楊文剛

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）9-174-02

摘 要 人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)參與市場競爭的核心資源，傳統(tǒng)的人力資源管理著眼于單一的職能管理，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。只有通過全面的、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略人力資源管理，企業(yè)才能科學(xué)有效地進(jìn)行人力資本投資，為企業(yè)的發(fā)展提供各類優(yōu)秀人才，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和盈利能力，增強企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。基于此，論文對妨礙開發(fā)區(qū)平臺企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理的原因及對策展開了論述。

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略人力資源管理 企業(yè)戰(zhàn)略 人才

隨著全球經(jīng)濟一體化的進(jìn)程不斷提速，我國企業(yè)越來越多得參與到全球化的市場競爭當(dāng)中。為了在競爭中求得生存和發(fā)展，企業(yè)不斷地研發(fā)關(guān)鍵技術(shù)、提高生產(chǎn)服務(wù)質(zhì)量。與此同時，企業(yè)不斷地進(jìn)行內(nèi)部變革，更加高效地開發(fā)和利用人力資源，企業(yè)越發(fā)認(rèn)識到人力資源管理的戰(zhàn)略價值。

一、戰(zhàn)略人力資源管理概述

1.內(nèi)涵。戰(zhàn)略人力資源管理，是指為保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，系統(tǒng)地將人與企業(yè)聯(lián)系起來，對人的各種行為和活動進(jìn)行計劃和管理的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。它要求人力資源管理者參與制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，將企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)通過具體的人力資源管理活動實現(xiàn)的過程。

2.本質(zhì)。在企業(yè)的發(fā)展過程中，人力資源是一切資源中最寶貴的資源，開發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價值。在這種管理理念下，企業(yè)通過創(chuàng)造以人為本的工作學(xué)習(xí)生活環(huán)境，充分發(fā)揮員工的潛能；通過建立職業(yè)發(fā)展通道，實施職業(yè)生涯培訓(xùn)計劃，鼓勵員工不斷提高專業(yè)能力和綜合素質(zhì)；通過行之有效的薪酬激勵機制，調(diào)動員工的工作激情，提高員工的忠誠度；通過科學(xué)的績效考核機制，幫助員工發(fā)現(xiàn)績效的不足，從而提升企業(yè)的生產(chǎn)效率?？傊?，企業(yè)的發(fā)展與員工個人的發(fā)展息息相關(guān)，企業(yè)的成長與員工個人的成長實現(xiàn)共贏。

3.目的。戰(zhàn)略人力資源管理的目的，是在理性分析企業(yè)擁有的各種資源、未來企業(yè)發(fā)展的預(yù)期、制約企業(yè)發(fā)展的短板等各種因素的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的不足，通過制定符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的人力資源管理制度，實施系統(tǒng)化的人力資源管理活動，激發(fā)組織活性，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、妨礙開發(fā)區(qū)平臺企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理的原因

隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，自由貿(mào)易試驗區(qū)的設(shè)立，國家中心城市等新一輪國家戰(zhàn)略的提出，一批開發(fā)區(qū)平臺企業(yè)相繼成立，成為新區(qū)開發(fā)建設(shè)的主力軍。開發(fā)區(qū)平臺企業(yè)以新區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展引導(dǎo)、城市功能完善、金融風(fēng)險防范為業(yè)務(wù)發(fā)展方向，肩負(fù)著快速提升新區(qū)價值的重要使命。在開發(fā)區(qū)平臺企業(yè)的發(fā)展過程中，特別是在人力資源管理方面，存在以下問題：

（一）企業(yè)的戰(zhàn)略實施路徑不夠清晰

在新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級、城市綜合功能不斷提升的歷史機遇下，開發(fā)區(qū)平臺企業(yè)繼承了政策、土地、資本等良好的資源稟賦，在成立時都具有明確的使命任務(wù)，承擔(dān)著通過市場化的方式和手段配置資源，推動新區(qū)快速發(fā)展。在發(fā)展經(jīng)營方面，企業(yè)提出了未來3-5年的發(fā)展目標(biāo)，對資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)收入、凈利潤、固定資產(chǎn)投資、人員規(guī)模等指標(biāo)，都有明確要求。但在執(zhí)行過程中，相關(guān)的配套制度出現(xiàn)空缺，保障措施滯后，戰(zhàn)略實施路徑不清晰，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)停留在決策層面，缺少對戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化分解。

（二）人力資源管理理念落后

開發(fā)區(qū)平臺企業(yè)作為開發(fā)區(qū)管委會的下屬機構(gòu)，管理理念難免受政府行政管理理念的影響，部分企業(yè)的人力資源管理理念還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。具體表現(xiàn)在：管理以事為中心，只見事不見人，把人當(dāng)作一種“機器”，強調(diào)人對事的操作和把控，管理的目的是在限制人的基礎(chǔ)上完成事。工作任務(wù)局限在人事檔案管理、工資核算、社保繳納、人員招聘、勞動關(guān)系管理等方面。

（三）人力資源部定位不高

受傳統(tǒng)管理理念的影響，人力資源部被定位成企業(yè)的輔助管理部門，難以從整體上對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行整合。人力資源部缺乏與企業(yè)高層決策者的溝通對話，缺乏與業(yè)務(wù)部門的工作交流，造成了人力資源部對企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略理解困難。企業(yè)的發(fā)展需要人力資源部提供強大的人才支持，但是目前的人力資源管理工作只是停留在具體的業(yè)務(wù)層面，缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。

（四）績效考核機制和薪酬激勵機制不夠科學(xué)

企業(yè)雖然提出了KPI、BSC及360度等考核方法，但是很多停留在紙面上，并沒有得到很好地落實。由于沒有設(shè)置出清晰的考核指標(biāo)，考核結(jié)果不能體現(xiàn)出工作本身的價值。薪酬設(shè)計理念偏重于歷史認(rèn)定，主要體現(xiàn)員工的職務(wù)、工齡、學(xué)歷、職稱，以技能工資為主，沒有區(qū)分不同崗位的薪酬。對于行業(yè)薪酬水平比較高的崗位，市場對標(biāo)的力度不夠，員工對薪酬的滿意度較低。

（五）人力資源工作人員的專業(yè)能力不足

人力資源管理的目標(biāo)是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，表現(xiàn)為企業(yè)一系列的選人、用人、育人、留人的政策以及相應(yīng)的配套動作。在新形勢下，人力資源工作人員需要不斷學(xué)習(xí)專業(yè)知識，掌握最新的專業(yè)技能和分析工具。

三、開發(fā)區(qū)平臺企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理的對策

（一）重視高端人才的引進(jìn)和培養(yǎng)

發(fā)展是第一要務(wù)，人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動力。高端人才對行業(yè)發(fā)展具有深入研究，能預(yù)測到本行業(yè)發(fā)展的動向。他們具有良好的教育背景，專業(yè)能力強，積累了豐富的工作經(jīng)驗，擁有一定的市場資源，能夠快速融入新環(huán)境、新市場，具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，職業(yè)精神良好，忠誠度高。開發(fā)區(qū)平臺企業(yè)不僅需要一批在城市規(guī)劃、工程建設(shè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、財政金融等領(lǐng)域具有經(jīng)驗的建設(shè)者，更需要一批專業(yè)素質(zhì)過硬、市場開拓能力突出，能夠引領(lǐng)企業(yè)由政府扶持型企業(yè)向市場化企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的高端人才。

（二）實施企業(yè)人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃能夠滿足企業(yè)在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源，保證事得其人、人盡其才，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資源與其它資源的合理配置。在企業(yè)的人力資源管理過程中，只有充分重視動態(tài)的、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過組織結(jié)構(gòu)分析、崗位價值評估、人員招聘和培訓(xùn)、績效考核、薪酬激勵等方法，將企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)有機的聯(lián)系起來，才能為企業(yè)的發(fā)展提供專業(yè)化的人才保障。

（三）建立職級管理體系

職級管理體系能給員工提供科學(xué)的職業(yè)發(fā)展通道，加速員工成長。借助職級管理體系，企業(yè)內(nèi)部各部門之間、子公司之間、總部和子公司之間的層級對應(yīng)關(guān)系就相對明確，有利于人員流動，有利于企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的設(shè)置拆分，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)建立統(tǒng)一的職級管理體系，設(shè)置管理類、專業(yè)類、技能類等不同類型的職級序列，滿足員工的職業(yè)發(fā)展需要。不同類型職級序列的評價要素各不相同，比如管理類考察擔(dān)任職務(wù)的時間、履職能力，專業(yè)類考察員工的學(xué)歷、職稱，技能類考察員工的操作能力、服務(wù)態(tài)度。不同的職級序列之間在達(dá)到一定條件時，可以設(shè)置互相轉(zhuǎn)化的規(guī)則，建立“H”型的職業(yè)發(fā)展通道。

（四）強化人才招聘和專業(yè)培訓(xùn)

企業(yè)需要全面了解不同崗位的人力資源需求，掌握人力資源市場供給狀況，針對不同的人員開展人才招聘工作。對于替代性比較強的員工，可以采用普通的招聘方式和篩選程序；而對于專一性比較強的員工，需要采用相對復(fù)雜、專業(yè)的招聘方式和篩選程序，有利于企業(yè)對人才進(jìn)行有效甄別，確保企業(yè)選拔到合格的優(yōu)秀人才。企業(yè)需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供完整的培訓(xùn)開發(fā)體系，確保為企業(yè)發(fā)展輸送各類必需的人才，同時實現(xiàn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。

（五）制定科學(xué)的績效管理體系和薪酬管理體系

傳統(tǒng)的績效考核大多扮演企業(yè)警察的角色，只負(fù)責(zé)挑毛病、找漏洞，沒有制定出對應(yīng)的績效改進(jìn)措施?？茖W(xué)的績效管理體系根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，結(jié)合員工的素質(zhì)能力，設(shè)置清晰的考核指標(biāo)，制定易于操作的考核辦法，強調(diào)績效考核結(jié)果的激勵作用，更加關(guān)注績效反饋，達(dá)到通過績效考核，提高企業(yè)組織績效的目的。

企業(yè)制定的薪酬政策，不僅要吸引優(yōu)秀人才，而且要留住核心人才，這就要求薪酬水平在體現(xiàn)外部公平性和內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上保持適度的競爭性。區(qū)分關(guān)鍵崗位和普通崗位、輔助崗位的薪酬待遇，在做好崗位價值評估的基礎(chǔ)上，重點考察員工的工作業(yè)績，解決分配機制中的“一鍋粥”、“大鍋飯”問題，合理拉開員工之間的薪酬差距。制定待遇能高能低的獎懲制度，實現(xiàn)個人的工資收入與價值貢獻(xiàn)保持一致，吸引和鼓勵優(yōu)秀人才干事創(chuàng)業(yè)。在時機成熟的條件下，試點員工持股和股票期權(quán)，引入長期激勵機制。加強人工成本與效益的核算工作，不斷完善企業(yè)的薪酬管理體系。

（六）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)的文化建設(shè)與人力資源管理都是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，二者之間具有十分緊密的聯(lián)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內(nèi)部員工之間形成良好的價值觀，增強企業(yè)的凝聚力，激發(fā)企業(yè)的生命力，這對企業(yè)人力資源管理工作無疑是非常有利的。所以，每個企業(yè)都要重視企業(yè)文化的力量，積極創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化。

五、結(jié)語

企業(yè)需要系統(tǒng)化的人力資源管理戰(zhàn)略，加強人力資源管理各項職能工作的內(nèi)在聯(lián)系，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，釋放員工的潛能，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

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