吳京育　張雯

摘要：隨著全球經(jīng)濟的迅速發(fā)展，中國企業(yè)也隨之快速發(fā)展，新的經(jīng)濟形勢讓中國企業(yè)的目光開始轉(zhuǎn)向國際市場以獲得更多的發(fā)展機遇。中國企業(yè)步入國際市場，在全球范圍內(nèi)整合優(yōu)質(zhì)資源，有助于推動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)機構(gòu)升級，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。本文以西王食品2016年的海外并購事件為案例，系統(tǒng)分析了企業(yè)海外并購中可能遇到的估值、融資和支付三類財務(wù)風(fēng)險以及針對風(fēng)險財務(wù)的措施，希望借此能夠給同類企業(yè)海外并購提供一定的參考借鑒。

關(guān)鍵詞：海外并購? ?財務(wù)風(fēng)險? 風(fēng)險控制? 西王食品

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，得益于發(fā)達的交通和信息技術(shù)，全球企業(yè)之間的交互進一步加強。而我國開放的經(jīng)濟形勢和穩(wěn)定的政治環(huán)境則給我國企業(yè)創(chuàng)造了快速發(fā)展的機遇，中國企業(yè)在全球企業(yè)的實力不斷加強。與之相反的是，2018年金融危機的重創(chuàng)，讓國外很多企業(yè)受到重創(chuàng)，生存困難，難以維繼。這為我國企業(yè)擴展企業(yè)實力，提高國際影響力提供了難得一遇的發(fā)展機遇，為了實現(xiàn)與國際市場快速接軌，海外并購已經(jīng)發(fā)展推動我國企業(yè)融入經(jīng)濟全球化的重要方式之一。財務(wù)風(fēng)險作為海外并購中的重要風(fēng)險之一，必須加強對海外并購財務(wù)風(fēng)險的研究分析。本文以2016年西王食品的海外并購為案例，并在此基礎(chǔ)上系統(tǒng)研究分析了企業(yè)開展海外并購可能遇到的財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)對措施以及啟示，希望能夠依照此給未來我國同類型企業(yè)再開展海外并購時提供一定的借鑒和參考建議，以幫助他們站在前人的肩膀上更好地完成企業(yè)海外并購。

二、理論基礎(chǔ)

（一）財務(wù)風(fēng)險

1. 海外并購財務(wù)風(fēng)險定義。企業(yè)海外并購的財務(wù)風(fēng)險定義有狹義和廣義之分，狹義指的是企業(yè)由于跨國并購活動通過財務(wù)杠桿進行融資而導(dǎo)致財務(wù)狀況變的不確定;廣義指的是企業(yè)跨國并購由于涉及到目標企業(yè)的可行性分析、目標企業(yè)價值的評估、定價方式的確定、資金的籌措、債務(wù)的償還等財務(wù)活動會引起的企業(yè)財務(wù)狀況不確定。

2.財務(wù)風(fēng)險分類。其一，估值風(fēng)險。估值風(fēng)險是跨國并購準備階段的重要的風(fēng)險之一，對目標企業(yè)進行合理估值并確定一個買賣雙方都能接受的交易價格對于企業(yè)能夠成功實現(xiàn)并購的關(guān)鍵因素。如果估值過高，對于并購方來講，支付大量資金的背后可能是龐大的債務(wù)危機，并購以后可能對自身企業(yè)的發(fā)展都會帶來巨大的影響;如果估值過低，難以滿足被并購方股東們的心理預(yù)期，并購根本不能得以開展。

其二，融資風(fēng)險。因為海外并購涉及的交易金額通常都比較大，且要求現(xiàn)金支付，因此融資風(fēng)險又是企業(yè)并購面臨的又一個重要風(fēng)險。一方面無法確定企業(yè)能否及時通過合理的渠道獲得足夠的并購資金，另一方面無法準確保證企業(yè)做出了正確的融資決策，符合企業(yè)的實際經(jīng)營情況且能夠?qū)⑷谫Y風(fēng)險控制在最低水平。關(guān)鍵點在于，企業(yè)進行融資以后，能夠確定合理的融資結(jié)構(gòu)，是否有能力在規(guī)定的支付時間內(nèi)按時償還債務(wù)。

其三，支付風(fēng)險。并購雙方確定并購方案及并購價格后，就會進入支付環(huán)節(jié)。海外并購可能采取的支付方式有現(xiàn)金支付、股權(quán)支付和杠桿支付三種方式?，F(xiàn)金支付簡單快捷，并購企業(yè)支付現(xiàn)金后可能迅速接受對方企業(yè)，但是一般海外并購涉及的現(xiàn)金數(shù)額巨大，并購企業(yè)一次性支出大量現(xiàn)金，容易引發(fā)債務(wù)危機。而股權(quán)支付以股權(quán)換資金，雖然不需要支付現(xiàn)金，但是讓渡股權(quán)可能會影響對企業(yè)的控制力。杠桿支付以借債來籌備資金，卻不可避免的讓企業(yè)背負了巨大的債務(wù)負擔(dān)。

（二）并購動因相關(guān)理論

隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，并購的重要性也逐漸加強，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度來看，并購的動因理論一般有如下幾個：

1.規(guī)模經(jīng)濟動因理論。1890年，馬歇爾提出規(guī)模經(jīng)濟理論提出，企業(yè)的單位成本會隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大而減少，進而獲得更高的利潤和經(jīng)濟效益。企業(yè)為了擴大自身發(fā)展的規(guī)模，通過并購方式來擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，減少運營成本，進而提升企業(yè)的發(fā)展能力。從規(guī)模動因角度分析，西王食品并購Kerr公司有助于提高其生產(chǎn)和銷售能力，推動企業(yè)降低單位生產(chǎn)成本，實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)濟發(fā)展。

2.協(xié)同效應(yīng)理論。1988 年，韋斯頓提出協(xié)同效應(yīng)理論，認為并購是可以通過協(xié)同發(fā)展來提高效率的。協(xié)同效應(yīng)如同“1+1>2”，即并購后的全部企業(yè)生產(chǎn)總量大于并購前的生產(chǎn)總合。對并購公司來說，并購可以加強并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)，促進雙方在經(jīng)營、財務(wù)及管理方面的協(xié)同效應(yīng)。而此次西王食品之所以如此積極的推進Kerr公司并購，很大程度是為了聯(lián)合Kerr公司生產(chǎn)力量，發(fā)揮企業(yè)協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)其打造健康食品大平臺的全球戰(zhàn)略化目標。

三、概況分析

（一）并購雙方公司簡介

1.西王食品公司介紹。山東西王食品有限公司從2010年開始主攻玉米油的宣傳和銷售，經(jīng)過多年建設(shè)，西王食品公司已經(jīng)建立了國內(nèi)最大的，被譽為“中國玉米油城”的玉米胚芽油專業(yè)生產(chǎn)基地。 目前西王食品公司已經(jīng)開發(fā)形成了玉米油、橄欖油、菜籽油、亞麻籽油等一系列健康油種，擁有國內(nèi)首屈一指的玉米胚芽油生產(chǎn)線，實現(xiàn)了全自動化生產(chǎn)加工，成為了食用油行業(yè)的龍頭企業(yè)，產(chǎn)品遠銷歐洲、美洲、非洲及中東的十幾個國家和地區(qū)。

2.Kerr公司介紹。加拿大Kerr公司是一家專注于運動和減肥兩個領(lǐng)域的企業(yè)，主營產(chǎn)品為生產(chǎn)運動健康食品，Kerr公司旗下有MuscleTech、Hydroxycut等7個運動營養(yǎng)產(chǎn)品品牌和體重管理產(chǎn)品品牌。其中以MuscleTech、SixStar兩個品牌最為知名， MuscleTech在美國市場擁有較高的市場占有率，產(chǎn)品遠銷全球80個國家和地區(qū)。

（二）西王食品海外并購過程及海外并購動因

2016年4月，西王集團在得知Kerr公司尋求合適買家的消息，開始對Kerr公司進行調(diào)查分析，通過專業(yè)機構(gòu)的分析，西王集團高層認為Kerr公司行業(yè)潛力巨大，品牌價值高，具有高獲利能力，屬于非常好的收購對象且符合西王集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，于是開始參與Kerr公司的競購。

3.合理制定支付計劃。由于并購雙方所屬不同國度或地區(qū)，因此現(xiàn)金支付是海外并購中最常見的支付方式。但是，無論并購方企業(yè)經(jīng)濟實力多強，一次性支出這樣一筆龐大的現(xiàn)金大部分并購企業(yè)都需要進行債務(wù)融資獲取。這樣就可能讓并購方承擔(dān)巨大的債務(wù)負擔(dān)。無法更改支付金額，那么適當(dāng)延長付款時間，分期支付就是很多并購方企業(yè)財務(wù)的方式。此次并購，西王食品支付時間延長至3年，一定程度上延長了西王食品籌集資金的時間，減輕了其一次性籌集現(xiàn)金帶來的壓力，讓其可以獲得更多的時間來對并購進行規(guī)劃和安排。并且，分期支付也是企業(yè)降低并購成本的一種方式。除了可以在時間上安排，并購還需要考慮多種形勢的融資，根據(jù)企業(yè)負債情況，安排合理的償債支付順序，根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)負債期限結(jié)構(gòu)進行有效的預(yù)測分析，并在支付的時間點上安排對應(yīng)的可償債資產(chǎn)，規(guī)避可能出現(xiàn)的支付風(fēng)險，控制支付相關(guān)的風(fēng)險。

4.加強財務(wù)機構(gòu)和制度整合。企業(yè)海外并購不可避免的涉及到雙方企業(yè)的合并組合，并購雙方的資源要重新整合和調(diào)整。國外企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)雙方在機構(gòu)設(shè)置和制度建設(shè)上都有著較大的差異，因此要將并購雙方整合成為一個企業(yè)，首先需要在財務(wù)、制度上實現(xiàn)統(tǒng)一。在堅持企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，綜合考慮財務(wù)機構(gòu)合并和公司制度的統(tǒng)一與更新。既要針對企業(yè)的資產(chǎn)、投資、利潤和財務(wù)報告等建立一套統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，又要根據(jù)整合后的財務(wù)組織機構(gòu)和組織體系確定財務(wù)制度和管理人員分配，明確并購雙方的工作交接計劃、交接原則。

5.準備多套并購方案。海外并購涉及資金數(shù)額龐大，并涉及多方勢力，因此，海外并購?fù)ǔ６紩M行相當(dāng)長的一段時間。而在這段時間里，并購雙方所處的政治、經(jīng)濟環(huán)境可能會發(fā)生一定的變化，對并購方案產(chǎn)生較大的影響。因此，在準備并購方案時，僅僅準備一套并購方案是遠遠不夠的，必須要做好多套備選方案，隨時根據(jù)環(huán)境變化改變選用適合的并購方案。西王食品在此次并購中正遇上證監(jiān)會發(fā)布再融資新規(guī)，給西王食品原計劃實行的非公開發(fā)行的議案帶來了影響。這種情況可能是并購雙方在事情發(fā)生之前難以預(yù)料到的，必須提前準備好多套備選方案，然后根據(jù)實際情況需求選取、融合適用強的方案以更好的適用并購實施環(huán)境。

五、結(jié)論

交通技術(shù)的進步、通訊技術(shù)的發(fā)展讓全球企業(yè)快速融合、交互發(fā)展。企業(yè)間不分國際的融合開始不斷加強，國內(nèi)很多企業(yè)為了能夠迅速壯大企業(yè)規(guī)模和實力，快速發(fā)展企業(yè)的協(xié)同作用，開始通過并購的方式推動企業(yè)走進國際舞臺，在全球市場上占據(jù)一席之地。本文借助2016年西王食品的海外并購案例，系統(tǒng)分析了在海外并購過程中企業(yè)可能遇到的財務(wù)風(fēng)險問題，以及可采取的應(yīng)對措施，并進一步升華得出了相應(yīng)的發(fā)展啟示，希望能夠為今后我國企業(yè)海外并購貢獻參考價值。但是，本人的知識能力有限，并沒有實際參與過類似的海外并購事件，實踐性不足，缺少對相關(guān)行業(yè)的針對性分析。因此，對企業(yè)海外風(fēng)險并購可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險問題依然不夠深入和完善，還需要進一步的研究和分析。

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（作者單位：遼寧對外經(jīng)貿(mào)學(xué)院）