劉靜

摘 要 本文主要對省屬國有企業(yè)薪酬制度改革、中長期激勵機制建立、激勵引導強化等績效管理實踐進行闡述。

關鍵詞 國有企業(yè) 績效管理 激勵 考核

四川省國資委十余年內多次修訂省屬國企負責人經營業(yè)績考核辦法，逐步形成并完善了省屬國有企業(yè)功能分類考核，取得實質性進展。對于省屬國有企業(yè)（國有文化企業(yè)除外），將按照新的分類對其進行考核，即按照企業(yè)職責定位與經營狀況具體分為競爭性企業(yè)、功能性企業(yè)，并考慮企業(yè)發(fā)展階段和行業(yè)特點，確定不同考核重點，實行差異化考核。不同功能企業(yè)基本指標權重不同，競爭性企業(yè)基本指標的權重高于功能性企業(yè)。除了對國企年度經營的利潤總額、凈資產收益率、經濟增加值、國有資本保值增值率、總資產周轉率等基本指標進行考核外，還針對企業(yè)創(chuàng)新轉型、重大改革等重點任務設置鼓勵更多企業(yè)改革創(chuàng)新的專項指標，建立了與業(yè)績考核結果掛鉤的激勵約束機制，以做強、做優(yōu)、做大省屬國有企業(yè)。

四川華西綠舍建材有限公司（以下簡稱“公司”）作為一個競爭性省屬國有企業(yè)，為在激烈的市場競爭中實現(xiàn)經濟效益最大化、兼顧社會效益，轉型升級、優(yōu)化產業(yè)結構，達到企業(yè)“西部領先、全國一流的建材集成商”的目標，公司在多年內不斷探索和實踐，逐步形成了一套與國企管理相契合，又適合企業(yè)自身實際情況的績效管理方式。

一、實行薪酬制度改革，激發(fā)內生動力

公司首先在董事會下設“薪酬考核委員會”，在“薪酬考核委員會”下設“薪酬考核委員會辦公室”，打破“平均主義”“以人定薪”的薪酬慣例，建立“以崗定薪”的薪酬體系。公司以實現(xiàn)更高的客戶滿意度和創(chuàng)造更大的客戶價值為依據(jù)，以崗位核心價值確定崗位薪酬。在符合國有企業(yè)工資總額管理相關規(guī)定的原則下，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司經營狀況、員工貢獻、CPI水平等動態(tài)調整員工薪酬水平。公司主營產業(yè)的社會行業(yè)分工地位不斷下沉，對青年人才、優(yōu)秀人才的吸引力日趨下降，國有企業(yè)原本與市場化水平有較大差距的薪酬體系已嚴重制約企業(yè)人才隊伍的建設。公司以市場化水平為基礎確定崗位薪酬，使薪酬水平具有一定的市場競爭力，同時發(fā)放一系列具有國企特色的津補貼。例如，鼓勵員工不斷學習和成長的證書補貼（包括學歷補貼、職稱補貼、技能補貼、執(zhí)業(yè)資格補貼等）、工齡津貼，對新錄用的應屆畢業(yè)生發(fā)放的一次性安家費和租房補貼。在提高薪酬水平的基礎上強化對單位、部門、預算目標完成情況的考核。

二、高級管理人員薪酬與市場接軌，明確經營責任，注重績效管理

公司逐步實現(xiàn)高級管理人員薪酬水平與市場接軌。按照責權利相統(tǒng)一的要求，建立經營業(yè)績同激勵和約束機制相結合的考核制度，實行可追溯的資產經營責任制。按照企業(yè)資產保值增值、資本收益最大化和可持續(xù)發(fā)展的要求，依法考核高級管理人員的經營業(yè)績。根據(jù)國資委考核要求、公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算目標，結合所處的發(fā)展階段、全國同行業(yè)同類型企業(yè)水平，參考以往年度經營狀況，薪酬考核委員會辦公室初步確定年度經營業(yè)績目標指標提議值，由公司薪酬考核委員會討論通過，經公司董事會審議后執(zhí)行。公司每年對高級管理人員上年度經營業(yè)績目標完成情況進行專項審計，并按目標責任書的規(guī)定對高級管理人員年度經營業(yè)績目標完成情況進行計算，提出績效工資兌現(xiàn)議案，經薪酬考核委員會審定后兌現(xiàn)。

市場化選聘企業(yè)高速發(fā)展急需的特殊人才，不受限于現(xiàn)有的薪酬模式，實行更靈活的薪酬制度。在雙方協(xié)商一致的前提下，實行談判工作制，更側重高績效、高收入，更大程度地激發(fā)引進人才發(fā)揮作用。

三、深化改革改制，建立中長期激勵機制

公司積極響應國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經濟，建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的國有企業(yè)制度，促進企業(yè)響應做強、做優(yōu)、做大的號召，旗下已控股多家混合所有制企業(yè)。

新三板上市混合所有制子公司已實現(xiàn)了核心員工持股。對于未上市的混合所有制子公司，為在競爭市場環(huán)境中充分激發(fā)企業(yè)管理活力、吸引優(yōu)秀人才，增強國有經濟的競爭力，建立了市場化選人機制，并推行聘任制、任期制和經營目標責任制。按經濟增加值提取設置中長期特別獎勵基金，適時推行員工持股，將企業(yè)與員工的關系從利益共同體變成命運共同體，從而激勵其勤勉盡責地為公司長期發(fā)展服務。

通過深化改革來解決多年混合所有制發(fā)展實踐過程中暴露出的影響其再生發(fā)展的相關問題，從而提升混合所有制公司未來的經營活力及資源整合能力，進一步放大國有資本功能，實現(xiàn)國有資產保值增值，達到各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展的目的。

四、分解預算目標任務、強化激勵引導，促進高質量發(fā)展

全公司實行與預算目標掛鉤、基于平衡計分卡視角的目標責任考核制度。對于傳統(tǒng)意義上的“獎金”即績效薪酬，全部實行目標責任考核。按照國資委的考核要求、企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃確定年度預算目標，包括營業(yè)收入、EVA、資金回收等。結合年度預算目標、資產負債率、凈資產收益率、市場合同金額、廢品率等，構建第一層次以財務維度為主要視角的考核。同時根據(jù)國務院國資委公布的《企業(yè)績效評價標準值》，在盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長等企業(yè)指標較差的方面加大考核權重。根據(jù)重點工作、安全環(huán)保、學習與成長指標，內部流程管理、黨群工作等評價性考核指標，在第一層次考核的基礎上附加獎罰，采取負面清單的方式作為第二層次考核。預算目標的分解和考核覆蓋了公司全體人員，以平衡計分卡為視角的目標責任考核設計使整個公司行動協(xié)調一致，有力保障了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

五、結語

通過多年實踐和探索的國有企業(yè)績效管理對企業(yè)發(fā)展起到了積極的推動作用，公司的營收規(guī)模和盈利水平大幅增長，混合所有制公司營收占比和利潤貢獻逐步提高。隨著企業(yè)規(guī)模增長，跨區(qū)域、新業(yè)務公司拓展后的集團化發(fā)展，各項管控趨于復雜，這時企業(yè)應將全面預算管理和績效管理有機結合，用好信息化手段，加強績效過程管理，促進企業(yè)管理效率和效果雙提升。同時要持續(xù)構建合理和有效的選人用人、薪酬激勵機制，提升國有企業(yè)內生活力和動力，以做強、做優(yōu)、做大國有企業(yè)。

（作者單位為四川華西綠舍建材有限公司）