唐驥

摘 要 面對廣闊的信用卡發(fā)展空間及日益激烈的市場競爭，農(nóng)商銀行應(yīng)如何定位信用卡業(yè)務(wù)？能否結(jié)合農(nóng)商銀行自身特點(diǎn)，借鑒部門利潤中心模式，推進(jìn)信用卡成為新的利潤增長點(diǎn)？本文從利率市場化改革、國內(nèi)信用卡市場機(jī)遇、業(yè)務(wù)交叉營銷三個維度，論析加快推進(jìn)信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展是農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇，并通過對行業(yè)競爭格局、管理模式與業(yè)務(wù)發(fā)展的適應(yīng)性兩方面的剖析，論析信用卡業(yè)務(wù)利潤中心變革已勢在必行，進(jìn)而圍繞信用卡利潤中心變革的核心，提出變革中應(yīng)把握的三個建議，即獨(dú)立有效的財務(wù)報告體系、科學(xué)高效的組織管理體系、合理可行的考評分配體系，希望能為農(nóng)商銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供一定借鑒。

關(guān)鍵詞 農(nóng)商銀行 信用卡 部門利潤中心

近年來，隨著金融市場的不斷完善，農(nóng)商銀行信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但管理模式尚未成熟。因此，如何定位信用卡業(yè)務(wù)并借鑒部門利潤中心模式，是農(nóng)商銀行的一項(xiàng)重要課題。

一、農(nóng)商銀行加快推進(jìn)信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展的必然性

（一）利率市場化改革是農(nóng)商銀行向以信用卡業(yè)務(wù)為代表的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動因素

長期以來，農(nóng)商銀行以存貸款為經(jīng)營核心，利差收入成為利潤的絕對來源。隨著利率市場化改革的逐步推進(jìn)，存貸利差明顯收窄，過度依賴?yán)畹膫鹘y(tǒng)經(jīng)營模式難以為繼，為順應(yīng)利率市場化改革的變動規(guī)律，農(nóng)商銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整已成大勢所趨。信用卡業(yè)務(wù)作為具有成熟盈利模式的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，在農(nóng)商銀行實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的道路上意義重大。持續(xù)擴(kuò)大信用卡規(guī)模、提高信用卡利息收入水平是提高信用卡業(yè)務(wù)利潤的主要手段，在業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到一定積累后，理順內(nèi)部機(jī)制、強(qiáng)化管理體系則是推進(jìn)信用卡業(yè)務(wù)這一新的利潤增長點(diǎn)持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。

（二）國內(nèi)信用卡業(yè)務(wù)的巨大市場為農(nóng)商銀行信用卡業(yè)務(wù)深度發(fā)展帶來良好空間機(jī)遇

中國人民銀行發(fā)布的《2018年支付體系運(yùn)行總體情況》顯示，截至2018年末，全國人均持有信用卡0.49張，同比增長16.11%，遠(yuǎn)低于美國人均2.90張的水平。國內(nèi)信用卡市場正處于持續(xù)快速增長的時期，隨著居民收入的提升和消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，信用卡市場發(fā)展空間巨大，特別是農(nóng)商銀行所在的三、四、五線城市，客群潛力將得到進(jìn)一步釋放，未來幾年里信用卡業(yè)務(wù)必將成為必爭之地。據(jù)統(tǒng)計(jì)，L農(nóng)商銀行自2016年開辦信用卡業(yè)務(wù)以來，近兩年該行發(fā)卡量平均增速為485%、收入平均增速為389%，所在區(qū)域的信用卡市場顯示出強(qiáng)勁的發(fā)展?jié)摿Γ摌I(yè)務(wù)已成為農(nóng)商銀行拓展新的利潤增長點(diǎn)的重要產(chǎn)品。

（三）有效拓展信用卡業(yè)務(wù)是農(nóng)商銀行維護(hù)存量客戶、挖掘潛在客群、推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要方式

客戶使用某個商家的產(chǎn)品和服務(wù)越多，轉(zhuǎn)換成本就越高，流失概率就越低。數(shù)據(jù)顯示，開發(fā)新用戶的成本是維護(hù)已有客戶成本的4～6倍。在信用卡業(yè)務(wù)已成為國內(nèi)各家銀行“標(biāo)配”的今天，提供優(yōu)質(zhì)的信用卡產(chǎn)品及服務(wù)已成為維系存量客戶的重要手段。農(nóng)商銀行通過向存量客戶及新增客群交叉銷售信用卡，切實(shí)增加客戶產(chǎn)品持有數(shù)，能夠有效增強(qiáng)客戶黏性、維護(hù)和涵養(yǎng)客戶資源、持續(xù)優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，進(jìn)而帶動整體業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、農(nóng)商銀行現(xiàn)行信用卡業(yè)務(wù)管理模式存在的弊端

（一）不能很好地適應(yīng)當(dāng)前行業(yè)競爭格局

借助波特五力分析模型，以L農(nóng)商銀行為例，對其行業(yè)競爭格局形勢進(jìn)行簡要分析。從行業(yè)競爭對手看，當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有金融機(jī)構(gòu)13家，已發(fā)行信用卡9家，較農(nóng)商銀行而言，信用卡業(yè)務(wù)現(xiàn)有市場的同業(yè)機(jī)構(gòu)客戶資源已相對成熟穩(wěn)定，而農(nóng)商銀行作為地方法人機(jī)構(gòu)，運(yùn)營、營銷經(jīng)驗(yàn)與能力相對不足，特別是發(fā)卡后的業(yè)務(wù)延伸存在明顯短板;從潛在進(jìn)入者分析，隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各類金融機(jī)構(gòu)特別是股份制銀行加快向地（市）、縣級區(qū)域拓展和下沉，近年來，有5家股份制銀行陸續(xù)落戶設(shè)立機(jī)構(gòu)，并全面拓展信用卡業(yè)務(wù)市場，農(nóng)商銀行信用卡業(yè)務(wù)潛在進(jìn)入者日益增多;從替代產(chǎn)品分析，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛發(fā)展，微信錢包、支付寶借唄、螞蟻花唄、京東白條等虛擬信用卡產(chǎn)品正快速擠占整個市場。信用卡的賣方主要為信用卡技術(shù)輸出方，由于其技術(shù)壁壘高、市場壟斷地位突出，銀行進(jìn)入合作容易，但議價能力較弱;從信用卡業(yè)務(wù)買方而言，因產(chǎn)品的同質(zhì)化程度高、轉(zhuǎn)換成本低，客戶的議價能力相對較強(qiáng)。

（二）未能較好匹配自身業(yè)務(wù)發(fā)展需求

信用卡業(yè)務(wù)要成為持續(xù)發(fā)展并能創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)板塊，必須與農(nóng)商銀行自身管理模式相適應(yīng)和匹配。繼續(xù)以L農(nóng)商銀行為例，隨著信用卡發(fā)卡量的激增、消費(fèi)額的快速上升，其現(xiàn)行管理模式的弊端已逐步顯現(xiàn)。從組織架構(gòu)來講，目前該行信用卡中心形同虛設(shè)，僅下設(shè)在其總行個人業(yè)務(wù)部（掛名），總行信用卡管理人員少且均為兼職，各分支機(jī)構(gòu)人員也僅配置兼職人員，管理職責(zé)與經(jīng)營職責(zé)未嚴(yán)格分離，責(zé)、權(quán)、利不盡清晰，部門無人、財、物實(shí)質(zhì)支配權(quán)，致使信用卡業(yè)務(wù)工作邊緣化，資源投入缺乏規(guī)劃，制度體系建設(shè)相對散漫，人員工作力不從心，戰(zhàn)略管理理念難以落實(shí)到位;從日常運(yùn)行情況看，因中心資源配置不足、話語權(quán)不高，業(yè)務(wù)運(yùn)力嚴(yán)重不足，隨著積壓業(yè)務(wù)量的增加，客戶體驗(yàn)感變差;從業(yè)務(wù)拓展來講，包括特惠商戶及分期業(yè)務(wù)活動策劃、第三方跨界業(yè)務(wù)合作商談、營銷策劃宣傳推廣組織等，由于人員及管理體制的限制，職責(zé)出現(xiàn)推諉，工作推進(jìn)困難;從風(fēng)控管理來講，由于其人員均為兼職，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的跟蹤分析、動態(tài)管理不及時，連續(xù)性、專業(yè)性也相對不足，隨著發(fā)卡量規(guī)模的逐步增大，風(fēng)控管理壓力日益增加。

三、農(nóng)商銀行推行信用卡部門利潤中心變革的實(shí)施要點(diǎn)

信用卡部門利潤中心變革的核心是合理劃分與信用卡業(yè)務(wù)相關(guān)的權(quán)、責(zé)、利。在具體實(shí)施中，應(yīng)把握以下要點(diǎn)：

（一）建立健全獨(dú)立有效的財務(wù)報告體系

一方面，建立獨(dú)立財務(wù)核算體系。這是利潤中心變革的前提和基礎(chǔ)。因?yàn)橹挥歇?dú)立建賬，才能準(zhǔn)確核算利潤中心的經(jīng)營業(yè)績。核算內(nèi)容上，收入應(yīng)涵蓋中間業(yè)務(wù)收入、透支利息收入兩大部分，中間業(yè)務(wù)收入應(yīng)包括商戶回傭、手續(xù)費(fèi)收入（分期付款業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)、結(jié)算業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)、年費(fèi)、滯納金等）;成本應(yīng)涵蓋整個信用卡生命周期，包括獲取客戶成本（目標(biāo)客戶的營銷成本、對回應(yīng)者的處理成本、新賬戶開卡成本）、卡片激活成本（持卡人激活獎勵、客戶經(jīng)理發(fā)卡營銷獎勵等）、用卡成本（促銷成本、客戶服務(wù)成本）、還款及催收成本、銷戶及挽留成本、資金成本（內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格計(jì)算）、壞賬成本（信用風(fēng)險成本）。以上收入、成本均可統(tǒng)一歸入利潤中心，直接開支、獨(dú)立核算。特別需要注意的是，在進(jìn)行財務(wù)會計(jì)核算的同時，要同步做好管理會計(jì)核算工作，為利潤中心的績效考評做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備。

另一方面，完善報告體系的IT支撐。信用卡是一個技術(shù)性極強(qiáng)的金融產(chǎn)品，農(nóng)商銀行的特殊體制導(dǎo)致區(qū)域獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)開發(fā)或購買信用卡系統(tǒng)的能力相對較弱或性價比較低，需借助省級聯(lián)社的IT技術(shù)支撐。同時，受益于農(nóng)信社多年來的改革紅利，“大平臺+小銀行”的IT運(yùn)行模式也日漸成熟，依托省級聯(lián)社IT系統(tǒng)建設(shè)的支撐，可實(shí)現(xiàn)對信用卡業(yè)務(wù)的會計(jì)核算;根據(jù)業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)的重要程度，逐步建立健全管理會計(jì)核算體系，進(jìn)而還可探索建立較為系統(tǒng)有效的客戶信息系統(tǒng)，為信用卡業(yè)務(wù)提供全方位的管理視角，提高與客戶交流的能力及業(yè)務(wù)拓展能力。

（二）建立科學(xué)高效的組織管理體系

把握的關(guān)鍵是利潤中心與其他主體角色的職責(zé)界定、權(quán)利劃分。一是要把握利潤中心與總行的角色關(guān)系?？傂袘?yīng)提供重大決策、營銷策略等基本管理支持，利潤中心則直接面對市場，應(yīng)具有相對獨(dú)立的經(jīng)營決策權(quán)和適度的資源調(diào)度權(quán)，既能統(tǒng)籌日常運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、個性化經(jīng)營，又能調(diào)度分支機(jī)構(gòu)渠道銷售能力，自上而下形成一套收放靈活、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的體系結(jié)構(gòu)。二是要把握利潤中心與支行的角色關(guān)系。鑒于農(nóng)信系統(tǒng)的二級管理模式，利潤中心的建立需要有充分的市場容量并有預(yù)期的發(fā)卡量作為支撐，才有其存在意義。在利潤中心與支行的角色定位上，可采用“兩級管理，一級經(jīng)營”模式，盡可能實(shí)現(xiàn)扁平化管理，總行利潤中心集中經(jīng)營，總支行兩級分散管理，支行在業(yè)務(wù)流程的不同階段發(fā)揮其作用，重點(diǎn)應(yīng)落實(shí)其產(chǎn)品銷售、交易收單、特殊服務(wù)等分銷職責(zé)。三是要合理地配置人員。適當(dāng)配置信貸功底、營銷策劃、數(shù)據(jù)分析、風(fēng)險管理、財務(wù)預(yù)算等專業(yè)素養(yǎng)較高的人員，并根據(jù)發(fā)卡量的規(guī)模，按適當(dāng)比例匹配人員，如3萬張卡配備3～4名專職人員，6萬張卡配備4～5名專職人員，10萬張卡配備5～6名專職人員等，確保人員的能力、數(shù)量適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

（三）建立合理可行的考評分配體系

健全考評分配體系是推進(jìn)利潤中心變革的必要條件，包括建立合理的經(jīng)營指標(biāo)管理體系、績效管理體系和利潤分配體系。經(jīng)營指標(biāo)管理體系上，根據(jù)初期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃設(shè)置一定的目標(biāo)值，充分體現(xiàn)每年度業(yè)務(wù)經(jīng)營的重點(diǎn)，主要包括規(guī)模指標(biāo)、收入指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和風(fēng)險指標(biāo)四大類，根據(jù)不同階段和不同環(huán)節(jié)，又可細(xì)分為10項(xiàng)左右細(xì)分指標(biāo);指標(biāo)值應(yīng)合理、可達(dá)，并要根據(jù)市場、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等變化情況，做出適度調(diào)整，以確保指標(biāo)值的合理性;績效管理體系上，要充分發(fā)揮關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與目標(biāo)關(guān)鍵成果（OKR）的作用，堅(jiān)持SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound），將OKR與KPI的激勵整合為一個完整的激勵體系，強(qiáng)化目標(biāo)過程與結(jié)果管理，積極引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造、上下對齊、橫向協(xié)作的激勵模式;利潤分成體系上，要堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則，厘清相關(guān)方在業(yè)務(wù)流程各階段、各環(huán)節(jié)中的重要程度和貢獻(xiàn)度，合理考慮交叉營銷、跨區(qū)域等具體問題，并對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行合理排序、分配權(quán)重，確定分成比例，以更好地激發(fā)利潤中心及相關(guān)主體的內(nèi)生經(jīng)營動力。

四、結(jié)語

推進(jìn)信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展是當(dāng)前農(nóng)商銀行面對市場機(jī)遇、應(yīng)對市場利率化改革、實(shí)現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。同時，農(nóng)商銀行針對現(xiàn)行信用卡業(yè)務(wù)管理模式的弊端，應(yīng)積極借鑒部門利潤中心模式，抓好建立獨(dú)立有效的財務(wù)報告體系、科學(xué)高效的組織管理體系、合理可行的考評分配體系三個要點(diǎn)，穩(wěn)步實(shí)施變革，這是農(nóng)商銀行可著力探索的一條很好的路徑。

（作者單位為涼山農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司）

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