張高瀚

【摘要】經(jīng)濟(jì)全球化和我國(guó)改革開放背景下，汽車行業(yè)作為對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)有著重要影響的行業(yè)，在國(guó)家鼓勵(lì)政策支持下，汽車行業(yè)迅速發(fā)展起來(lái)，汽車龍頭公司為了提升技術(shù)水平，提高品牌知名度和增加銷售量，我國(guó)汽車公司把戰(zhàn)略目標(biāo)定位在國(guó)際市場(chǎng)。上汽集團(tuán)一方面想要通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，另一方面想要獲取先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備。韓國(guó)雙龍公司由于經(jīng)營(yíng)不當(dāng)，債務(wù)危機(jī)等原因，企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受阻，董事會(huì)被迫選擇出售公司股份，正是在這樣的契機(jī)之下，雙方一拍即合。本文先從案例介紹入手，然后分析并購(gòu)后產(chǎn)生問(wèn)題，最后提出建議。

【關(guān)鍵詞】文化差異;文化沖突;建議與對(duì)策

一、研究背景

隨著全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球貿(mào)易壁壘的減少，隨之而來(lái)的就是國(guó)家之間貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在這時(shí)代變革的契機(jī)之中，需要企業(yè)想要抓住機(jī)遇成為跨國(guó)公司，成為行業(yè)的全球領(lǐng)軍者，企業(yè)與國(guó)外企業(yè)之間要么存在合作、要么存在競(jìng)爭(zhēng)，這是全球化帶來(lái)的必然趨勢(shì)。

隨著中國(guó)改革開放，中國(guó)企業(yè)發(fā)展迅速，依靠著國(guó)內(nèi)巨大的市場(chǎng)需求，很多企業(yè)發(fā)展的規(guī)模很大。在具有一定的實(shí)力后，中國(guó)企業(yè)參與全球市場(chǎng)，也想利用好全球市場(chǎng)資源。伴隨著中國(guó)政策的大力支持，中國(guó)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)快速壯大的方法還是依靠跨國(guó)并購(gòu)，這也是中國(guó)企業(yè)在國(guó)際舞臺(tái)展現(xiàn)自己的契機(jī)。

二、案例分析

（一）并購(gòu)過(guò)程

上汽集團(tuán)收購(gòu)雙龍過(guò)整個(gè)過(guò)程用時(shí)2年多。最早于2002年上汽負(fù)責(zé)人就以透露計(jì)劃在韓國(guó)收購(gòu)一家汽車企業(yè)，之后看來(lái)這家公司就是雙龍公司。上汽作為國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的領(lǐng)軍者，其與雙龍公司有著很多的聯(lián)系與合作，當(dāng)時(shí)上汽已經(jīng)活躍與國(guó)際汽車市場(chǎng)，有計(jì)劃的進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)，試圖打造全球品牌。2003年10月，由于經(jīng)營(yíng)不當(dāng)，加上長(zhǎng)期債務(wù)危機(jī)，雙龍公司做出決定出售48.9%的公司股份，進(jìn)行全球招標(biāo)。眾多企業(yè)參與競(jìng)標(biāo)，其中美國(guó)通用公司是上汽集團(tuán)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，經(jīng)過(guò)激烈的角逐最終勝利者是上汽集團(tuán)。2004年7月，雙龍債務(wù)團(tuán)選中了上汽集團(tuán)，上汽集團(tuán)談判對(duì)象不僅有雙龍債務(wù)團(tuán)還有雙龍工會(huì)，雙方進(jìn)行了談判。2004年7月22日，在上汽集團(tuán)還未入駐雙龍公司之前，雙龍工會(huì)舉行了罷工，提出了要求，內(nèi)容有：雙龍工會(huì)參與董事會(huì)，保護(hù)工人權(quán)利，不得轉(zhuǎn)移生產(chǎn)設(shè)備等。2004年10月28日，雙發(fā)達(dá)成最終協(xié)議，簽署合同后，上汽集團(tuán)以5億美元的總價(jià)值收購(gòu)雙龍公司48.92的股權(quán)。2005年1月27日，雙方正式完成了所有交接協(xié)議，上汽集團(tuán)持股比例為51.33%，成為雙龍第一大股東。

（二）并購(gòu)動(dòng)因

1.獲得核心技術(shù)，增強(qiáng)自主研發(fā)能力。雙龍公司雖然面臨著債務(wù)困難的問(wèn)題，但是在技術(shù)方面有著豐厚底蘊(yùn)，1991年雙龍汽車就開始與戴姆勒—奔馳結(jié)成技術(shù)伙伴，雙龍公司在發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)與SUV整車技術(shù)方面有著較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，上汽集團(tuán)在我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是汽車行業(yè)領(lǐng)軍者，上汽集團(tuán)更想在國(guó)際市場(chǎng)上有進(jìn)一步的發(fā)展，在這個(gè)過(guò)程中技術(shù)創(chuàng)新是必不可少的，通過(guò)吸收雙龍公司技術(shù)對(duì)于上汽公司提高技術(shù)水平和培養(yǎng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力必將有所幫助。

2.提高品牌知名度，走向國(guó)際化道路。雙龍公司于1951年成立，雙龍公司企業(yè)目標(biāo)就是要建立一家以高端汽車公司，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展其產(chǎn)品設(shè)計(jì)特點(diǎn)和優(yōu)越特性深受消費(fèi)者認(rèn)可并且雙龍公司是韓國(guó)四大汽車生產(chǎn)商之一。上汽集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)雙龍公司，一方面展現(xiàn)了上汽集團(tuán)有著強(qiáng)大財(cái)務(wù)支持，企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，另一方面并購(gòu)一家高端產(chǎn)品公司，提升費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量信服程度，對(duì)于推廣企業(yè)品牌形象有著重要幫助。

3.完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，獲得規(guī)模效應(yīng)。上汽集團(tuán)通過(guò)合并雙龍有助于完善企業(yè)高端品牌，對(duì)于打造企業(yè)國(guó)際一流強(qiáng)勢(shì)品牌有著重要影響，更多產(chǎn)品細(xì)分有助于滿足不同消費(fèi)者的需求，如果產(chǎn)品銷售量進(jìn)一步的擴(kuò)大，企業(yè)將獲得規(guī)模效應(yīng)，長(zhǎng)期發(fā)展將會(huì)降低企業(yè)生產(chǎn)成本。

（三）并購(gòu)后文化整合

跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)了解文化整合重要性。并購(gòu)后，上汽集團(tuán)從三方面入手，首先在雙龍公司管理層不變情況下加入上汽集團(tuán)管理層，其目標(biāo)一方面緩和文化沖突，另一方面加快并購(gòu)后需要完成的一系列任務(wù)，其中也包括文化整合，然后是提出了一些新的企業(yè)價(jià)值觀，邀請(qǐng)老員工到企業(yè)參觀進(jìn)行宣講，對(duì)于聘請(qǐng)新員工進(jìn)行新的培訓(xùn)方式，最后在實(shí)際工作環(huán)境上，統(tǒng)一新的服裝，在工作環(huán)境設(shè)置標(biāo)語(yǔ)加強(qiáng)企業(yè)文化認(rèn)同感。

（四）并購(gòu)后問(wèn)題

從并購(gòu)的最開始階段，勞資關(guān)系就是并購(gòu)過(guò)程中的困難問(wèn)題。雙龍工會(huì)在一開始就對(duì)并購(gòu)持有強(qiáng)硬的反對(duì)態(tài)度，2003年底就舉行罷工來(lái)反對(duì)并購(gòu)，強(qiáng)烈的民族文化情感，對(duì)上汽集團(tuán)對(duì)并購(gòu)后解決員工問(wèn)題的方案持有懷疑。2004年7月，雙龍工會(huì)再次舉行罷工要求上汽集團(tuán)簽訂一份特別勞資協(xié)議，主要是要求允許員工參與企業(yè)決策和企業(yè)不得轉(zhuǎn)移生產(chǎn)設(shè)備。2006年初，韓國(guó)企業(yè)行業(yè)情形急劇下滑，5月份上汽提出要辭退部分員工，減少公司福利，再提出裁員986名員工后，持續(xù)已久的勞資沖突爆發(fā)了，5000多名工人中斷平澤工廠工作，罷工持續(xù)49天，經(jīng)過(guò)艱難的談判8月份達(dá)成協(xié)議。至此持續(xù)49天的罷工事件結(jié)束，但是由于文化不同帶來(lái)的深刻影響是持續(xù)的。

三、建議與解決方案

（一）建議不同層次文化

企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到文化具有慣性，員工不愿意接受新的文化，這就需要企業(yè)在文化建設(shè)中全面的、分層次、由淺入深的去建設(shè)新的企業(yè)文化?？梢苑譃橐韵滤膫€(gè)層次來(lái)建設(shè)企業(yè)文化：物質(zhì)文化方面、行為文化方面、制度文化方面、精神文化方面。

在物質(zhì)文化建設(shè)方面，主要是通過(guò)實(shí)際的物體來(lái)折射出企業(yè)理念，在此案例中可以通過(guò)汽車間設(shè)計(jì)、員工制服、小到辦公室環(huán)境設(shè)計(jì)等，這些物質(zhì)方面的調(diào)整首先解決的就是員工的直觀感受，讓并購(gòu)融合的過(guò)程盡可能降低情緒上的抵觸。在行為文化方面，在此案例中韓文化差異是比較大的，涉及生產(chǎn)活動(dòng)、娛樂活動(dòng)等，而且在面對(duì)沖突時(shí)，員工工會(huì)的存在會(huì)引導(dǎo)員工的行動(dòng)。在制度文化建設(shè)方面，制度文化是在四個(gè)層面中具有核心作用，在制度層面在規(guī)章制度形式制定下來(lái)，跨國(guó)文化沖突可以得到更好的解決。在精神文化建設(shè)方面，共同價(jià)值觀念是文化融合的最高層次，具有統(tǒng)帥作用，樹立新的哲學(xué)思想是企業(yè)生存的根本，能夠使得不同文化背景的員工相互合作。

（二）并購(gòu)前深入了解文化差異

中韓之間文化淵源相同，但是各個(gè)國(guó)家在制度、法律、社會(huì)等各方面的細(xì)微差異更值得關(guān)注，在次并購(gòu)案中，工會(huì)的抵抗強(qiáng)度之大顯然是上汽集團(tuán)沒有預(yù)見到的，所以要深入了解當(dāng)?shù)亓?xí)俗和文化，對(duì)于分歧較為嚴(yán)重的地方要求同存異，文化融合不可操之過(guò)急。

（三）培養(yǎng)管理人才

跨國(guó)并購(gòu)中管理人才必不可少，因?yàn)椴①?gòu)后企業(yè)要安排新的管理層，如果處理不當(dāng)勢(shì)必造成更嚴(yán)重的文化沖突，造成員工抵觸情緒，如何協(xié)調(diào)好原管理層與新管理層之間關(guān)系這需要有著豐富經(jīng)驗(yàn)管理人才，上汽集團(tuán)采用的方式是派遣管理層人員，雙龍公司原管理層不變動(dòng)，后來(lái)由于罷工問(wèn)題嚴(yán)重，在辭退雙龍公司原管理層后，又爆發(fā)了沖突，所以說(shuō)企業(yè)一開始對(duì)管理人員定位和安排有著重要的影響。

四、總結(jié)

本文通過(guò)對(duì)上汽集團(tuán)收韓國(guó)購(gòu)雙公司案例的分析與研究，引發(fā)對(duì)跨國(guó)文化沖突、文化整合方面問(wèn)題的思考。經(jīng)過(guò)對(duì)案例過(guò)程的描述，通過(guò)對(duì)相關(guān)研究結(jié)論的總結(jié)，上汽集團(tuán)并購(gòu)雙龍公司，突出的問(wèn)題是在于文化差異、工會(huì)糾紛等，上汽集團(tuán)并沒有做好充分的整合規(guī)劃，急于在當(dāng)時(shí)加速企業(yè)全球化布局，再加上后來(lái)雙龍領(lǐng)導(dǎo)層的離職，直至后面罷工事件的發(fā)生，一步步的危機(jī)使得合并之后道路并不通暢。上汽并購(gòu)雙龍公司是一個(gè)失敗的教訓(xùn)，告訴我們海外并購(gòu)要慎重，沒有足夠的實(shí)力不要盲目為了并購(gòu)而并購(gòu)，中國(guó)企業(yè)在走出去參加海外并購(gòu)前，要多問(wèn)問(wèn)自己是否真的有實(shí)力并購(gòu)，并購(gòu)后是否真的有實(shí)力整合，如果在整合之初的問(wèn)題處理不當(dāng)，很可能在后來(lái)發(fā)展成嚴(yán)重問(wèn)題。

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