周輝

【摘要】360度考評法又稱為全視角考核法，其特點是通過被考評者的上級、同事、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。本文就以筆者所在的公司為例，共同探討如何在企業(yè)中進行360度考評實施。

【關(guān)鍵詞】360度考評法?管理人員?實施

一、X公司背景介紹

X公司是一家大型國有服務(wù)型企業(yè)，目前在全國二十余個大中城市擁有近21家子公司與分公司，員工三萬余名，公司每年以30%的速度快速增長。隨著公司的快速增長，對人才需求越來越大，同時要求也越來越高，為了更好的承接公司公司發(fā)展戰(zhàn)略，支持業(yè)務(wù)快速發(fā)展，公司將中高層管理人員的360度考評工作確定為管理人員能力提升的重要舉措，并且將考評的結(jié)果作為未來中高層管理人員培訓(xùn)和培養(yǎng)的重要依據(jù)。

二、360度考評在公司中的組織實施

360度測評是根據(jù)上級、同級、下級和參與測評者自己的評價，對其進行多角度的考量，全面反映能力狀況，從而明確其個人優(yōu)勢與發(fā)展領(lǐng)域。同時參與測評者通過閱讀考評結(jié)果報告，提高對自身能力的認識，從而更有針對性地發(fā)展自身能力。為了有效的實施360度考評工作，公司主要從以下幾個方面進行組織實施。

（一）前期準備

1、成立專家小組

公司在實施績效考核前，就成立了由副總帶隊，從各部門抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干，同時引進外部的專業(yè)咨詢公司，共同組成考評實施小組。通過從高層帶隊，外部專家隊伍介入來提高大家對考評工作的重視。

2、建立考評制度

為了確?？荚u結(jié)果能夠最終達成目標，同時確保在考評實施過程中，能夠保持標準的統(tǒng)一性、操作的規(guī)范性，需要就考評對象、考評時間、考評比重、結(jié)果面談等進行約定。同時根據(jù)考核對象的不同，評估結(jié)果所占比重亦有所不同：

（1）直接和間接上級選取2-3名擔任評估人員，評分占比60%-70%。

（2）橫向崗位選取1-2名擔任評估人員，評分占比10%。

（3）直屬下級選取2-3名擔任評估人員，評分占比20%-30%。

3、培訓(xùn)組織

考評小組在正式推行360考評前，首先編制了統(tǒng)一的培訓(xùn)課件，由考評小組內(nèi)的成員擔任講師，到相關(guān)部門進行360考評方法組織實施培訓(xùn)，讓目標成員了解什么360度考評、如何組織實施、考評作用以及結(jié)果如何運用。通過培訓(xùn)，提升了公司各級管理干部對360考評的認識，不但使考評工作順利按照標準要求執(zhí)行，同時也降低大家對新項目的抵觸，推動績效考評工作的順利進行。

同時，在考評實施前，我們也需要對考聘者進行培訓(xùn)。由于考評者認知水平、情感因素、信息量等因素的影響 ，有可能會導(dǎo)致評價結(jié)果的不準確 ，因此需要對評價者進行指導(dǎo)和培訓(xùn) ，以達到良好的考評效果。

4、根據(jù)崗位層級、崗位要求及工作內(nèi)容，設(shè)定不同的考評維度

由于每個管著者所處的層級不同，那么他所對應(yīng)的考核維度也不盡相同，甚至同一部門不同崗位，他所對應(yīng)考核維度都會有所不同，所以針對不同的層級、不同的部門甚至不同的崗位，需要設(shè)定不同的評價指標庫，同時針對每個指標建立評分標準和評分細則，確保在實施過程中，我們不但能夠根據(jù)目標崗位實際要求，從評價指標庫中選取具體的指標，同時可以針對每個指標進行有效的評價，確保評價的統(tǒng)一性和有效性。

（二）考評實施

在前期準備工作完成后，按照時間節(jié)點，根據(jù)前期設(shè)定的相關(guān)細則進行考評，對于考評實施，我們需要重點注意的是考評工具的使用。目前，大多數(shù)企業(yè)HR工作還未使用HR系統(tǒng)平臺，部分企業(yè)績效考核工作還停留在紙質(zhì)打分階段，工作量大、效率低、準確率無法保證，而且受考評者綜合能力水平的限制，在后期容易流于形式。

360考評由于單個人涉及的評分者眾多，為了保證考評的有效實施，在考評前，需要建立E-HR平臺，或者利用Excel建立評分系統(tǒng)。

（三）考評結(jié)果匯總及分析

考評評分結(jié)束后，根據(jù)評分結(jié)果，對各個測評人結(jié)果進行匯總，最終形成考評報告。考評報告主要包含以下內(nèi)容：

1、考評報告

考評報告主要根據(jù)被考評者的測評維度結(jié)果，形成的總體評估，目的是直觀、概括地介紹被考評者在各項能力上的評價結(jié)果。

2、測評維度具體評分

測評維度具體評分是關(guān)于測評者每個能力項的詳細評價，對于每項能力的定義、被測評者自己、上級、同級和下級對被測評者的評價分數(shù)，通過圖表的方式進行清晰的展示。

3、優(yōu)劣勢分析

通過前面數(shù)據(jù)并對數(shù)據(jù)結(jié)果進行分析，根據(jù)四象限法則，將分析結(jié)果分為共識的優(yōu)勢、未意識到的優(yōu)勢、盲點、障礙進行強制分布。

（1）共識的優(yōu)勢領(lǐng)域：“共識的優(yōu)勢領(lǐng)域”是指個人得分在所有維度中評分結(jié)果排序靠前，同時自我評分也較高的勝任素質(zhì)維度。

（2）未意識到的優(yōu)勢領(lǐng)域：“未意識到的優(yōu)勢領(lǐng)域”是指個人得分在所有維度中評分結(jié)果排序靠前，但自我評分較低的勝任素質(zhì)維度。

（3）個人發(fā)展盲點領(lǐng)域：“個人發(fā)展盲點領(lǐng)域”是指個人得分在所有維度中評分結(jié)果排序靠后，但自我評分較高的勝任素質(zhì)維度。

（4）個人發(fā)展障礙領(lǐng)域：“個人發(fā)展障礙領(lǐng)域”是指個人得分在所有維度中評分結(jié)果排序靠后，同時自我評分較低的勝任素質(zhì)維度。

（四）考評反饋

績效反饋是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。一般采用BEI訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI，是一種開放式的行為回顧式探索技術(shù)，是揭示勝任特征的主要工具）。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結(jié)果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋在績效考核結(jié)束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。

1、前期準備

做好訪談?wù)f明，告訴被訪談?wù)咴L談的目的、意義以及需要注意的?內(nèi)容等，便于訪談工作的順利進行。

（1）了解被訪談?wù)叩脑敿毿畔ⅰ?/p>

（2）根據(jù)被訪談?wù)叩目荚u結(jié)果，建立訪談提綱。

2、訪談中訪談程序

（1）建立訪談氛圍：根據(jù)訪談對象的特點，針對性建立適宜對話的氛圍，確保訪談對象可以放開來談。

（2）再次確認被訪者基本信息，為管理干部檔案建設(shè)提供信息，同時使被訪談?wù)哂性捒芍v，便于切入話題。

（3）以事實為依據(jù)，與被訪談?wù)叽_認個人優(yōu)勢與不足，對表現(xiàn)好的地方給予充分個肯定，對不足的地方溝通確認原因，并提出改進方式和改進期限;

3、結(jié)果確認

（1）面談準備：明確面談需要達到的目標;確定面談時間、地點、資料、計劃開場、談話及總結(jié)結(jié)束方式;下屬準備資料，做好自我考核。

（2）面談過程：面談形式：引導(dǎo)下屬講述對自身的看法，雙方以平等的方式進行討論;面談目標：面談以最終達成一致的看法和改進計劃。

（3）確定改進計劃：確定考評結(jié)果，雙方就考評結(jié)果達成一致，并簽字確認;提出改進計劃，就被考評者的工作弱項進行討論，提出改進計劃;改進計劃，確定具體的行動計劃來實施改進。

三、結(jié)論

綜上，360考評方法是一個系統(tǒng)的考評方法，通過實施360考評，從員工個人的角度講，它能夠有效識別個人的優(yōu)勢與不足，通過不斷地改進提升，能夠讓個人的綜合素質(zhì)水平不斷提高。從公司整體角度來看，通過實施360度考評，它能夠準確的識別出公司內(nèi)部的關(guān)鍵人才，為公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強有力的支持。

參考文獻：

[1]王雅賢.談360度績效考評方法的有效應(yīng)用.蘭州大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2009（06）.

[2][美]拉斯洛﹒博克.重新定義團隊.中信出版集團，2015.