黃琳琳

摘 要 A采油廠作為X油田公司的二級(jí)單位，其預(yù)算管理的核心是成本預(yù)算。X油田公司下達(dá)成本預(yù)算指標(biāo)后，將該指標(biāo)分橫向和縱向分別下達(dá)到該廠的切塊費(fèi)用主管科室部門(mén)和各基層單位，監(jiān)督指導(dǎo)各基層單位編制自身的成本預(yù)算，并分解落實(shí)到班組，經(jīng)過(guò)層層分解落實(shí)，形成一套完整的成本預(yù)算管理體系。

關(guān)鍵詞 油田企業(yè) 成本預(yù)算 管理研究

一、A采油廠預(yù)算管理狀況分析

（一）A采油廠成本預(yù)算管理狀況

1.A采油廠成本預(yù)算管理模式的主要內(nèi)容。A采油廠預(yù)算的編制主要采用增量預(yù)算法，即以上一年度成本費(fèi)用整體情況為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合預(yù)算期該廠產(chǎn)量水平、業(yè)務(wù)量變化等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)變化及有關(guān)的成本控制措施，調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目來(lái)編制預(yù)算。

2.成本預(yù)算編制采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方式。預(yù)算指標(biāo)按照切塊部門(mén)和基層單位兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分解。橫向上實(shí)行目標(biāo)成本責(zé)任管理，對(duì)公司下?lián)艿慕?jīng)費(fèi)進(jìn)行切塊，歸由不同職能部門(mén)控制;縱向上實(shí)行基層單位具體實(shí)施執(zhí)行，根據(jù)基層單位工作性質(zhì)的不同，按費(fèi)用要素進(jìn)行細(xì)化分解。這種“縱向到底、橫向到邊”交叉管理的成本預(yù)算模式，在一定程度上強(qiáng)化了各生產(chǎn)科室和各基層單位的責(zé)任劃分和對(duì)口管理。

（二）A采油廠成本預(yù)算的管理體制與職能分工

預(yù)算指標(biāo)分解、下達(dá)后，該廠各切塊部門(mén)和基層單位需要嚴(yán)格執(zhí)行，并定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況通報(bào)，主要分析月度內(nèi)的預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算指標(biāo)是否存在差異，查找原因并尋求對(duì)策。該廠預(yù)算管理辦公室每半年組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)，由各部門(mén)、基層單位的主要負(fù)責(zé)人參與，一同對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析。在預(yù)算執(zhí)行分析過(guò)程中，總結(jié)過(guò)去好的做法及亮點(diǎn)，把異常情況作為分析的重點(diǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，找出應(yīng)對(duì)方案，防止今后類(lèi)似情況的發(fā)生。

（三）A采油廠成本預(yù)算的激勵(lì)約束與考核機(jī)制

A采油廠將分解后的預(yù)算指標(biāo)作為業(yè)績(jī)指標(biāo)，并依據(jù)各自的職責(zé)和業(yè)績(jī)指標(biāo)與切塊部門(mén)和基礎(chǔ)單位簽訂業(yè)績(jī)合同，一般于下一年度初進(jìn)行考核。由預(yù)算管理辦公室對(duì)其預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，主要對(duì)單位運(yùn)行成本是否超過(guò)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核，為使考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確，一般首先由預(yù)算管理辦公室將成本實(shí)際發(fā)生情況和年初下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，計(jì)算業(yè)績(jī)完成情況，然后根據(jù)生產(chǎn)部門(mén)提供的導(dǎo)致差異發(fā)生的非人為因素和其他客觀情況，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，上報(bào)廠業(yè)績(jī)考核委員會(huì)審核。

二、A采油廠預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題

（一）預(yù)算管理缺乏健全的組織體系

預(yù)算執(zhí)行主體權(quán)限的劃分與制衡不清晰的問(wèn)題，影響了預(yù)算管理工作的有序推進(jìn)。長(zhǎng)期以來(lái)，A采油廠預(yù)算管理的主體都是各切塊部門(mén)，雖然以此為基礎(chǔ)建立的責(zé)任成本機(jī)制確實(shí)對(duì)成本預(yù)算管理有所推動(dòng)和加強(qiáng)，但是由于存在地面地下設(shè)施不匹配、投入產(chǎn)出不明晰等問(wèn)題，在預(yù)算指標(biāo)的分解、執(zhí)行與分析過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，造成預(yù)算執(zhí)行不落實(shí)、原因分析不清楚、措施整改不到位。

（二）預(yù)算目標(biāo)的指令性問(wèn)題

1.產(chǎn)量指標(biāo)與成本預(yù)算指標(biāo)相互矛盾。油田公司下達(dá)產(chǎn)量指標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格控制成本預(yù)算指標(biāo)。該廠過(guò)去曾面臨上級(jí)單位下達(dá)原油產(chǎn)量上調(diào)，可單位運(yùn)行成本指標(biāo)卻下降的困境，高產(chǎn)量與成本限額導(dǎo)致該廠預(yù)算管理進(jìn)入一個(gè)死循環(huán)。年度預(yù)算分解難度增加，給年度預(yù)算的完成也帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，雖然該廠通過(guò)大力壓縮管理性費(fèi)用和非生產(chǎn)性支出勉強(qiáng)完成年度預(yù)算的分解工作，但生產(chǎn)性投入不足的矛盾始終存在，歷史欠賬、安全隱患將繼續(xù)影響生產(chǎn)的正常運(yùn)行。

2.成本預(yù)算指標(biāo)缺乏合理性。成本預(yù)算指標(biāo)針對(duì)的是相對(duì)穩(wěn)定的可采油層。油氣開(kāi)發(fā)企業(yè)的生產(chǎn)能力取決于油氣資源相對(duì)穩(wěn)定的可采儲(chǔ)量，但是油氣資源具有遞減性。對(duì)于處于開(kāi)發(fā)初期的油藏，不需要采取大量進(jìn)攻性措施，其成本具有很大的可控空間。

（三）預(yù)算控制缺乏動(dòng)態(tài)性和有效性

目前，該廠對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制缺少及時(shí)性和有效性，不能結(jié)合日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)成本進(jìn)行分析，導(dǎo)致當(dāng)成本在運(yùn)行中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，不能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決。主要原因在于該廠的成本預(yù)算控制仍然與生產(chǎn)過(guò)程控制脫節(jié)，這是預(yù)算指標(biāo)的結(jié)果性導(dǎo)致的。

三、總體設(shè)計(jì)

隨著A采油廠由“生產(chǎn)型”企業(yè)向“效益型”企業(yè)轉(zhuǎn)換，原有的預(yù)算模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)需求。從這個(gè)意義上講，通過(guò)對(duì)現(xiàn)行預(yù)算管理體系進(jìn)行改進(jìn)，A采油廠應(yīng)以全面性和動(dòng)態(tài)性為根本原則，建立包括全面預(yù)算管理的方法和內(nèi)容、以過(guò)程監(jiān)控為中心的預(yù)算預(yù)警管理機(jī)制、基于精細(xì)成本管控的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制和成本管理控制的綜合效益評(píng)價(jià)機(jī)制在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系。

四、應(yīng)用過(guò)程

（一）健全全面預(yù)算管理的方法

1.完善預(yù)算管理的基礎(chǔ)制度。（1）建立健全業(yè)務(wù)工作規(guī)范，明確業(yè)務(wù)管理工作程序，包括業(yè)務(wù)預(yù)算的編制規(guī)范及其編制執(zhí)行，基層單位責(zé)任預(yù)算的上下對(duì)接及執(zhí)行控制程序辦法等。（2）明確預(yù)算的分類(lèi)、要求以及合同管理、成本費(fèi)用、資本性支出及投資管理的權(quán)限，使之成為預(yù)算管理的制度和規(guī)則載體，成為整個(gè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的“根本大法”。

2.切實(shí)加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，為預(yù)算管理提供可靠的基礎(chǔ)支撐。根據(jù)完備而準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)發(fā)生原始憑證，構(gòu)建系統(tǒng)而有效的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算工作;利用Fmis7.0系統(tǒng)和綜合管理臺(tái)賬，形成高效的內(nèi)部會(huì)計(jì)信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng);通過(guò)區(qū)塊效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，加強(qiáng)敏感性分析。

3.改進(jìn)預(yù)算編制方式。A采油廠改變以“產(chǎn)油量”為核心的傳統(tǒng)預(yù)算編制方式，在產(chǎn)量預(yù)算和業(yè)務(wù)工作量預(yù)算的基礎(chǔ)上建立起以成本預(yù)算為核心、效益預(yù)算為結(jié)果的預(yù)算分解方式。在該體系下，效益預(yù)算可以對(duì)產(chǎn)量、業(yè)務(wù)工作量和成本預(yù)算進(jìn)行反饋優(yōu)化。

（二）完善全面預(yù)算管理的內(nèi)容

1.產(chǎn)量預(yù)算。通過(guò)潛力分析、措施優(yōu)化，結(jié)合產(chǎn)量遞減法和相關(guān)配產(chǎn)方法考慮各油田各個(gè)業(yè)務(wù)單元下的新老井預(yù)計(jì)產(chǎn)量，初步得到A采油廠的預(yù)計(jì)產(chǎn)量結(jié)構(gòu)。以經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)，在保證利潤(rùn)目標(biāo)完成的前提下，積極利用統(tǒng)籌思想，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)量進(jìn)行優(yōu)化配置，從中選出一個(gè)經(jīng)濟(jì)效益最大的組合作為產(chǎn)量預(yù)算的結(jié)果。

2.業(yè)務(wù)工作量預(yù)算。業(yè)務(wù)工作量包括井下作業(yè)工作量、測(cè)井測(cè)試工作量、耗電量、注水量等，這些具體的指標(biāo)可以在考慮配產(chǎn)、地質(zhì)及生產(chǎn)工藝特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，由財(cái)務(wù)部門(mén)和生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)聯(lián)合確定。

3.成本預(yù)算。在確定產(chǎn)量和業(yè)務(wù)量預(yù)算的基礎(chǔ)上，對(duì)成本預(yù)算進(jìn)行編制。具體來(lái)說(shuō)，對(duì)于主要運(yùn)行成本，由于其成本發(fā)生額度主要受作業(yè)量影響，所以其預(yù)算應(yīng)通過(guò)確定生產(chǎn)需求的工作量和相應(yīng)單耗來(lái)測(cè)算未來(lái)年度發(fā)生額;對(duì)于生產(chǎn)輔助成本，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)按照產(chǎn)油量進(jìn)行分?jǐn)偅纬蓢嵱洼o助成本;對(duì)于相對(duì)固定費(fèi)用，其與業(yè)務(wù)量指標(biāo)沒(méi)有直接的聯(lián)系，這些成本項(xiàng)目發(fā)生的多少與生產(chǎn)可控成本或?qū)ｍ?xiàng)費(fèi)用，可以由該廠統(tǒng)一確定預(yù)算水平。各單項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算結(jié)束以后，通過(guò)匯總即可得到成本預(yù)算總額。

（三）建立以過(guò)程監(jiān)控為中心的預(yù)算預(yù)警管理機(jī)制

對(duì)該廠的生產(chǎn)運(yùn)行過(guò)程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控，盡早發(fā)現(xiàn)不良信號(hào)，著手應(yīng)對(duì)，及時(shí)處置，就有可能防患于未然，確保良性運(yùn)行。從這一點(diǎn)來(lái)講，建立以過(guò)程監(jiān)控為中心的預(yù)算預(yù)警管理機(jī)制就顯得十分重要。該廠采取的措施有：完善財(cái)務(wù)信息、制定預(yù)算執(zhí)行信息的收集傳遞機(jī)制。重點(diǎn)是預(yù)算執(zhí)行信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完備性，應(yīng)使預(yù)警建立在完全數(shù)據(jù)系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上。

同時(shí)，嚴(yán)格區(qū)分預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外資金，進(jìn)一步明確管理權(quán)限，預(yù)算內(nèi)資金的使用由責(zé)任人審批和管理，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

（四）建立基于精細(xì)成本管控的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制

在預(yù)算控制上，長(zhǎng)期以來(lái)，該廠把注意力放在事中控制上，強(qiáng)調(diào)在實(shí)施過(guò)程中的挖潛、降耗、增效，應(yīng)該說(shuō)確實(shí)對(duì)控制各項(xiàng)預(yù)算支出、保證預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了積極的作用。然而隨著中石油成本逐年削減，該廠成本伸縮空間已變得很小，事中控制已經(jīng)越來(lái)越難。因此，必須建立全過(guò)程、全方位的事前、事中、事后預(yù)算控制體系，確保預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五、取得成效

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和動(dòng)蕩莫測(cè)的油價(jià)，A采油廠應(yīng)借助全面預(yù)算管理的方法，綜合分析自身的產(chǎn)量、資源、技術(shù)、成本等因素，弄清成本控制的底線。目前，通過(guò)區(qū)塊（單井）效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，已基本建成明白區(qū)塊或單井在什么樣的產(chǎn)量規(guī)模和油價(jià)下、成本控制在什么程度，可以維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，成本上升到什么程度是可以承受的、上升到什么程度是需要報(bào)警的成本預(yù)警機(jī)制。構(gòu)建能反映產(chǎn)量與成本、油價(jià)與成本及產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)之間變動(dòng)關(guān)系的動(dòng)態(tài)模型，及時(shí)準(zhǔn)確地反映原油產(chǎn)量、成本、油價(jià)與利潤(rùn)的動(dòng)態(tài)對(duì)應(yīng)關(guān)系和區(qū)間，確定不同油價(jià)下油田的邊際產(chǎn)量、邊際成本和邊際利潤(rùn)，把油價(jià)、產(chǎn)量的變化同成本的控制聯(lián)系起來(lái)。

（作者單位為新疆油田分公司采油二廠財(cái)務(wù)科）