埃森哲中國

2019年中國的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、商業(yè)環(huán)境發(fā)生了深刻的改變。

改革開放進(jìn)入40年，自然資源及人口紅利逐步消耗殆盡，人力資源及供應(yīng)鏈成本攀升，人海戰(zhàn)術(shù)“失效”，產(chǎn)品不再“好賣”，企業(yè)，特別是私營(yíng)企業(yè)，發(fā)展遇到了瓶頸，企業(yè)家和管理者在苦苦求生或探索新的出路。

很多國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的壯大得益于國家優(yōu)惠政策及產(chǎn)業(yè)扶持，當(dāng)這部分企業(yè)決定脫離國內(nèi)“舒適區(qū)”，走出國門開展國際化業(yè)務(wù)時(shí)，面對(duì)復(fù)雜的國際化營(yíng)商環(huán)境及激烈的同行競(jìng)爭(zhēng)，諸多在國內(nèi)未顯現(xiàn)的問題矛盾都會(huì)浮出水面，尤其在企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本控制方面，遇到了不小的挑戰(zhàn)。

同時(shí)，資本市場(chǎng)也開始持觀望態(tài)度，收緊投資。以電動(dòng)汽車行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資為例，截止今年6月中，中國電動(dòng)車領(lǐng)域獲得的風(fēng)險(xiǎn)資本投資額比去年同期下降了87%?？繜X維持企業(yè)高速發(fā)展的模式也逐漸降溫。如何持續(xù)獲得市場(chǎng)關(guān)注，保障高速發(fā)展，也是企業(yè)頭疼的問題。

面對(duì)這樣的新常態(tài)，如何“增銷售，減成本”成為企業(yè)首要思考的問題，而“減成本”又是被視作立竿見影的“靈丹妙藥”。目前全球2000強(qiáng)中已有60%的公司都正在實(shí)施成本削減計(jì)劃。問題是，這些計(jì)劃都能產(chǎn)生預(yù)期效果嗎？

成本削減成效不能只看數(shù)字

很多企業(yè)在進(jìn)行成本優(yōu)化項(xiàng)目時(shí)，一般先會(huì)設(shè)定預(yù)期的削減額度，一旦數(shù)字降到目標(biāo)后，往往會(huì)結(jié)束降本項(xiàng)目，導(dǎo)致成果無法有效持續(xù)。在埃森哲的調(diào)查中，只有30%的高管認(rèn)為降本項(xiàng)目能為公司維持收益。由此可見，傳統(tǒng)的成本削減方法無法長(zhǎng)期奏效，有如在減肥后的體重反彈。另外的某些情況，企業(yè)會(huì)用“一刀切”的方式進(jìn)行降本。例如，投資公司會(huì)從財(cái)務(wù)報(bào)表出發(fā)，自上而下削減成本，而不考慮通過流程優(yōu)化和變革管理規(guī)劃來改善資金使用有效性。在這種情況下，為了避免業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提出反對(duì)預(yù)算削減的意見，項(xiàng)目組會(huì)將他們有意排除在外，不讓其參與。這種做法不僅對(duì)員工士氣起到負(fù)面影響，也無法真正為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展鋪路。事實(shí)上，埃森哲戰(zhàn)略研究顯示，像這樣的一次性“燃脂”計(jì)劃很少能帶來持續(xù)的效益。被剝離的成本最終會(huì)重新回來——不知不覺，但確實(shí)在回到起點(diǎn)甚至更多。

既然這種短期內(nèi)快速降低成本、長(zhǎng)期又成本回調(diào)的做法無法真正幫助企業(yè)發(fā)展，那正確的降本“姿勢(shì)”是什么？企業(yè)需要轉(zhuǎn)換思路，用零基理念（我們稱之為Zero Based X，簡(jiǎn)稱ZBx）來考慮成本優(yōu)化，并找到實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利的方法。

什么是零基理念？

企業(yè)變革的速度隨著數(shù)字化發(fā)展逐步加快。為了跟上變化的步伐，公司需要從業(yè)務(wù)投入以外找到額外的資源，為后續(xù)增長(zhǎng)提供資金投入支持。零基理念（ZBx）比零基預(yù)算ZBB（zero-based budgeting）更全面地審視各項(xiàng)開支渠道和所有可節(jié)約的資金流，是一種幫助企業(yè)降低成本，進(jìn)而循環(huán)利用資金以實(shí)現(xiàn)盈利能力的方法。零基理念要求公司必須考慮降低整個(gè)企業(yè)的成本：從運(yùn)營(yíng)模式到制造到物流，以及介于之間的所有領(lǐng)域。

主要從以下四個(gè)維度展開：

零基支出（Zero-Based Spend，ZBS），借助獨(dú)特的成分分析框架，細(xì)化成本分析的顆粒度，使組織能夠鑒別出在非人工間接費(fèi)用成本項(xiàng)中可節(jié)降并轉(zhuǎn)為自由支配的成本，以支持領(lǐng)導(dǎo)層做出改變組織文化的正確決策，最終釋放出可用于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，能力改進(jìn)和改進(jìn)稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)（Earnings Before Interest，Taxes，Depreciation and Amortization，EBITDA）等所需要的現(xiàn)金支持。

零基組織（Z e r o - B a s e d Organization，ZBO）拋開現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，從零開始重新設(shè)計(jì)組織，將人才從對(duì)業(yè)務(wù)沒有貢獻(xiàn)或貢獻(xiàn)低的崗位中解放出來，借助其特有的業(yè)務(wù)能力，幫助企業(yè)在未來的環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

零基商業(yè)（Zero-Based Commercial，ZBC）優(yōu)化營(yíng)銷、銷售、客戶服務(wù)和定價(jià)，以實(shí)現(xiàn)卓越的經(jīng)濟(jì)效益。

零基供應(yīng)鏈（Zero-Based Supply Chain，ZBSC）通過三個(gè)杠桿（價(jià)格、績(jī)效和價(jià)值）以確定制造成本（Cost of goods sold，COGS）的“真實(shí)情況”和降低成本的機(jī)會(huì)，同時(shí)降低產(chǎn)品和服務(wù)的復(fù)雜性。

零基理念的三個(gè)特征

ZBx提供了新的思維視角及模式，在本質(zhì)上改變成本變化曲線并為企業(yè)提供長(zhǎng)期發(fā)展資金，而且與其他降低成本的方法不同，ZBx有三個(gè)關(guān)鍵特征：

1.以增長(zhǎng)為導(dǎo)向，降低成本。埃森哲認(rèn)為，ZBx的方法不是單純地降低成本；相反，它提供了一套關(guān)于如何分配業(yè)務(wù)投資以推動(dòng)增長(zhǎng)的方法。通過對(duì)整個(gè)企業(yè)全部支出進(jìn)行透視剖析，確定超支領(lǐng)域（以及支出多少），組織中的其他資源可以更好地用于企業(yè)戰(zhàn)略及長(zhǎng)期增長(zhǎng)計(jì)劃。事實(shí)上，通過引領(lǐng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，公司最終可能會(huì)增加在某些領(lǐng)域的投資，同時(shí)在另一些領(lǐng)域進(jìn)行成本控制及削減。

一家跨國消費(fèi)品制造商選擇用ZBx方法，將銷售和營(yíng)銷節(jié)省的50%再投資到增長(zhǎng)計(jì)劃。另一家高科技公司則將在銷售和營(yíng)銷方面節(jié)省所有資金將其投入創(chuàng)新和其他高回報(bào)的投資活動(dòng)中。

這種再投資方法對(duì)公司創(chuàng)造的更廣泛價(jià)值有重大影響。埃森哲戰(zhàn)略對(duì)產(chǎn)品制造商的研究表明，將成本節(jié)約的部分再投資于增長(zhǎng)的公司為股東提供的回報(bào)比單純將儲(chǔ)蓄收入囊中收益的公司高三倍。

2.基于成本構(gòu)成而非歷史成本數(shù)字。傳統(tǒng)的成本削減工作通過基準(zhǔn)測(cè)試或內(nèi)部比較分析來體現(xiàn)公司與同行、地區(qū)或其他一些參考值的差異。換句話說，這種方法只確定了在更接近參考組內(nèi)降低成本的機(jī)會(huì)及差距。

ZBx是一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變，核心觀點(diǎn)意味著成本分析從零開始。使用行業(yè)通行模型，確定公司的運(yùn)營(yíng)成本。不是參考今天的成本或過去的成本，而是考慮到公司特定的戰(zhàn)略及數(shù)字化變革，這些模型取決于特定的用戶情境。因此，組織每個(gè)領(lǐng)域和相關(guān)成本類別的輸入將有所不同。

例如，某高科技企業(yè)希望削減1.4億美元的辦公室運(yùn)營(yíng)費(fèi)。傳統(tǒng)做法會(huì)考慮合并一些辦公室或重新談租金，這樣做預(yù)計(jì)可以減少50%的開銷。看起來不錯(cuò)，但是否可以更進(jìn)一步？

采用ZBx的思維方法，公司可以進(jìn)一步消除部分額外成本，例如使用數(shù)字化方法從根本上重新思考其業(yè)務(wù)、所需設(shè)施，以及最終影響的成本額度例如，通過流程自動(dòng)化、虛擬工作空間和智能建筑技術(shù)的數(shù)字工作場(chǎng)所解決方案，公司可以優(yōu)化其空間利用率并采用遠(yuǎn)程辦公?；谏鲜龇椒?，我們的模型計(jì)算結(jié)果顯示公司最優(yōu)化的辦公成本應(yīng)該是4600萬美元，比原1.4億美元減少了近70%。

由此可見，成本削減開始前先問一個(gè)問題：我的成本應(yīng)該是多少？

3.文化轉(zhuǎn)型必須同步進(jìn)行。降低成本需要首席執(zhí)行官和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)承諾在“零”基礎(chǔ)上持續(xù)運(yùn)營(yíng)，并將長(zhǎng)期變革的好處傳達(dá)給客戶、員工和其他外部利益相關(guān)者。這就是為什么我們的ZBx方法中包括將變革嵌入到組織的DNA中。項(xiàng)目目標(biāo)之一：提高所有人員的成本意識(shí)，改變他們思考和工作的方式。

我們的一個(gè)方法是在組織中創(chuàng)造“適度的管控”，指的是規(guī)定一個(gè)“成本項(xiàng)所有權(quán)”的結(jié)構(gòu)，以雙重檢查為基本方法，確保參與成員提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。例如，在銷售成本、綜合開銷及行政管理費(fèi)用（Selling，General and Administrative Expenses，SG&A）中有19個(gè)通行的成本類別，如設(shè)施、維護(hù)、IT、市場(chǎng)營(yíng)銷和人力資源等。業(yè)務(wù)單元必須指定專人負(fù)責(zé)每個(gè)類別的成本數(shù)字。像差旅費(fèi)用可以來自企業(yè)中的任何地方和任何員工，如果沒有專人負(fù)責(zé)，這將很難確保成本問責(zé)和控制。將差旅費(fèi)用合并到一個(gè)部門類別中，并讓專人負(fù)責(zé)，這改變了業(yè)務(wù)花費(fèi)差旅成本的態(tài)度。費(fèi)用制造者和類別所有者之間的“健康緊張關(guān)系”將促使花費(fèi)行為更加恰當(dāng)，也有助于培養(yǎng)和維持ZBx的思維及心態(tài)，降低花錢者恢復(fù)舊的工作方式的機(jī)會(huì)。

只有讓這種新的思維成為整個(gè)公司的文化DNA，ZBx 才能取得最終成功。每個(gè)員工都需要問是否有必要花這筆錢？良好的組織和文化及變革方法至關(guān)重要，員工必須了解轉(zhuǎn)型的必要性以及轉(zhuǎn)型對(duì)他們意味著更好的未來發(fā)展。高管需要不斷支持這一變革。不僅僅是通過語言，而是應(yīng)該以身作則。良好的溝通也至關(guān)重要，利用各種渠道和材料來提高認(rèn)識(shí)，并鼓勵(lì)整個(gè)組織采用有效的成本降低方法。

零基理念的實(shí)施步驟

我們前面介紹了ZBx的四個(gè)維度，直擊企業(yè)不同領(lǐng)域的成本管理痛點(diǎn)。但是，無論重點(diǎn)和目標(biāo)如何，重要的是確保結(jié)果持久性。埃森哲閉環(huán)框架可深入了解所有直接和間接支出，以便持續(xù)識(shí)別、消除和防止過度的非生產(chǎn)性支出。它包括六個(gè)步驟：

1.費(fèi)用可見。我們使用標(biāo)準(zhǔn)化和獨(dú)特的成本定義以及統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目表，實(shí)現(xiàn)完整的成本可見性。這可確保公司擁有真實(shí)和值得信賴的數(shù)據(jù)，從而能夠進(jìn)行強(qiáng)大的分析和基準(zhǔn)測(cè)試。

2.價(jià)值定位。自上而下的基準(zhǔn)測(cè)試，輔之以自下而上的標(biāo)桿分析，是持久成本削減方案的基礎(chǔ)。通過對(duì)成本類別和成本驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行詳細(xì)分析，我們可以確定要追求的特定節(jié)約機(jī)會(huì)。

3.高層責(zé)任。節(jié)約成本不再僅是財(cái)務(wù)的活動(dòng)。成本類別所有權(quán)在花費(fèi)者和類別所有者之間創(chuàng)建共享責(zé)任。我們創(chuàng)建一個(gè)問責(zé)制矩陣，以確保每一項(xiàng)支出的雙重審查權(quán)。

4.零基預(yù)算。典型的成本削減計(jì)劃不能產(chǎn)生持久結(jié)果的一個(gè)原因是，他們最終經(jīng)常不會(huì)出現(xiàn)在公司的預(yù)算中。我們的閉環(huán)方法確保將商定的成本削減計(jì)劃和目標(biāo)納入下一周期預(yù)算流程，以確保被反映在公司最終批準(zhǔn)的預(yù)算中。此外，上述預(yù)算管理和類別所有權(quán)相結(jié)合，提供了防止個(gè)別部門或企業(yè)漏報(bào)和未經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算轉(zhuǎn)移的治理方法。

5.執(zhí)行降本。我們采取確定的行動(dòng)來縮小當(dāng)前狀態(tài)和所需狀態(tài)之間的差距。這些措施可以包括流程、政策、定價(jià)、人員和新技術(shù)。

6.控制追蹤。需要跟蹤流程和系統(tǒng)，以確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)節(jié)約。這包括每月召開高層會(huì)議，按職能和成本類別討論成本績(jī)效。

最終，維持持久降本成果需要改變心態(tài)、行為、流程和治理。這就是為什么我們將變革管理作為閉環(huán)框架的關(guān)鍵成功因素。變革管理在短期內(nèi)幫助公司專注于愿景，建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)承諾，并引入注重成本管理的行為習(xí)慣。

綜上所述，ZBx是一種成本控制節(jié)降的新方法，更是一種從“零”開始的企業(yè)內(nèi)功持續(xù)修煉計(jì)劃。埃森哲團(tuán)隊(duì)將從大處著眼，小處著手，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本降低，在“瘦身減脂”的同時(shí)，鍛煉“肌肉”，保持輕盈緊致的成本管控體系。