馬令科

[摘 要]在當前錯綜復雜的經(jīng)濟環(huán)境下，煤炭行業(yè)作為國家老牌支柱產(chǎn)業(yè)，如何充分發(fā)揮薪酬激勵的有效性，提升員工工作積極性、主動性，并從整體上提高績效水平是每一個煤炭企業(yè)共同關(guān)注的話題。本文通過對國有煤炭企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理激勵體系進行研究、分析，綜合薪酬戰(zhàn)略激勵管理理念，對國有煤炭企業(yè)現(xiàn)行薪酬政策激勵有效性不足原因進行分析，并提出相應建議，以期通過本文對今后國有煤炭企業(yè)開展薪酬激勵效果改善工作提供一些新思路。

[關(guān)鍵詞]國有煤炭企業(yè);薪酬管理;薪酬激勵性

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.20.046

[中圖分類號]F272.92;F426.21[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2019）20-0-02

1 ? ? 國有煤炭企業(yè)薪酬激勵性研究背景及意義

美國管理學大師德魯克曾說，“企業(yè)管理最終會轉(zhuǎn)化成對人的管理”。在高度經(jīng)濟全球化及市場競爭愈發(fā)激烈的今天，許多企業(yè)甚至將人力資本作為企業(yè)第一資源，而人力資源管理水平的高低也逐漸成為企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。在人力資源管理中，薪酬是吸引、激勵、發(fā)展與留住人才最直接有效的工具。經(jīng)過調(diào)查和查閱文獻發(fā)現(xiàn)，國有煤炭企業(yè)薪酬管理體系經(jīng)過幾十年的實踐改進，已取得明顯成效，但由于長期體制慣性作用，仍存在部分問題導致不能充分發(fā)揮薪酬激勵的有效性。因此，國有煤炭企業(yè)在原有薪酬管理體系上進行調(diào)整，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定薪酬政策，從而支持并幫助企業(yè)保持人力資源管理的競爭優(yōu)勢。

2 ? ? 國有煤炭企業(yè)薪酬激勵性研究方法分析

2.1 ? 文獻研究法

文獻研究法指通過收集、鑒別、整理文獻，并通過對整理出來的文獻進行研究形成客觀事實的科學認識方法。文獻研究法具有以下優(yōu)勢，一是文獻研究法相比其他調(diào)查方法更節(jié)省人力、物力和財力，文獻研究是在前人的研究基礎(chǔ)上進行調(diào)查、分析，可以通過較少的投入獲得充實的材料;二是文獻研究法不受地域限制，本文通過查閱煤炭板塊核心期刊，可以廣泛收集到諸多國有煤炭企業(yè)薪酬激勵體系開展的具體做法;三是文獻研究法是一種間接性調(diào)查，避免了調(diào)查者與被調(diào)查者互動過程中存在的溝通誤差和信息失真;四是文獻研究法通過書面進行調(diào)查，書面性的資料往往經(jīng)過諸多校對，相比于口頭性調(diào)查可以獲得更加準確、可靠的信息，同時避免了口頭調(diào)查可能出現(xiàn)的記錄誤差;五是文獻研究法安全系數(shù)較高，文獻調(diào)查受外界制約較少。

2.2 ? 實地調(diào)研法

實地調(diào)研法指針對調(diào)研對象，在合理范圍內(nèi)展開調(diào)研工作。第一，通過實地調(diào)研法深入國有煤炭企業(yè)進行調(diào)研，獲得的資料及得出的結(jié)論具有很強的實用性和可操作性;第二，針對實際需要了解的問題進行深入調(diào)查，彌補文獻查閱法對薪酬激勵體系研究存在針對性不強的問題;第三，直接獲得第一手資料，資料的真實性較高。

3 ? ? 煤炭企業(yè)薪酬管理體系普遍存在的問題

3.1 ? 薪酬水平總體對外缺乏競爭性

國有煤炭企業(yè)一方面需要保證正常運營，另一方面需要承擔一定的社會責任，因此，大多煤炭企業(yè)往往會采用跟隨性薪酬策略。第一，這種薪酬策略會使企業(yè)在勞動力市場很難處于優(yōu)勢地位;第二，長期低于市場水平會引起企業(yè)員工不滿，導致生產(chǎn)效率下降;第三，容易造成高技能人才流失。

3.2 ? 薪酬激勵體系的平衡失調(diào)

對于煤炭企業(yè)長期激勵工資而言，往往用在對高層管理人員或高級專業(yè)技術(shù)人員的激勵上，工作的出發(fā)點和重點在于員工多年努力的成果上。短期激勵工資通常采取比較特殊的績效標準，往往與階段性的生產(chǎn)任務、掘進任務相掛鉤。煤炭企業(yè)針對短期激勵工資方面設計諸多科學、有效的措施，但是對于長期激勵關(guān)注不多。這樣不利于職工將個人與企業(yè)長久利益緊密結(jié)合，也不利于培養(yǎng)員工的主人翁責任感和參與意識。

3.3 ? 崗位工資缺乏公平性

在職工薪酬總額中，基礎(chǔ)工資占據(jù)著很大比例，而基礎(chǔ)工資是在企業(yè)內(nèi)部不同崗位或不同技能水平員工之間的比較?；A(chǔ)工資的差距在一定程度上決定員工的去留，決定著他們是否愿意額外進行培訓以提高自己的工作匹配度，決定著他們是否愿意承擔更多的崗位責任。目前，大多數(shù)煤炭企業(yè)還存在平均主義思想，內(nèi)部基本工資差距不明顯，不能充分調(diào)動員工的積極性和主動性，也不利于使員工自發(fā)進行培訓從而提升個人綜合素質(zhì)，間接影響工作效率，進而影響企業(yè)整體效率。

3.4 ? 薪酬分配體系調(diào)整不及時

薪酬體系需要結(jié)合外部變動進行及時調(diào)整，煤炭企業(yè)的人事成本較重，與市場整體環(huán)境結(jié)合并及時進行薪酬體系調(diào)整就愈發(fā)重要，只有將薪酬體系真正適應市場發(fā)展規(guī)律，才能使企業(yè)發(fā)展需要與員工激勵性保持高度一致。薪酬體系調(diào)整包括薪酬水平調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整以及薪酬構(gòu)成要素調(diào)整等幾個方面。但鑒于薪酬體系的重要性及設計的復雜性，目前大多數(shù)煤炭企業(yè)往往在薪酬體系調(diào)整方面不夠及時，在調(diào)整過程中缺乏科學性和全面性，進而影響薪酬制度的科學性、合理性和激勵性。

4 ? ? 國有煤炭企業(yè)薪酬激勵性對策

4.1 ? 平衡薪酬激勵體系

激勵工資指因員工部分或完全達到某一事先制定的工作目標而給予的獎勵。針對國有煤炭企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系普遍重視短期激勵的現(xiàn)象，可以針對不同崗位承擔的職責范圍進行劃分。高層管理者和高級技術(shù)人才應采用長期激勵為主、短期激勵為輔的措施，基層執(zhí)行者應以短期激勵為主、長期激勵為輔的措施。這樣可以使高層管理者和高級技術(shù)人員把精力放在資產(chǎn)凈收益、資產(chǎn)回報、礦可持續(xù)發(fā)展、一線生產(chǎn)施工工法的創(chuàng)新等長期目標上，避免高層管理者出現(xiàn)短視效應，同時也能保證基層生產(chǎn)人員將注意力集中在完成階段性的生產(chǎn)任務上。

4.2 ? 制訂彈性福利計劃

對于企業(yè)而言，福利可以為企業(yè)合理避稅、減少成本支出、提高員工工作效率、激勵員工，是企業(yè)吸引和保留人才的有效工具。福利對于員工而言，一方面可以保障員工的身心健康和家庭和睦，另一方面能夠增加員工對企業(yè)的認同感，提高員工對組織的忠誠度。靈活彈性福利計劃指企業(yè)在固定預算成本、國家及地方法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)，充分考慮員工自身需求，設計出一套讓讓員工可以有限度地自主選擇福利項目的制度。

4.3 ? 建立以績效薪酬為導向的考核機制

建立以績效薪酬為導向的薪酬考核機制，增加績效薪酬占比，在滿足內(nèi)部公平性原則基礎(chǔ)上，強調(diào)按績效分配，按勞分配，多勞多得，激發(fā)員工改善績效的積極性。國有煤炭企業(yè)績效考核從業(yè)者應當重視績效考核反饋環(huán)節(jié)，在階段性績效考核后及時開展與被考核者績效反饋工作?？隙ǚe極因素，對于不足之處共同探討，商榷出改進措施，共同在生產(chǎn)計劃基礎(chǔ)上制定下一階段生產(chǎn)任務，從而使員工明確自己的哪些行為或者工作還沒有達到企業(yè)預期，與職工共同探討下一階段績效考核任務，使他們更能接受和認同績效考核結(jié)果。

4.4 ? 及時調(diào)整薪酬

薪酬調(diào)整由薪酬水平調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整和薪酬構(gòu)成調(diào)整構(gòu)成，是薪酬管理針對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的變動采取的動態(tài)適應措施，也是薪酬管理適應企業(yè)戰(zhàn)略的重要核心。薪酬調(diào)整關(guān)注的是在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整中的利益再分配，關(guān)鍵是要求充分考慮薪酬激勵與企業(yè)發(fā)展之間的匹配關(guān)系，注重薪酬激勵與企業(yè)經(jīng)營及地區(qū)消費水平變動之間的密切聯(lián)系，關(guān)注分析企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展目標與經(jīng)營環(huán)境等因素，在上述情形發(fā)生時，及時進行薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平和薪酬構(gòu)成調(diào)整，從而保持薪酬激勵的彈性，使薪酬體系更能適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展并與市場靈活接軌。

4.5 ? 薪酬體系具有公平性

公平是薪酬戰(zhàn)略的目標，也是薪酬體系的基礎(chǔ)。薪酬體系的公平性可以分解為3個層面。第一層面是對外公平，指員工薪酬總水平的公平性，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應當確保員工在一段較長時間內(nèi)，獲得等于或者高于勞動力市場價格的薪酬水平。煤炭企業(yè)人事成本負擔較重，可以著重考慮提供諸如員工培訓、提供富有挑戰(zhàn)性的工作、提供晉升機會等非貨幣性收益。第二層面是對內(nèi)公平，指在員工基本薪資上的公平性，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應當確保員工一崗一薪、同崗同薪。第三層面是對員工公平，指員工績效與激勵工資上的公平性，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應當確保員工“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，通過員工績效和激勵工資充分體現(xiàn)員工對企業(yè)的貢獻率。

5 ? ? 結(jié) 語

現(xiàn)階段的經(jīng)濟形勢對于煤炭行業(yè)來說，既是機遇，又是挑戰(zhàn)。煤炭企業(yè)高層管理者面對市場不確定因素帶來的壓力有增無減，薪酬體系激勵的有效性在很大程度上助力于提升企業(yè)效率。國有煤炭企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的排頭兵，在完善薪酬激勵體系的工作上任重道遠。國有煤炭企業(yè)高層管理者需要與時俱進地結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、市場變化更新薪酬激勵理念，針對目前存在的問題制定出切實可行的措施，完善薪酬激勵體系，提升薪酬激勵的效用，助推國有煤炭企業(yè)更好發(fā)展。

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