三）績效管理的流程

績效管理屬于閉合循環(huán)過程，除了績效計劃、考核以及改進(jìn)以外，還可以PDCA原則為準(zhǔn)將此劃分成績效實施和效果反饋等環(huán)節(jié)?？蓞⒖?-1圖所示。

圖1-1 績效管理流程

二、S公司績效管理現(xiàn)狀分析

（一）S公司績效管理現(xiàn)狀

當(dāng)前，S公司以績效管理模式是工資考核為主，即將職工本人作為考核主體進(jìn)行直接考核。通常情況下會以季或年為單位，全面考核部門和員工在具體時段內(nèi)的工作情況，具體步驟為：1.員工個人結(jié)合工作情況開展自我評價；2.上級部門根據(jù)員工工作實況展開考核；3.人力資源管理部門總結(jié)考核結(jié)果并完成審核。

（二）現(xiàn)有模式存在的主要問題

從實際情況來看，S公司以個人為對象的考核，還無法實現(xiàn)既定預(yù)期目標(biāo)，經(jīng)分析，將其現(xiàn)存問題總結(jié)為以下五點：

第一點，通過考核職工個人行為確定最終考核結(jié)果缺乏全面性，極易降低團(tuán)隊的工作積極性。在傳統(tǒng)考核中，企業(yè)多以職工個人作為考核主體，細(xì)化分工，不過現(xiàn)代企業(yè)中的個人影響有限，團(tuán)隊合作才是完成工作任務(wù)的根本保障。因此，與分工相比，現(xiàn)代企業(yè)管理者更加看重合作，若團(tuán)隊中的某個員工不具備合作能力，勢必拖了團(tuán)隊后腿。在制定目標(biāo)時，管理者既要充分提高員工個人的工作熱情，重視員工的個人能力，更要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作的重要性，通過提高團(tuán)隊績效的方式來促成企業(yè)目標(biāo)。

第二點，管理者和企業(yè)員工未能清晰定位崗位職責(zé)，達(dá)到績效考核目標(biāo)的難度較大。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展的同時，企業(yè)規(guī)模和員工數(shù)量也呈上升趨勢，加上崗位分工進(jìn)一步細(xì)化，導(dǎo)致績效考核難度持續(xù)加大。各級管理者甚至認(rèn)為應(yīng)由人事管理部門全權(quán)負(fù)責(zé)考核事宜，把自己撇除在外，部分管理者則是不愿多事，即便擁有考核權(quán)力卻少有考核行為，出現(xiàn)失職。

第三點，考核結(jié)果容易受到主觀因素影響。各級管理者是最終敲定考核結(jié)果是否有效的決定者，直接影響相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。對員工而言，管理者既要保持客觀性，又要秉持公正性。假如管理者根據(jù)個人喜好進(jìn)行主觀評判，將人際關(guān)系視為評價的標(biāo)準(zhǔn)時，員工將會失去對企業(yè)考核制度的信任，如此考核不如不考核。

第四點，公司領(lǐng)導(dǎo)沒有正確理解績效考核理念，甚至將考核與扣錢劃等號，不了解績效考核的真實目標(biāo)，個人重視程度不足。部分領(lǐng)導(dǎo)將考核寄希望于考核方法，認(rèn)為只要方式優(yōu)適便能達(dá)到既定目標(biāo)。所以，將績效考核定位成考核員工的手段必然不會成功。

第五點，沒能實現(xiàn)績效考核結(jié)果效用。實施績效管理的最終目的不局限于員工考核，還要著重體現(xiàn)激勵效果，例如升職加薪，該類方式是提高員工工作熱情的最佳渠道，不僅能夠提升個人素養(yǎng)，而且能夠正確規(guī)劃個人發(fā)展，不過當(dāng)下的企業(yè)績效考核缺乏成效，加上主觀因素的影響，并未從制度層面給予員工更多合理保障。

三、針對S公司績效考核存在問題對績效體系設(shè)計

（一）建立績效管理組織機(jī)構(gòu)

1.公司成立績效管理委員會，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員及各部門經(jīng)理組成。績效管理委員會工作范疇主要包括：對各部門績效考核指標(biāo)進(jìn)行審核、批準(zhǔn)績效管理辦法、受理并最終裁定績效申訴。

2.人力資源部負(fù)責(zé)績效管理的日常業(yè)務(wù)工作，主要職責(zé)為制訂績效管理辦法及推進(jìn)方案；組織績效管理培訓(xùn)；提供績效管理的日常咨詢和技術(shù)支持；收集整理各部門在績效考核過程中的反饋意見。

（二）建立績效指標(biāo)體系

根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度發(fā)展目標(biāo)，運用目標(biāo)管理和關(guān)鍵指標(biāo)法在各考核周期前與直接上級就績效指標(biāo)、重點工作內(nèi)容及其相應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通和確認(rèn)。

（三）確立各級KPI指標(biāo)

以SMART原則確定各級KPI指標(biāo)，需要符合下述三點要求：

第一是可量化，指標(biāo)可進(jìn)行量化，避免主觀因素影響結(jié)果的科學(xué)合理性；

第二是容易測量，目標(biāo)測量簡單，能夠獲取所需數(shù)據(jù)。

第三是有效性，確定的指標(biāo)能夠反映出客觀真實情況。

1.公司級KPI

S公司在構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系時以上述內(nèi)容為參考，具體可見表3-1。參與構(gòu)建的指標(biāo)均符合以下特征：

（1）圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定，符合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及工作特點，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有積極作用。

（2）績效管理指標(biāo)體系中涵蓋考核類指標(biāo)，也包括非考核類指標(biāo)。

（3）指標(biāo)體系要具有針對性與科學(xué)性，符合不同崗位職能考核需求，以基本目標(biāo)為基礎(chǔ)，根據(jù)不同考核人員結(jié)合特殊指標(biāo)來進(jìn)行考核。

（4）考核體系中的指標(biāo)多半具有可量化特點，避免主觀因素影響考核結(jié)果。

表3-1 公司關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）

2.部門級KPI

將企業(yè)KPI指標(biāo)根據(jù)部門職能進(jìn)行劃分，得出部門級KPI指標(biāo)。部門在工作職責(zé)及工作內(nèi)容上存在差異，所以不同部門對公司級KPI分解生成的指標(biāo)也不同。具體如表3-2所示：

表3-2 部門關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）

3.崗位級KPI

以部門KPI指標(biāo)為基礎(chǔ)，對其進(jìn)行拆分，根據(jù)員工工作內(nèi)容及責(zé)任確定員工KPI。部門經(jīng)理與員工通過協(xié)商確定其崗位級KPI指標(biāo)，同時會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化而進(jìn)行合理的調(diào)整。S公司職能部門部分員工崗位級KPI可見表3-3。

表3-3 崗位關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）

（四）績效合同

績效合同屬于組織績效管理的一種方式?？冃Ш贤瑢⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為發(fā)展依據(jù)，在立足于部門工作重點的同時，全面參考各部門工作內(nèi)同進(jìn)行制定?？冃Ш贤饕ㄈ蟛糠郑皇侵笜?biāo)類項目，二是任務(wù)類項目，三是扣減類項目，第一項和第二項在考核中占比100%，第三項不占權(quán)重比例。部門在確定和調(diào)整考核項目所占權(quán)重比例時必須結(jié)合實際情況，具體的績效考核項目權(quán)重分配可參照表3-4。

表3-4 部門各類權(quán)重比例分配

1.指標(biāo)類項目

即能夠直接量化考核的項目，在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)類方面最為常見。除了指標(biāo)數(shù)值和權(quán)重以外，還可利用計算方式得到相關(guān)目標(biāo)值與評判標(biāo)準(zhǔn)等。

2.任務(wù)類項目

從內(nèi)容來看，任務(wù)類和指標(biāo)類存在互補(bǔ)性特征，也是達(dá)到績效管理全方位覆蓋的最佳方式。除公司長期目標(biāo)以外，任務(wù)類內(nèi)容還需結(jié)合年度重點工作內(nèi)容，既可以參考董事長（總經(jīng)理）工作報告，也可以參考年度工作或相關(guān)計劃。

3.扣減類項目

以不符合企業(yè)規(guī)章制度的行為作為該項目的主要考核對象，除了安全生產(chǎn)和基層黨組織建設(shè)以外，還涉及財務(wù)制度與廉潔勤政等方面。

（五）部門及員工績效考核

1.考核周期

部門及員工績效考核周期為月度評估、季度考核、年度考核。

2.考核方式

（1）部門考核（2）員工考核

考核周期考核方式 考核內(nèi)容 考核主體月度 評估 月度重點工作自評分管領(lǐng)導(dǎo)提出分?jǐn)?shù)扣減及優(yōu)化建議季度 考核重點工作完成情況（20%）部門級KPI（30%）公司級KPI（50%） 董事長（50%）分管領(lǐng)導(dǎo)（50%）年終 考核 部門級KPI（40%）公司級KPI（60%）

考核周期考核方式 考核內(nèi)容 考核主體月度 評估 月度重點工作自評部門經(jīng)理提出分?jǐn)?shù)扣減及優(yōu)化建議季度 考核 重點工作完成情況（50%）崗位級KPI（50%） 部門經(jīng)理（100%）年終 考核 崗位級KPI（80%）部門級KPI（20%）

（六）績效結(jié)果反饋及應(yīng)用

1.績效結(jié)果反饋

完成績效考核之日起，績效管理委員必須在一周時間里完成向員工傳達(dá)考核結(jié)果的任務(wù)，并聯(lián)系員工溝通，闡述員工該階段的工作狀況，指出工作亮點，并解釋被考核原因，同時接受員工疑問并進(jìn)行恢復(fù)。當(dāng)員工對考核結(jié)果有異議，可提出績效申訴。

2.績效結(jié)果應(yīng)用

（1）薪酬獎勵

S公司主要實施績效工資制，以績效結(jié)果決定最終薪酬，該類應(yīng)用形式更具直觀性與有效性。

以季為單位，績效工資的計算公式為：季度績效工資基數(shù)×季度績效得分/100

以年為單位，績效工資的計算公式為：年度績效工資基數(shù)×獎勵系數(shù)×部門年度績效得分/100

（2）人事決策

在評價績效管理結(jié)果的同時，充分考量員工個人的發(fā)展前景，除了內(nèi)聘專家和后備人才庫外，還要根據(jù)員工年度績效的綜合評估結(jié)果進(jìn)行崗位調(diào)動，展示績效管理重視員工發(fā)展的意義。此外，員工調(diào)動和升職也要以此為準(zhǔn)，切實發(fā)揮績效結(jié)果的作用。

四、結(jié)論

本文通過分析S公司具體情況，提出了建立績效管理系統(tǒng)的方法。通過專門設(shè)立績效管理結(jié)構(gòu)的方式，一方面完善推行績效管理方法的制度規(guī)章，另一方面加大相應(yīng)的宣傳力度，圍繞目標(biāo)管理與KPI指標(biāo)法構(gòu)建績效管理指標(biāo)庫，以企業(yè)、部門和員工為中心確立三級績效指標(biāo)體系。除了計劃、考核與應(yīng)用以外，還可在PDCA的基礎(chǔ)上闡釋績效管理體系的落實、反饋與改進(jìn)等，但績效考核體系的建立和實施是一項艱巨又復(fù)雜的項目，因為本人能力有限，同時受資料來源限制和時間的限制，研究成果可能存在一些局限性和片面性的特點，但是希望本文能對S公司的績效考核體系設(shè)計有所啟發(fā)和幫助。