文/吳 越 舟

策略：早介入、深解讀、優(yōu)方案

國際項目管理協(xié)會前主席保羅·格雷斯曾說過:“當今世界，一切皆是項目，一切都可以看作項目。”華為戰(zhàn)略營銷的關鍵性策略就是項目化營銷，華為不強調(diào)個人英雄主義，強調(diào)的都是“群狼戰(zhàn)術”，建立欲望強烈、分工合理、高效運作的項目團隊，開展“多專業(yè)的團隊運作模式”，使負責客戶關系的客戶線、負責技術研發(fā)的產(chǎn)品線、負責供應鏈與服務的交付線，三線目標一致，高度協(xié)同，專業(yè)而有專長，分工而有協(xié)作，在同一個方向上聚力奮戰(zhàn)，最終達成項目成果。這樣做不僅能在第一時間洞察到潛在項目的戰(zhàn)略機會點，還能系統(tǒng)掌控項目流程和細節(jié)，并善于總結經(jīng)驗教訓，逐步提升項目化營銷運作的嫻熟度與成功率。

項目化營銷的起點是發(fā)現(xiàn)、識別和確定項目機會。一般來說，項目機會點的來源因素是多樣的，如來源于政府宏觀政策的調(diào)整、行業(yè)環(huán)境變化、競爭對手（友商）戰(zhàn)略變化等，這種項目機會來源于外部因素，比較被動，帶有偶然性。華為更注重的是主動創(chuàng)造項目機會，通過洞察客戶、競爭與自身三個維度（3C），即營建長期客戶關系，以研究客戶需求，找準客戶痛點，研究自身產(chǎn)品價值呈現(xiàn)；同時研究競爭對手，注重搜集和分析這三方面的情報信息，才能發(fā)現(xiàn)項目機會，

只有在早期果斷介入，營銷才有戰(zhàn)略意義；只有給客戶整體經(jīng)營算命，才能捕捉到潛在項目機會。提供有價值的解決方案，制定壓制競爭對手的策略。

1.早介入是指先下手為強。

客戶項目采購機會一般分布在三個階段，早期客戶意識到存在的問題與挑戰(zhàn)，產(chǎn)生改變的需求；中期客戶根據(jù)需求生成投資計劃；后期向廠商發(fā)出投標邀請，進行談判簽約。在華為看來，如果從后期客戶招標階段再介入，戰(zhàn)略營銷的意義盡失，這時候不僅缺少對客戶的引導力與影響力，而且將面臨巨大競爭壓力，投入的成本劇增，而成功的概率驟減。

早期！早期！只有在早期果斷介入，營銷才有戰(zhàn)略意義。因此，早期透視，建立關系，把控住客戶經(jīng)營的“脈搏”至關重要。同時，也要讓客戶充分了解華為。上個世紀90年代，華為就要求客戶經(jīng)理必須把企業(yè)的兩份報紙—《華為人報》和《管理優(yōu)化報》，送給客戶的管理層，這兩份報紙既反映著華為人的精神風貌，又有內(nèi)部管理改進的真實呈現(xiàn)，將客戶引入“知之深，愛之切”的狀態(tài)。

2.深解讀是指給客戶綜合算命，解讀“痛點”。

撬動客戶項目的關鍵就是“洞察與解讀”客戶運營的瓶頸，讓客戶眼前一亮，腦洞大開。某國B電信運營商，主營固網(wǎng)和移動網(wǎng)，其基礎傳輸網(wǎng)絡設備大部分由朗訊提供，華為是剛剛進入B電信的新伙伴。華為發(fā)現(xiàn)B電信運行的朗訊設備大多超過10年，技術陳舊，設施老化，維護成本高。隨著幾家跨國電信運營商的進入，B電信的競爭壓力大增，決心對設備進行優(yōu)化，向華為表達了請其來參與研究和優(yōu)化的意愿。華為高度重視，調(diào)集一批專家，成立項目組，列為公司級重點項目。經(jīng)過深入交流，找到了客戶的痛點：老設備效率低，無法應對用戶需求；備件和維護費用高，帶寬無法支撐激增的業(yè)務。如原站點功能只支持語音業(yè)務，不支持未來數(shù)據(jù)等多業(yè)務發(fā)展；原網(wǎng)絡的大量小傳輸設備，占據(jù)了機房面積?？蛻艚?jīng)營的“痛點”被華為清晰地解讀了。

3.優(yōu)方案是指給客戶的方案要“應用優(yōu)化”與“互動優(yōu)化”。

“應用優(yōu)化”是指方案緊貼客戶的應用場景與實際情況，用方案的經(jīng)營與技術綜合性打動客戶?？蛻舻臎Q策團隊往往是由采購、技術、運營與維護資深專家構成的，方案要想讓他們“動心”，必須基于客戶核心需求，基于現(xiàn)實但又邁向未來的，從經(jīng)營、專業(yè)技術、運營與維護管理多個維度綜合考慮，“互動優(yōu)化”是指要與客戶充分互動，充分交流，引導客戶提出有效建議，并依據(jù)客戶建議完善方案。華為項目組在設備演示和測試方面做了大量工作，給B電信各層管理者的溝通卓有成效。客戶最終認識到華為方案無論是商業(yè)上，還是技術上，都具有系統(tǒng)性與持續(xù)性，B電信最終選擇了華為的設備。

任正非強調(diào)：項目管理是連排干部走向?qū)④姷谋匦拚n。各級干部要像考托福一樣，不計考試的次數(shù)，用業(yè)余時間通過。否則免除職務。

模式：多專業(yè)、高協(xié)同、超授權

1.多專業(yè)：指華為的項目營銷強調(diào)多部門、多專業(yè)的配合。市場如戰(zhàn)場瞬息萬變，營銷項目運行上會涉及不同業(yè)務單元協(xié)作，也會出現(xiàn)多種意外情況需要及時處置，這就要求組建專業(yè)化較高的項目團隊。華為的項目運營團隊，即由客戶經(jīng)理、技術專家、交付專家構成的“鐵三角”為核心，當然根據(jù)需要還可能默契的重要性。

3.超授權：指一線人員具有超出他們職位的決策權。項目化營銷的關鍵是時效性，如果一線營銷人員沒有相應的決策權限，就只能成為后方的“傳聲筒”。任正非提出“讓聽得見炮火的人做決策”的理念和要求，即讓一線擁有更多的決策權，有責、有權，以應對市場一線的千變?nèi)f化，后方配備的先進設備、優(yōu)質(zhì)資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時“發(fā)射”與“精準制導”。另一方面積極推動管理理念和方式的變革，即IBM顧問提供的關于項目管理的三個授權文件，使后方平臺成為服務前方的鑰匙。任正非強調(diào)，項目管理是連排干部走向?qū)④姷谋匦拚n。各級干部要像考托福一樣，不計考試的次數(shù)，用業(yè)余時間通過項目管理的考試，逐級考下去，直到科以上干部全部考試合格。通不過考試的，要免除職務。通過提升管理人員項目管理知識和能力，建立共同的理念和項目管理模式，深入開展項目化運作。

體制：全流程、鉆細節(jié)、慎總結

涉及多領域，四角、五角，都可進入項目團隊?？蛻艚?jīng)理營建客戶關系，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點，確認客戶需求。按照任正非的要求，客戶經(jīng)理要會做生意，加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件以及交付）的綜合能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領域要打通求助的渠道，提供解決方案；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌，最終實現(xiàn)端到端的高效交付。

2.高協(xié)同：指圍繞著項目成功必須處理好“關鍵人”強度與“相關人”廣度。這里的關鍵人可能是關鍵決策者，或是關鍵部門；相關人是指決策的影響者，或是相關部門。華為在項目實戰(zhàn)中也曾經(jīng)屢屢受挫，教訓慘痛，某國W電信公司（客戶）邀請華為與本公司的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品部進行方案交流，研討未來網(wǎng)絡規(guī)劃與設計，業(yè)務如何承載，華為產(chǎn)品部的兩位專家欣喜若狂，與客戶產(chǎn)品部的專家相見恨晚，溝通得非常順暢，解決方案得到了W公司產(chǎn)品部的高度認可。華為的兩位專家以為大功告成了，但他們忽視了客戶內(nèi)部權力斗爭的復雜性，而過于輕敵，沒有推動客戶線做“相關人”（或部門）的關系攻關，也沒有請我方技術支持部、計劃部、運維部做相應的支持配合工作。結果在方案日臻完善、W電信產(chǎn)品部表示滿意時，卻因W電信運維部門對華為產(chǎn)品的誤解而失敗。這充分說明項目化營銷無法單憑完善的解決方案和技術突破來贏得成功，必須發(fā)揮項目團隊多專業(yè)、高協(xié)同的配合能力，才能既突破客戶關鍵人（或部門），又兼顧到相關人（或部門）。這一失敗案例，再次說明了項目團隊協(xié)同與

華為構建的項目化營銷體制，包括全流程的打通，在細節(jié)上下功夫，不斷總結經(jīng)驗，分享交流，以組織化運作的理念，持續(xù)提升項目營銷能力。

1.全流程 ：指華為的項目化營銷運作強調(diào)“端到端”的全流程打通。也就是從客戶開始到客戶結束貫穿全流程，即項目前端從客戶處獲取需求信息，到后端項目竣工并收款，經(jīng)歷項目立項、投標競標、合同談判簽訂、生產(chǎn)制造、發(fā)貨安裝、調(diào)試運行、維護服務、項目總結等多個步驟，每個環(huán)節(jié)和階段都會牽一發(fā)而動全身，任何一個階段的失誤都可能對項目造成不可挽回的損失。事實上，導致項目失敗往往只需要一個要素，甚至是一個微不足道的細節(jié)失誤，這就要求項目的第一負責人要有一定的項目經(jīng)驗，要具備項目的統(tǒng)籌能力與全局思考，通過把控每1天、2天、3天……或每周的時間節(jié)點，關注與把控項目的全流程、全要素。

2.鉆細節(jié)：是指華為項目化營銷強調(diào)把控項目的每個細節(jié)，細節(jié)往往成為項目的轉折點。比如在項目投標的環(huán)節(jié)，最熟悉不過的莫過于標書的制作。華為在這方面積累了非常豐富的經(jīng)驗，但在某國P運營商一次招標中差點失手。當時華為志在必得，花費兩個多月制作的內(nèi)容完整準確、形式精美的標書，卻沒有得到客戶的好評。項目組立即分析原因，發(fā)現(xiàn)自身的標書過于“被動”，屬于客戶問什么就直接回答什么的簡單方式，對于客戶提出的問題，僅回答“滿足”、“部分滿足”或“不滿足”三種形式，沒有做“主動、積極、詳盡”的應對式回答，沒有對客戶關注的問題，做技術、商務與運營的延伸回答。華為項目組及時汲取教訓，修改標書，對于標書重點條款，在回答“滿足”的基礎上，附加后續(xù)技術與運營升級發(fā)展的條款；對于“部分滿足”部分，提出完整的綜合方案建議條款；對于“不滿足”部分，說明技術與商務偏離的理由，并在關鍵文件之后附以附件形式，詳細說明，并提供豐富的支撐和證明材料。這就為后來的順利中標奠定了堅實的基礎。

這一案例再次說明“魔鬼在細節(jié)中，幸運也在細節(jié)中”，鉆研并把控細節(jié)是項目成功的關鍵。

3.慎總結：指華為項目化營銷強調(diào)階段性的反思與總結復盤。尤其是針對失敗的案例，有人說華為犯錯快，但改正錯誤更快。當一個成功的項目完成后，很多企業(yè)的通常做法都是慶功。但當一個項目失敗后，很多企業(yè)就開始尋找下一個項目，他們忘掉了一個事實，失敗經(jīng)驗的價值往往大大超越成功經(jīng)驗，失敗項目的收尾總結和分享工作恰恰是至關重要的。只有這樣才能將寶貴的經(jīng)驗與教訓固化下來，在團隊中分享，并成為企業(yè)傳承的寶貴財富。華為在項目在收尾時，都要做好項目總結，沒有項目總結的項目不能關閉。

華為項目總結堅持“三講三不講”，即講問題不講成績，講主觀不講客觀，講自己不講別人，按此標準來評價項目總結。為保證項目營銷能力的持續(xù)進步，就要把項目總結的經(jīng)驗進行萃取、分享，實現(xiàn)項目營銷能力的迭代。為此，華為建立了一個名為任務大廈的工具箱，把完整的營銷項目，按流程和業(yè)務單元切割細分為一個個業(yè)務活動模塊，如按照項目機會管理、客戶關系、解決方案、商務、交付等建立相對標準化的操作流程和要求，這樣處于不同項目流程和環(huán)節(jié)上的項目成員，就可以對照自己的需求，選擇與自己當下從事項目任務相關的活動模塊，就容易把成功的經(jīng)驗運用于新的營銷項目實踐，并結合新的情況和特點，不斷優(yōu)化和完善，從而促進整個組織項目營銷能力的持續(xù)提升。

綜上所述，華為項目化營銷是華為營銷的關鍵支撐點之一，從策略、模式與體制上，都體現(xiàn)出了華為戰(zhàn)略神韻，彰顯出華為的核心價值觀與經(jīng)營理念—以客戶為中心，持續(xù)創(chuàng)造價值。

事實上，導致項目失敗往往只需要一個要素，甚至是一個微不足道的細節(jié)失誤。魔鬼在細節(jié)，幸運之神也在那里。