周宇霞 張勇波

[摘 要]伴隨著我國事業(yè)單位的改革，對現(xiàn)有事業(yè)單位進行分類，極大地改善了我國事業(yè)單位的經(jīng)營，促進了我國事業(yè)單位的發(fā)展。其中，在公益事業(yè)單位中，“公益二類事業(yè)”同時具備有公益的屬性以及市場的屬性，這就使得在整體經(jīng)營中，對于單位的員工除了加強其公益精神的培養(yǎng)之外，更需要進行有效的激勵。有鑒于此，文章探討了BSK與KPI在公益二類事業(yè)單位績效管理中的應(yīng)用，以期為公益二類事業(yè)單位的管理人員在日常工作中提供一定的參考和借鑒。

[關(guān)鍵詞]公益事業(yè);事業(yè)單位;績效管理;BSK與KPI

[中圖分類號]F810.6 [文獻標識碼]A

現(xiàn)代管理學(xué)中，對于績效及績效管理在組織運營和人力資源管理方面的作用越來越予以肯定。當(dāng)前，在一些事業(yè)單位中，事業(yè)編員工月度工資=崗位工資+薪級工資+績效工資+其他工資，績效分配系數(shù)根據(jù)員工所在的崗位類別和等級確定的標準。加之受到體制改革、外部社會環(huán)境影響等因素的，使得在事業(yè)單位中，績效管理系統(tǒng)不健全、激勵性不強。特別是在公益二類事業(yè)單位中，往往是不同類型事業(yè)單位經(jīng)過合并和重組形成的。因此，無論是單位性質(zhì)還是績效管理都發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，因此，亟待一種有效的、針對公益二類事業(yè)單位的績效管理。

1 公益二類事業(yè)單位及績效管理

依據(jù)中共中央國務(wù)院《關(guān)于分類推進事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》（中發(fā)[2011]5號）中對我國公益類事業(yè)單位的分類?？梢詫⒐娣?wù)類事業(yè)單位依照單位職責(zé)、資源配置和服務(wù)對象等方面的不同，分作“公益一類事業(yè)單位”以及“公益二類事業(yè)單位”。其中，前者的資源配置不能由市場來主導(dǎo)，主要承擔(dān)了基礎(chǔ)類公益服務(wù)如公共文化、公共衛(wèi)生、義務(wù)教育、基礎(chǔ)科研、基本醫(yī)療等;后者的資源配置遵循市場化原則，主要承擔(dān)高等教育、非營利醫(yī)療等。簡單來說，“公益二類事業(yè)單位”是一種依法舉辦，利用國有資產(chǎn)以服務(wù)社會公益為目的，由國家機關(guān)根據(jù)事業(yè)單位分類指導(dǎo)原則，公益服務(wù)性活動為主，經(jīng)營性活動為輔，以經(jīng)營性收入發(fā)展自身的社會服務(wù)性組織。

將為實現(xiàn)某個目標或者為了某個使命的完成而進行實現(xiàn)或完成的行為或者結(jié)果稱之為“績效”。依據(jù)實施的對象可以把“績效”分作“組織績效”以及“個人績效”。其中，“組織績效”的根本是“個人績效”。在實現(xiàn)“績效”的過程中，“組織績效”同“個人績效”不是時刻結(jié)合的。有時呈現(xiàn)“分離”的狀態(tài)。這意味著當(dāng)“個人績效”實現(xiàn)的時候，未必可以同時實現(xiàn)“組織績效”。因此，有必要加強“個人績效”同“組織績效”的緊密聯(lián)系，實現(xiàn)“個人績效”同“組織績效”的和諧統(tǒng)一。

為此，需要在組織的管理中，進行“績效管理”，以一系列的措施，確保員工“個人績效”實現(xiàn)的同時，不斷地實現(xiàn)“組織績效”，以更好地完成單位的戰(zhàn)略目標。

2 BSK與KPI理論在績效管理中的優(yōu)劣勢

在公益二類事業(yè)單位的績效管理中應(yīng)用BSK與KPI 理論，可以實現(xiàn)對公益二類事業(yè)單位戰(zhàn)略目標的導(dǎo)向作用。相比起一般績效評價體系，采取BSK與KPI 理論進行績效管理，無論是考核的目的，還是績效管理指標的設(shè)計或者構(gòu)成等，都有所不同。具體如表1所示：

通過表1可以得出在績效管理中，采取BSK與KPI 理論既有優(yōu)勢，又有劣勢。

2.1 優(yōu)勢

（1）有利于目標明確，抓住重點。在實施過程中，管理者能夠把握主要關(guān)鍵問題，解決主要矛盾，提高員工效率，節(jié)約績效評估時間，將精力投入到重要工作中，提高員工的崗位績效。避免了傳統(tǒng)績效評價中被評估人被動接受而不能參與的問題。在總結(jié)和反饋的過程中，上級和下級共同討論了實現(xiàn)預(yù)期目標需要的重點培訓(xùn)，能夠滿足組織當(dāng)前和未來的發(fā)展需要。

（2）有利于組織和個人在利益上實現(xiàn)共贏。分解并細化二類公益事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標，有利于員工將個人目標同組織目標統(tǒng)一起來，實現(xiàn)組織和個人利益上的雙贏。當(dāng)個人目標實現(xiàn)時，組織的戰(zhàn)略目標也得以實現(xiàn)。

（3）有利于使考核點與評價點達到一致。避免了因個人主觀因素導(dǎo)致指標設(shè)計與評價標準不統(tǒng)一的現(xiàn)象。確保每個員工都有明確的工作方向，以確保跟蹤他們工作中的行動和決定。過去，這些標準是通過高級管理人員的個人經(jīng)驗或通過舉行集體會議商定的，容易受到主觀因素的影響。根據(jù)組織目標的設(shè)計，分為定量指標和定性指標。每個評估指標都有相應(yīng)的評估標準。

2.2 劣勢

不同于一般的生產(chǎn)型企業(yè)或者信息型企業(yè)。在公益二類事業(yè)單位中，員工所能提供的對公服務(wù)（下轉(zhuǎn)頁）

（上接頁）是無形，且公益占據(jù)第一位。因此，在進行績效評價的時候，很難取得一個可以成為關(guān)鍵的恰當(dāng)評價來對員工的工作完成度進行評價。這就使得在公益二類事業(yè)單位中，對員工的工作監(jiān)控相對困難。并且，由于評價指標之間缺乏勾稽關(guān)系，對員工行為和單位運營之間缺乏因果聯(lián)系。

3 BSK與KPI的具體應(yīng)用

公益二類事業(yè)單位是介于企業(yè)和事業(yè)單位之間，以公益服務(wù)為主的經(jīng)營性組織。

目前的績效管理采用部門績效評價主要關(guān)鍵指標的評估方法，個人績效評價主要采用強主觀評分方法。大多數(shù)員工認為目前的績效管理體系存在一定的問題。主要問題是績效管理體系不夠系統(tǒng)，績效管理流程不完善，績效管理體系沒有實施。

在應(yīng)用BSK與KPI后，公益二類事業(yè)單位的績效管理發(fā)生轉(zhuǎn)變。管理人員可以進行明確的指標設(shè)定。例如，可以根據(jù)行動目標的完成情況，滿意率在98%以上，評分100 分;滿意率在98%以下，95%以上，評分80分等。依據(jù)得分進行排名，排名包括個人排名、科室排名等。并且依據(jù)排名進行權(quán)重分數(shù)的確定。確定權(quán)重后，可以實行績效考核同工資薪酬相掛靠。

對現(xiàn)有員工工資進行調(diào)整。將固定工資和年終獎金重新定義。其中，績效工資的60%定為基礎(chǔ)固定工資，40%為獎勵績效工資。前者按月足額發(fā)放，后者在12月末依據(jù)員工的本年表現(xiàn)，依據(jù)月崗位分值標準×崗位分值系數(shù)×員工年終績效系數(shù)×12的計算標準，進行一次性的獎金發(fā)放。

其中，根據(jù)各部門承擔(dān)的任務(wù)和工作強度，確定各部門的權(quán)重。這些部門現(xiàn)在分為三類。劃分為I類的部門有：企業(yè)行政處、個人行政處和企業(yè)保險處。相應(yīng)的權(quán)重為1;劃分為II類的部門有：退休管理科、工傷保險科，對應(yīng)的權(quán)重為1;劃分類為III類的部門有：養(yǎng)老金分配科、綜合辦公室和基金財務(wù)科，相應(yīng)的重量為0.8。

具體來說，假設(shè)某員工A的月崗位分值標準是40，崗位分值是60分的話。在應(yīng)用BSK與KPI進行績效管理前，其獎金=40×60×12=28800元。而應(yīng)用BSK與KPI進行績效管理后，假定員工A的年終績效系數(shù)是1.45，則其獎金=40X60×1.45×12=42048元，刺激了員工的積極性，充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢。

同理可證，在進行二類公益事業(yè)單位的績效管理時，還可以將BSK與KPI應(yīng)用在員工的晉升上，如將年終績效系數(shù)同先進評選掛鉤，明確必須達到標準系數(shù)才可以參與到先進的評選;還可以將BSK與KPI應(yīng)用在事業(yè)單位的員工培訓(xùn)上，規(guī)定系數(shù)不達標的內(nèi)容必須加大培訓(xùn)，而系數(shù)達標的內(nèi)容則不需參與培訓(xùn)，由此實現(xiàn)了事業(yè)單位培訓(xùn)的合理。既減輕員工的學(xué)習(xí)負擔(dān)，又控制了培訓(xùn)費用支出;還可以同事業(yè)單位的內(nèi)部制度相掛鉤，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)良，可以對相關(guān)制度進行有針對性的優(yōu)化。

綜上所述，在公益二類事業(yè)單位中應(yīng)用BSK與KPI 理論進行績效管理?？梢杂行Х从彻娑愂聵I(yè)單位公益性和經(jīng)營性的統(tǒng)一。把對公服務(wù)放在首位，又沒有忽視公益二類事業(yè)單位的財務(wù)目標，從根本上有效解決了公益二類事業(yè)單位績效管理中對公服務(wù)和財務(wù)經(jīng)營所帶來的沖突和矛盾，有效提升了公益二類事業(yè)單位公務(wù)員的積極性和工作效率。對于規(guī)范我國公益二類事業(yè)單位的績效管理的流程和員工績效評價以及薪酬的掛鉤和發(fā)放，都有著重要的參考意義。

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