馬平

摘 要 績效考核對提高企業(yè)的管理能力而言是重要一環(huán)，合理的績效考核指標(biāo)設(shè)置有利于實現(xiàn)集團規(guī)模效益，助推企業(yè)發(fā)展。因此為了更好地完成企業(yè)總部對下級企業(yè)的績效考核，需要設(shè)計一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系。本文主要介紹業(yè)績考核在企業(yè)發(fā)展中的重要性和目前存在的一些問題，并提出幾點優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞 業(yè)績考核 企業(yè)總部 問題 措施

一、引言

大型國有企業(yè)總部對下屬子公司都有比較嚴(yán)格的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，這也是目前比較合理的管理手段。然而現(xiàn)階段的國有企業(yè)在績效管理上暴露出一些問題，比如只看重短期經(jīng)濟效益忽視長遠發(fā)展?jié)摿?，或者因為下屬子公司較多而一概而論，忽視了個別子公司的實際特點，導(dǎo)致子公司存在過多短期行為等，對此要全面考慮企業(yè)對績效考核指標(biāo)的設(shè)置，助推企業(yè)全面發(fā)展。

二、業(yè)績考核在企業(yè)發(fā)展中的重要性分析

當(dāng)企業(yè)擴張壯大到一定階段后，必然會走上規(guī)模化的道路，例如在異地城市開辦分、子公司。當(dāng)公司快速發(fā)展、規(guī)模擴大時，組織開始跨地域、跨領(lǐng)域經(jīng)營，原有的一套績效體系不再適用新的企業(yè)現(xiàn)狀，可能指標(biāo)將更細化，可能考核內(nèi)容轉(zhuǎn)變，也可能由于組織擴大而層級增加，管理的深度、寬度、細度都增加。各方面的影響因素都導(dǎo)致績效體系面臨適應(yīng)性再造。從業(yè)績考核的重要性來說，上級對下級進行考核，首先是因為業(yè)績考核是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障，有利于所有下屬子公司朝一個方向發(fā)展;同時業(yè)績考核是上下級溝通的有效工具，尤其是財務(wù)工作方面，有利于了解相互的財務(wù)運行情況，更好地安排資金流轉(zhuǎn)。

三、企業(yè)業(yè)績考核中存在的主要問題

（一）單一的考核指標(biāo)

當(dāng)前不少企業(yè)考核下級單位的時候未結(jié)合其實際，太過注重短期效益，以至于最終的考核結(jié)果不僅未能反映其實際經(jīng)營情況，更沒有體現(xiàn)出經(jīng)營財務(wù)分析概念，甚至一些子公司面對嚴(yán)苛的考核目標(biāo)不得不做出違背職業(yè)道德的業(yè)務(wù)退讓?？傊?，單一的考核指標(biāo)不能只追求經(jīng)濟效益而忽視客戶的價值和公司成長發(fā)展，導(dǎo)致子公司和企業(yè)總部目標(biāo)不一致，無法獲得長期的競爭優(yōu)勢。

（二）考核和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不夠緊密

對企業(yè)而言，實現(xiàn)利益最大化是最終目標(biāo)，對子公司的考核也是為此目標(biāo)服務(wù)的。當(dāng)前企業(yè)績效考核未能和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，一直以子公司歷史經(jīng)營成績做比較，這是十分片面的，有的公司以成本為中心，有的以利潤為中心，還有的存在績效考核指標(biāo)設(shè)置是為實現(xiàn)高管薪酬激勵目標(biāo)而服務(wù)，直接導(dǎo)致績效考核和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，失去聯(lián)系。

（三）未考慮公司實際特點

比如未結(jié)合市場背景和經(jīng)濟環(huán)境等因素，單純地下達有關(guān)利潤和銷售等指標(biāo)，這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重地影響子公司的判斷。為了得到良好的績效評價，子公司不惜在市場營銷方面做出違背職業(yè)道德的事。如果子公司面臨的市場是新興市場，那么這樣做的結(jié)果只能是得不償失。

四、企業(yè)業(yè)績考核的完善優(yōu)化措施

（一）設(shè)置全面科學(xué)的考核體系

企業(yè)總部要結(jié)合子公司所處的發(fā)展階段和自身特點設(shè)置不同的績效考核指標(biāo)，另外要保證指標(biāo)設(shè)定之間存在差異，突出被考核對象的特色。具體來說，考核指標(biāo)的設(shè)置要界定于長期和短期、內(nèi)部和外部之間，要盡量多設(shè)置定量指標(biāo)，企業(yè)的財務(wù)和核心競爭力以及組織機構(gòu)等都要包括在評價指標(biāo)中，全面反映下級公司的運營、創(chuàng)新、管控和市場客戶服務(wù)度方面的情況。

（二）建立以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核體系

當(dāng)前的績效考核過于重視短期業(yè)績目標(biāo)，以至于下級單位在業(yè)務(wù)開拓中急功近利，對此必須發(fā)揮企業(yè)總部戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，在績效考核上以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，子公司的業(yè)務(wù)開拓必須以其為導(dǎo)向，綜合考慮母子公司的實際情況，區(qū)別子公司不同發(fā)展階段的經(jīng)營數(shù)據(jù)，在企業(yè)戰(zhàn)略不同階段設(shè)置不同指標(biāo)，而不是僅以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果為導(dǎo)向。另外要實時評估企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展情況，考察所設(shè)定績效考核目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的黏合性，使考核體系多一些激勵政策，不僅能夠使母公司充分考核子公司的經(jīng)營情況，還能夠激發(fā)其積極性，提高生產(chǎn)效率。

（三）結(jié)合公司實際情況設(shè)置考核指標(biāo)

鑒于目前的考核指標(biāo)不能完全反映出子公司的運轉(zhuǎn)情況，所以在設(shè)置考核目標(biāo)的時候，要根據(jù)子公司經(jīng)營特點選擇考核指標(biāo)，提高針對性，結(jié)合子公司的定位和市場發(fā)展方向，引導(dǎo)其在這方面的核心競爭力得到提升;另外，對子公司所處階段要有充分的判斷，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，子公司也可以設(shè)置自行考核側(cè)重點，和考核工作相互配合，在彌補自身不足的同時提高運營能力。

五、結(jié)語

績效考核是上級企業(yè)對下級企業(yè)運行發(fā)展情況的一種監(jiān)督檢查，是激勵其積極開拓市場、保證企業(yè)整體發(fā)展的重要手段。鑒于目前業(yè)績考核過程中存在的問題，要從績效考核指標(biāo)設(shè)置方面著手，根據(jù)子公司實際情況制定完整的考核體系，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益和價值最大化作出貢獻。

（作者單位為中國能源建設(shè)集團投資有限公司）

參考文獻

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