郭欣

[提要] 集團化房地產(chǎn)企業(yè)除了以地產(chǎn)為主業(yè)，還會涉足其他行業(yè)。多行業(yè)、多項目并存后本身財務(wù)就很復(fù)雜，同時項目開發(fā)周期長，資金占用大，市場變化風(fēng)險大，從而極可能導(dǎo)致財務(wù)危機。本文對集團化房地產(chǎn)公司開發(fā)鏈主要環(huán)節(jié)中財務(wù)危機現(xiàn)狀進行分析，對財務(wù)危機的成因進行深度剖析，從人為維度提出集團化房地產(chǎn)公司財務(wù)危機解決方案，從而讓集團化房企在地產(chǎn)開發(fā)中各個開發(fā)鏈上進行把握風(fēng)險點，使企業(yè)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團;房地產(chǎn)公司;開發(fā)鏈;財務(wù)危機

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2019年7月10日

一、集團化房企財務(wù)危機現(xiàn)狀

地產(chǎn)開發(fā)實際上是一個鏈條式工作，其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)大的問題，都會引發(fā)財務(wù)危機。根據(jù)集團化房企財務(wù)危機的特點，主要集中在盲目拿地擴張、資金借貸、產(chǎn)品定位和資金挪用等方面。

（一）誤判市場，盲目拿地，導(dǎo)致資金流枯竭。2016年以來，房地產(chǎn)行業(yè)的地區(qū)分化正在加劇，迫使行業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，并對資源進行再分配。但踏對周期，看準市場并不容易。這時極有可能出現(xiàn)拿地拿得猛、拿得高、拿得快問題。前幾年曾一度躍居中國百強的某房企看到2008年地產(chǎn)行情火熱，錯誤估計形勢，認為火熱將會延續(xù)。繼而在上海周邊等地盲目高價猛拿地，結(jié)果遇到政策調(diào)控，多個高端改善項目嚴重滯銷，導(dǎo)致公司資金流枯竭。公司之所以出現(xiàn)這種問題，不得不歸結(jié)于其激進的拿地做法。

（二）資金不足時，多方融資舉債，甚至高息借貸。當集團化房企出現(xiàn)資金不足時，往往第一步想的是借錢，債務(wù)規(guī)模過大、利率過高而導(dǎo)致的籌資成本費用過高。而2019年是房企償債高峰期之一，多數(shù)房企面臨較大的債務(wù)壓力。華南某房企由于資金緊張，多個項目出現(xiàn)延遲交樓，停工后，開始大舉借債，向銀行借款幾千億元，并且每月支付，另外還有高利貸借款。最后公司完全被高利貸拖垮，進行了破產(chǎn)重整。

（三）產(chǎn)品定位不正確，房子開發(fā)了賣不出去。環(huán)顧地產(chǎn)業(yè)，由于產(chǎn)品規(guī)劃不符合市場實際情況，導(dǎo)致項目滯銷，進而引發(fā)企業(yè)資金斷裂的例子也是比比皆是。如三線城市某房企拿的一地塊，那一板塊在當時根本不成熟，交通不便、商業(yè)空白，也缺乏其他配套資源。在缺乏對當?shù)厥袌鰧I(yè)調(diào)研的情況下，房企就貿(mào)然選擇將項目定位高端產(chǎn)品。而項目在開盤后，完全不被客戶所接受，導(dǎo)致嚴重滯銷。受慘淡的銷售影響，項目資金鏈最終斷裂，而開發(fā)商也最終破產(chǎn)。

（四）內(nèi)部管理混亂，資金被子公司嚴重挪用。2015年下半年開始房地產(chǎn)企業(yè)資金呈現(xiàn)改善跡象，市場銷售回籠資金明顯。此時房企公司老板往往就會在集團內(nèi)隨意調(diào)撥資金。而之所以出現(xiàn)這種情況，是因項目的母公司將項目預(yù)售資金挪到了旗下的酒店、商業(yè)地產(chǎn)、制造及股權(quán)投資等業(yè)務(wù)。而個別業(yè)務(wù)投資遇挫，使得挪用的資金無法及時回籠，導(dǎo)致項目的現(xiàn)金流最終斷裂。

二、財務(wù)危機表現(xiàn)形式

每個企業(yè)的財務(wù)危機顯現(xiàn)的方式都不同，而且在每個開發(fā)鏈條中也會有明顯不同。

（一）融資風(fēng)險：房地產(chǎn)項目無論是拍賣出讓或項目收購，前期都需要大量資金投入，除了自有資金之外，對外融資是重要的方式。如果事先沒有進行融資籌劃，萬一項目簽約后，而融資沒有及時到位，則會出現(xiàn)項目停滯，甚至造成違約，從而造成重大財務(wù)危機。

（二）資金回籠風(fēng)險：房地產(chǎn)項目的資金回收大部分是通過銷售期房或現(xiàn)房實現(xiàn)的，而從拿地到銷售一般有一年左右甚至更長的時間，這當時市場會變化、政策也會變化，如果產(chǎn)品沒有吸引力、管理團隊的銷售運營能力不足等，極可能導(dǎo)致銷售不樂觀，從而產(chǎn)生極大的資金危機。

（三）成本支出風(fēng)險：房地產(chǎn)開發(fā)支出項目中除了土地之外，還有建安成本、管理費用、稅費等支出，而這部分是否及時支付直接影響到項目開發(fā)鏈中的能否正常運轉(zhuǎn)。拖欠必將導(dǎo)致連鎖反應(yīng)，從而使集團產(chǎn)生財務(wù)危機。

（四）股東變化風(fēng)險：房企或項目經(jīng)常是幾個或多個股東合作，而項目開發(fā)周期長，如果中途合作不愉快，或股東出現(xiàn)變化，導(dǎo)致資金抽走，也會導(dǎo)致項目出現(xiàn)危機，多而導(dǎo)致財務(wù)危機。

三、集團化房地產(chǎn)公司財務(wù)危機成因分析

房企陷入財務(wù)危機，資金鏈斷裂，看起來是地產(chǎn)開發(fā)鏈條中的一個現(xiàn)象，其實更深次的原因在于有的房企過于自我膨脹，忽視市場變化，貽誤時機。

（一）忽視市場調(diào)研環(huán)節(jié)，盲從規(guī)模擴張。房企盲從大致的表現(xiàn)是缺乏思考和分析。比如有的開發(fā)商可以沉下心來充分調(diào)研市場后做產(chǎn)品，但是有的開發(fā)商市場什么好賣就復(fù)制過來，結(jié)果產(chǎn)品沒開發(fā)出來就死在資金不足上，或者開發(fā)出來倒在項目不適銷中。而一個房企要想踏對時機，少拿錯地，少做錯產(chǎn)品，則需要嚴格分析市場及地塊條件。如這兩年發(fā)展迅速的旭輝在拿地方面就極為用心。其每拿一塊地，都會準備52個備選方案。這也就意味著每塊地背后會有著52次強排、52次測算、52次踏勘。而這52次努力換來的是一個個成功的開發(fā)項目。

（二）急功冒進，忘記及時止損。出現(xiàn)財務(wù)危機直至破產(chǎn)的房企可謂都是想追求更快的節(jié)奏，拿更多地，蓋更多的房子，有更高的利潤。這些房企過于急功冒進，不解決現(xiàn)實中的經(jīng)營問題。市場變化了，要懂得知進退，懂得及時止損，才是一個房企該有的成熟和智慧。比如世茂，在地產(chǎn)行業(yè)集體狂奔時，急流勇退，果斷降速，解決前期歷史遺留問題，苦練內(nèi)功。論規(guī)模，世茂與這兩年大幅前進的同檔次的房企比，似乎掉隊。但從整體運營和盈利來說，及時止損，懂得舍棄的世茂走得更遠。

（三）集團內(nèi)資金流動過于復(fù)雜隨意，資產(chǎn)負債率過高。由于房地產(chǎn)項目本身特點決定了項目規(guī)模較大、開發(fā)周期較長，這很可能導(dǎo)致資金補充速度無法跟上各類成本支付的步伐。許多房地產(chǎn)公司盲目地擴大融資規(guī)模，外源資金數(shù)額驟升，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險水平也隨之升高。企業(yè)通過負債籌資來滿足自己的資金需求，事實上是在運用財務(wù)杠桿，如果企業(yè)的投資利潤率低于企業(yè)負債籌資的成本率，則企業(yè)就會發(fā)生償債困難。一旦企業(yè)不能按時償還，可能會受到法律的制裁，甚至被迫破產(chǎn)清算。

（四）過度自信，無視開發(fā)規(guī)則。房企過度自信很多就是對自身開發(fā)能力、操盤能力、資金能力認識不足，表現(xiàn)出了過多的樂觀，進而無視開發(fā)中的游戲規(guī)則。他們覺得行，不會想到要去尋求合作找人幫忙。但其實無論大房企還是小房企都需要懂得準確認識自我。如果有難的項目你自身缺乏操盤經(jīng)驗?zāi)憧梢再u給更具實力的開發(fā)商，亦或者可以找其他房企一起聯(lián)合開發(fā)。而這些合作的成功項目也是不勝枚舉。

四、集團化房企財務(wù)危機防范

（一）提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，提升企業(yè)營運能力。集團化房企資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，流動性越高，企業(yè)的償債能力越強。房企在做出投資決策前應(yīng)該從稅收、財務(wù)狀況、市場前景、資源配置等多個維度對該項目的可實施性進行分析。當企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率低時，往往表明企業(yè)有大量呆滯的存貨、逾期的不良應(yīng)收賬款、閑置的固定資產(chǎn)。因此，企業(yè)要加快閑置資產(chǎn)的處置，進一步盤活公司資產(chǎn)，充分提高公司資產(chǎn)運營效率，降低進入財務(wù)危機的可能性。

（二）控制資產(chǎn)負債率，增強企業(yè)償債能力。企業(yè)合理的資產(chǎn)負債率通常在70%之內(nèi)，適度負債可以獲取財務(wù)杠桿收益，但過度負債則會嚴重影響企業(yè)的支付能力，發(fā)生支付危機。擴大債券籌資，規(guī)范籌資結(jié)構(gòu)。因此，負債已經(jīng)較高的公司如果再融資，不能通過債權(quán)融資，可以應(yīng)通過股權(quán)融資，以降低資產(chǎn)負債率，降低進入財務(wù)危機的可能性。

（三）利用流動資金比率，增強盈利能力，保障現(xiàn)金流的充足。經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量對負債的比率是衡量現(xiàn)金流的狀況好壞的一個指標。做好公司資金預(yù)算，提高資金使用效率。也就是說，房企要充分利用流動資金，進行固定資產(chǎn)或其他投資，使盈利能力增強，降低經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量對負債的比率，使進入財務(wù)危機的可能性降低。

五、小結(jié)

有的房企最終破產(chǎn)退出地產(chǎn)舞臺，主要原因是一些企業(yè)或者老板因為過往的成功，在運作地產(chǎn)行業(yè)時沒有控制好自身欲望，失去判斷能力，從而使企業(yè)走向終結(jié)。集團化房企在整個開發(fā)鏈中要時時計算并預(yù)測企業(yè)將要面臨的各方面財務(wù)危機，盡早察覺并采取措施，降低企業(yè)因?qū)︼L(fēng)險的麻痹或預(yù)防不專業(yè)而造成的損失，降低企業(yè)因風(fēng)險防范不恰當而破產(chǎn)的比率。

主要參考文獻：

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