張佳敏

摘 要 激勵體系是保障人員積極性、塑造精干員工隊伍的重要一環(huán)。通過加大對績效考核結(jié)果的應(yīng)用力度、優(yōu)化工資總額分配模式、深入推進劃小分配單元工作、優(yōu)化完善星級員工管理，從而建立較為固定完善的激勵分配機制。

關(guān)鍵詞 薪酬劃小分配 激勵機制 管理 創(chuàng)新

一、薪酬劃小分配激勵機制實施過程

在推行劃小核算單位優(yōu)化薪酬管理方案的過程中，主要分兩個階段來組織實施和對試行方案進行改善和優(yōu)化：

第一階段：根據(jù)方案組織推廣試行，將工資總額逐級分解至各級責(zé)任主體，加大工資總額分配與績效、冗缺員等因素的關(guān)聯(lián)。推行“人力資源部門+各級管理人員（直線經(jīng)理）”人力資源管理模式，在人力資源部做好服務(wù)與指導(dǎo)的前提下，給予各級責(zé)任主體充分的績效管理自主權(quán)，引導(dǎo)各責(zé)任主體充分發(fā)揮各級負(fù)責(zé)人的作用，提高績效管理的實效性。

第二階段：在系統(tǒng)總結(jié)分析第一階段方案試行經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，為進一步深化人力資源管理創(chuàng)先工作，完善以績效為導(dǎo)向的薪酬分配機制，全面鞏固、深化“人力資源部門+各級管理人員（直線經(jīng)理）”的新型人力資源管理模式。

二、薪酬劃小分配工作開展過程中存在的問題或不足

在推行劃小核算單位薪酬管理試行方案前，及實際執(zhí)行過程中，存在很大的提升和改善空間。

第一，體制改革促使人力資源管理模式轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)在改革進入加速期后，面臨市場化沖擊，促使公司薪酬分配機制做出適應(yīng)性調(diào)整。

第二，原來執(zhí)行的相對固定的工資發(fā)放模式與效益、冗缺員情況關(guān)聯(lián)度不高，對員工業(yè)績表現(xiàn)和階段性工作的反饋不及時。

第三，在當(dāng)前的內(nèi)外形勢下，如何應(yīng)用薪酬精益化管理將薪酬的杠桿作用發(fā)揮到最大，是企業(yè)必須攻克的難題。

第四，績效工資的具體分配及方案制定權(quán)沒有下放到各部門（單位），靈活性和時效性不夠強。

第五，對實施過程的管控不嚴(yán)謹(jǐn)，如各部門（單位）反饋的問題沒有得到及時解決、宣傳工作不到位等。

三、成果的內(nèi)涵和做法

結(jié)合近年來穩(wěn)步推進的實際情況，為了充分發(fā)揮各級責(zé)任主體在薪酬管理上的能動性，有效處理好工資分配的公平和效率關(guān)系，進一步調(diào)動員工工作積極性，實現(xiàn)“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的薪酬分配激勵目的，主要通過積極優(yōu)化薪酬分配工作、探索和優(yōu)化薪酬分配機制及逐級劃小分配單位、加大工資總額劃小分配力度等關(guān)鍵舉措，有效提高員工（重點是一線班組員工）的工作主動性。并通過給予各級責(zé)任主體績效考核和工資分配權(quán)限，將績效和薪酬管理責(zé)任落實到各級管理人員。

（一）樹立精益化管理理念，建立精益化薪酬劃小分配模型

第一，基于現(xiàn)實基礎(chǔ)，把握分配原則。薪酬分配涉及員工切身利益，牽一發(fā)而動全身，如何在保證員工現(xiàn)有基本利益、推進同工同酬、助力體制改革、促進績效激勵等各方面取得平衡點，是精益管理的要點。

通過深入分析現(xiàn)狀、充分調(diào)研討論，明確了劃小分配的原則：一是兼顧效益與公平，既要維護不同群體員工的根本利益，也要側(cè)重實現(xiàn)工資與業(yè)績績效掛鉤;二是穩(wěn)步推進，既要先行先試，打破原來“干好干壞一個樣”的陳舊局面，也要一步一個腳印，逐步擴大和鞏固創(chuàng)新成效;三是以終為始，圍繞劃小分配單元到底是為了解決什么問題、要達到什么樣的效果，設(shè)置合理的分配要素，建立科學(xué)的劃小分配模型。

第二，逐級遞進劃小，薪酬分配精益化?！熬本褪巧偻度搿⑸傧馁Y源、少花時間，“益”就是多產(chǎn)出經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)升級的目標(biāo)。薪酬分配精益化，就是要盡可能使分配的工資產(chǎn)生更好的激勵效果。在保證員工正常工資發(fā)放的前提下，逐步劃小其他績效工資這一“活”的部分。劃小月度、年度績效工資，由各二級機構(gòu)和區(qū)局根據(jù)工作需要設(shè)置不同的考核系數(shù)，起到合理區(qū)分績效考核度的作用;在此基礎(chǔ)上，增劃缺員補貼等專項獎勵金;進一步加大劃小力度，劃撥一部分其他績效工資額至二級機構(gòu)和區(qū)局，由直線經(jīng)理自主分配，并通過建立精益化薪酬劃小分配模型實現(xiàn)薪酬分配的精益化。

第三，精準(zhǔn)培訓(xùn)及宣傳，二次分配多元化。為確保劃小分配單元工作落實到位，在培訓(xùn)與宣傳上狠下功夫，精準(zhǔn)設(shè)計培訓(xùn)與宣傳的內(nèi)容、方式和方法。在培訓(xùn)對象上，針對各級直線經(jīng)理準(zhǔn)備有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容。例如對部門主任層級，主要抓好薪酬激勵工具運用方面的培訓(xùn);而對普通員工，重點解釋員工自己收入的構(gòu)成和單位的各項傾斜、獎勵政策。在宣傳形式上，充分利用集中培訓(xùn)、印制熱點問題答復(fù)手冊、門戶網(wǎng)站宣貫、微信推送等多種手段，確保宣傳普及與落地。分層次、多形式、全方位、有針對性的政策宣貫培訓(xùn)，可以加深各級員工對薪酬福利的了解，避免員工因信息不對稱出現(xiàn)理解上的偏差，有效激發(fā)員工積極性。

（二）精分劃小要素，實現(xiàn)二次分配策略差異化

劃小分配單元之所以能取得良好的成效，與劃小分配策略的科學(xué)合理有很大關(guān)系。要實現(xiàn)薪酬的精益化管理，使每一分錢都用在“刀刃”上，在構(gòu)建劃小模型時就要想清楚需要達到的效果。從縮小不同群體差距、促進重點工作開展、體現(xiàn)組織及個人業(yè)績等目的出發(fā)，精分劃小要素。

（三）推行“激勵積分+激勵菜單”激勵模式，增強員工的歸屬感

在實現(xiàn)激勵機制的持續(xù)改進方面，不僅要進一步增加劃小分配單元的深度與廣度，還要通過過程管控和逐級劃小，結(jié)合年度“抓補強”工作重點，分上、下半年及時兌現(xiàn)員工的勞動價值;同時，將精益化管理理念延伸到激勵機制的各個方面，一是試行工分計酬班組績效薪酬激勵新模式，建立工分計酬模型，用活績效工資，多勞多得，按績?nèi)〕?，將工作差異更直接地反映在月度績效工資中，合理拉開績效分配差距，提高班組績效考核效率;二是推行“激勵積分+激勵菜單”模式，加強員工積分管理體系建設(shè)，量化衡量員工的貢獻價值，開展激勵菜單征集工作;三是樹立員工身邊的典型與標(biāo)桿，利用微信、LED顯示屏、樓宇電視、電梯宣傳欄、各部門宣傳欄等載體，多方位、多渠道地對星級員工進行常態(tài)化宣傳，從而提升星級員工影響力，充分激發(fā)員工提升自我的內(nèi)在動力。

在物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵的“雙輪驅(qū)動”下，可以有效增強員工的歸屬感，從而不斷提升企業(yè)用工效率和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展和進步。

四、成果的價值

（一）激發(fā)各部門（單位）直線經(jīng)理干事創(chuàng)業(yè)的熱情

通過劃小月度、年度績效工資，由各二級機構(gòu)和區(qū)局根據(jù)工作需要設(shè)置不同的考核系數(shù)，起到合理區(qū)分績效考核度的作用。員工由開始的“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞?，各部門（單位）直線經(jīng)理由開始的“要人不要錢”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙X不要人”，通過下放各直線經(jīng)理對下屬員工的考核分配權(quán)，以及員工個人薪酬績效收入的增加，使劃小分配單元工作逐漸深入人心，成為激發(fā)直線經(jīng)理干事創(chuàng)業(yè)熱情的一把“利器”。

（二）調(diào)動生產(chǎn)一線員工的工作積極性和主動性

根據(jù)薪酬劃小分配方案的實際執(zhí)行情況，增劃缺員補貼、邊遠(yuǎn)供電所補貼、大練兵大比武獎勵金等激勵要素，補充調(diào)整這一結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮薪酬導(dǎo)向作用，促使人員向一線傾斜、向缺員單位傾斜，推動個人考核與組織考核目標(biāo)的一致性。通過上述補貼的傾斜和技能比賽獎金的激勵，可以在一定程度上有效激發(fā)生產(chǎn)一線員工的工作積極性和主動性。

（三）營造激勵先進、創(chuàng)先爭優(yōu)的良好氛圍

進一步加大劃小力度，劃撥部門其他績效工資額至二級機構(gòu)及區(qū)局，由直線經(jīng)理自主分配，各級直線經(jīng)理在前兩年經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮自主性、靈活性，形成許多優(yōu)秀的分配方案。與此同時，通過利用分層級培訓(xùn)、門戶網(wǎng)站宣貫、微信推送等措施，加深員工對薪酬政策和激勵要素的了解。這些具體措施和方法的推行成功，有利于營造激勵先進、創(chuàng)先爭優(yōu)的良好氛圍。

（四）實現(xiàn)由結(jié)果導(dǎo)向向過程管控的轉(zhuǎn)變

在進一步加大劃小力度和增加廣度的基礎(chǔ)上，提高工資二次分配的占比，賦予直線經(jīng)理更多的自主權(quán)，同時引導(dǎo)其由結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程管控，不再拘泥于年底根據(jù)部門已經(jīng)取得的業(yè)績進行劃小，而是從年初開始就策劃劃小要素，并分上、下半年兌現(xiàn)劃小獎勵，充分發(fā)揮薪酬激勵的及時性。逐漸形成“上控方向、中抓重點、下促實效”的其他績效工資分配模式，最終由結(jié)果導(dǎo)向的思維方式轉(zhuǎn)化為過程管控的具體實際行動。

（作者單位為珠海供電局）