麗塔·麥克格蘭斯

這個時代需要敏捷決策的“快戰(zhàn)略”。幾年來狂飆突進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)思維變革后，鮮有幾家企業(yè)真正獲得了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成果，那么問題到底出在哪里？企業(yè)該如何審視這個時代的節(jié)奏？

這就是一個以快見長的時代，公司起來得快，倒下去也快。這是一個快到讓任何人都無法預(yù)測的時代。手機(jī)買了不到半年，就有新款陸續(xù)推出；工作還沒滿一年，就自信滿滿準(zhǔn)備跳槽了；技術(shù)學(xué)成才不久，新的操作系統(tǒng)又更新了……

不僅僅是個人，企業(yè)也如此，內(nèi)外部環(huán)境隔不了幾天就有新變化，所以公司要不斷調(diào)整戰(zhàn)術(shù)打法，有時候甚至要修正戰(zhàn)略思路，這個過程反應(yīng)慢就要被淘汰。短短一年時間，一家公司就能成長為“巨無霸”，比如滴滴。短短幾個月時間，一家公司也能從云端跌落深淵，比如那些創(chuàng)業(yè)公司。

這些企業(yè)衰落的根本原因，是其根深蒂固的組織結(jié)構(gòu)和組織系統(tǒng)不適應(yīng)當(dāng)今環(huán)境。企業(yè)專注于既有的競爭優(yōu)勢，將它作為最主要的獲利途徑；而當(dāng)今環(huán)境瞬息萬變，充滿未知，要求企業(yè)能夠挺過風(fēng)浪，并抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇。企業(yè)要在當(dāng)今動蕩而不確定的環(huán)境下獲得一席之地，就要采取不同的競爭戰(zhàn)略。

新的戰(zhàn)略要以瞬時競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，也就是說，當(dāng)競爭優(yōu)勢不再持久時，競爭場合、競爭方式及制勝法門都會截然不同。

那么，在殘酷競爭的當(dāng)下，一家公司怎樣在市場上長期站穩(wěn)腳跟呢？有沒有能夠構(gòu)筑“護(hù)城河”，從而一招鮮吃遍天下的持續(xù)性競爭優(yōu)勢？

答案是否定的！你可以觀察下身邊所有運(yùn)轉(zhuǎn)良好的公司，無一不是持續(xù)迭代、快速更新。可以說，當(dāng)下的競爭優(yōu)勢常常會在一年內(nèi)消失殆盡。因此，想要保持領(lǐng)先，公司需要持續(xù)不停地開展新的戰(zhàn)略行動，同時建立并利用多個瞬時優(yōu)勢。盡管單個優(yōu)勢的持續(xù)時間短暫，但多個瞬時優(yōu)勢組合在一起，就能夠保證公司在較長的周期內(nèi)保持領(lǐng)先。

有上千個專利的柯達(dá)，為何還是破產(chǎn)了？

上世紀(jì)90 年代初，數(shù)碼技術(shù)興起，柯達(dá)和富士同時遭遇了新興數(shù)碼影像技術(shù)帶來的巨大挑戰(zhàn)，這兩家企業(yè)同時轉(zhuǎn)型，但是不同戰(zhàn)略卻直接產(chǎn)生了不同結(jié)果。

2012年，富士公司總收入達(dá)250億美元，員工達(dá)7.8萬多人，在《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)名單中位列377名，而此時的柯達(dá)已經(jīng)破產(chǎn)！

多數(shù)人會把柯達(dá)這個百年老店的沒落歸根于：被自己的成功所蒙蔽，完全錯過了數(shù)字技術(shù)的興起。但事實(shí)是在數(shù)碼技術(shù)興起之時，柯達(dá)迅速投資數(shù)十億美元開發(fā)了一系列數(shù)碼相機(jī)。世界上第一部數(shù)碼相機(jī)是由柯達(dá)公司在1975年發(fā)明的，甚至2012年宣布破產(chǎn)之時，柯達(dá)仍然擁有1000多件數(shù)碼專利。

那么，柯達(dá)為什么還會失敗呢？

這是因?yàn)樗麄儧]有真正接受市場顛覆性變化所開辟的新商業(yè)模式。我們反觀富士，在二次創(chuàng)業(yè)中立即投身企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新，不僅在數(shù)碼攝影技術(shù)領(lǐng)域占有一席之地，還將業(yè)務(wù)拓展到電子產(chǎn)品和醫(yī)療保健等領(lǐng)域，同時，不斷地精簡業(yè)務(wù)流程、進(jìn)行公司結(jié)構(gòu)重組，從而華麗轉(zhuǎn)身。

那作為一個跑贏時代的轉(zhuǎn)型樣本，富士膠片等案例的背后有著怎樣的創(chuàng)新邏輯？在這個行業(yè)顛覆的時代，公司內(nèi)部的自我革命和轉(zhuǎn)型到底要如何展開？

競爭場合——競技思維，非行業(yè)思維

企業(yè)最大的競爭威脅來自行業(yè)內(nèi)競爭，這是企業(yè)管理者首先要破除的一大假設(shè)。

微軟W i n d o w s系統(tǒng)遇上谷歌的Chrome OS，Explorer瀏覽器與Chrome針鋒相對，Surface和Nexus平板電腦較勁，最后競爭的結(jié)果是蘋果偷偷冒了出來。企業(yè)管理者往往把精力放在可見的對手身上，而忽略真正重要的事。

當(dāng)下，消費(fèi)者和競爭對手變得越來越不可捉摸，行業(yè)也變得越來越松散和不穩(wěn)定。越來越多的市場中出現(xiàn)了行業(yè)之間相互競爭，甚至是同一行業(yè)內(nèi)不同商業(yè)模式之間的競爭，以及乍然出現(xiàn)的新型競爭。如果企業(yè)還執(zhí)意將同一行業(yè)的其他企業(yè)視為主要競爭對手，就是極其危險(xiǎn)的競爭思維。

因此，我們有必要進(jìn)一步細(xì)化分析市場區(qū)隔、產(chǎn)品供應(yīng)和地理位置之間的聯(lián)系，也就是“競技場”?！案偧紙觥钡娘@著特點(diǎn)是：客戶和解決方案之間存在某種特殊關(guān)系，而并非像傳統(tǒng)模式那樣，將競爭對手局限于生產(chǎn)類似產(chǎn)品的行業(yè)之間。

借用軍事作類比，作戰(zhàn)需要在特定的地理位置，使用特殊的武器裝備擊敗目標(biāo)敵人。同理，商業(yè)策略的規(guī)劃也越來越追求軍事化程度的精準(zhǔn)。影響商業(yè)分類的因素很可能源自特定消費(fèi)群體的需求，也可能是為滿足消費(fèi)者需求的備選方案。這一點(diǎn)至關(guān)重要，因?yàn)榧扔袃?yōu)勢的最大威脅往往來自外部因素或不起眼的地方。

這又引發(fā)了一個問題：一家企業(yè)也許并沒有適用于它所涉及的所有競技場的“萬能方案”。因此，企業(yè)必須根據(jù)不同的競技場和競爭者不斷調(diào)整應(yīng)對方案。

從“競技場”和“行業(yè)”這兩個角度來思考戰(zhàn)略是截然不同的。行業(yè)分析的目標(biāo)，通常是決定企業(yè)自身相較于其競爭對手的相對位置。市場份額越高，對企業(yè)越有利。競爭威脅正逐漸向傳統(tǒng)的產(chǎn)品宣傳、價(jià)格和促銷活動等方面靠攏。因此在競爭中，企業(yè)很容易遭到“突襲”。

競技場型戰(zhàn)略更接近編排樂曲，注重的并非全面性勝利。根據(jù)競技場中面臨的實(shí)際狀況，作出相應(yīng)的舉措也就變得愈發(fā)重要。

競爭方式——瞬時競爭優(yōu)勢

你可以把某個競爭優(yōu)勢的發(fā)展想象成幾個不同的階段。

競爭優(yōu)勢始于啟動期。在啟動階段，企業(yè)積極把握新機(jī)遇，瞄準(zhǔn)機(jī)會、調(diào)配資源、組建團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造新事物。啟動階段是最需要出現(xiàn)創(chuàng)新的時候。

緊接著是上升期。一旦機(jī)遇把握得當(dāng)，優(yōu)勢就會在短期內(nèi)呈上升狀態(tài)：進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的系統(tǒng)和流程也逐步成型，從試驗(yàn)變成全面引入市場。在這一階段，企業(yè)的目標(biāo)是盡可能延長開拓期，防止走下坡路。

經(jīng)過順利的上升期，企業(yè)進(jìn)入開拓階段。這一階段可能會持續(xù)很久。在瞬時優(yōu)勢的開拓階段，企業(yè)開始打造其明顯不同于競爭者的獨(dú)特優(yōu)勢，并取得客戶的認(rèn)可、獲得收益。在這一階段，企業(yè)的市場份額增多，盈利顯著上升，客戶群體日益擴(kuò)大，價(jià)格與利潤極具誘惑力。與此同時，競爭者也虎視眈眈，準(zhǔn)備隨時出擊。

在瞬時競爭優(yōu)勢下，企業(yè)的現(xiàn)有模式總是面臨壓力，這就需要進(jìn)行重組以完成優(yōu)勢更新，其本質(zhì)是引發(fā)新一輪波動性發(fā)展。重組對于企業(yè)在瞬時競爭優(yōu)勢下取得成功至關(guān)重要，因?yàn)橹挥型ㄟ^重組，資產(chǎn)、人力和競爭力才能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢的轉(zhuǎn)換更新。

最后，當(dāng)某種競爭優(yōu)勢消耗殆盡，機(jī)遇也隨之減少時，割舍就在所難免了。通過割舍，企業(yè)將對那些無關(guān)緊要的資產(chǎn)和其他資源進(jìn)行出售、關(guān)閉或改作他用。整個割舍的過程需要快速并妥善處理。在傳統(tǒng)大背景下，割舍重組往往是企業(yè)經(jīng)營失敗后的無奈之舉，而在瞬時競爭優(yōu)勢的背景下，割舍不能與企業(yè)失敗劃等號。事實(shí)上，割舍應(yīng)該在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好時進(jìn)行，而不應(yīng)在企業(yè)衰敗、別無他選時進(jìn)行。

很多企業(yè)在發(fā)展過程中將開拓階段視為發(fā)展重心，而忽視了其他階段。這個問題很關(guān)鍵，因?yàn)椴煌牧鞒毯图寄芙M合，在這次浪潮的不同階段發(fā)揮的作用也不盡相同。啟動階段和上升階段需要創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)型人才，他們樂于學(xué)習(xí)且不懼怕充滿變數(shù)的未來；開拓階段需要善于設(shè)計(jì)有效流程并實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)化的專業(yè)人才；割舍階段則需要善于發(fā)現(xiàn)衰落跡象并敢于及時叫停的人。

制勝法門——踏上瞬時競爭優(yōu)勢新浪潮

企業(yè)衰落的根本原因是其根深蒂固的組織結(jié)構(gòu)和組織系統(tǒng)不適應(yīng)當(dāng)今環(huán)境：企業(yè)專注于既有的競爭優(yōu)勢，將其作為最主要的獲利途徑；而當(dāng)今環(huán)境瞬息萬變，充滿未知，要求企業(yè)能夠挺過風(fēng)浪，并抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇。企業(yè)要在當(dāng)今動蕩而不確定的環(huán)境下獲得一席之地，就要采取不同的策略。

這是一個瞬時競爭優(yōu)勢的時代，領(lǐng)導(dǎo)者需要意識到速度的重要性，他們要快速做出決策，而非緩慢謹(jǐn)慎的思考。要知道，公司的競爭優(yōu)勢可能只會持續(xù)5分鐘，機(jī)會窗口可能在眨眼間關(guān)閉。

企業(yè)競爭就像沖浪，優(yōu)秀的沖浪者總會重新踏上沖浪板，優(yōu)秀的企業(yè)也是如此。他們會踏上一波又一波競爭優(yōu)勢的浪潮，盡量不在某一波浪潮上停留過久，因?yàn)槊恳徊ɡ顺弊罱K都會消退。他們永遠(yuǎn)在尋找下一波浪潮。

“建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢”是大部分公司戰(zhàn)略的核心，是沃倫·巴菲特投資策略的基礎(chǔ)，也是最受世人尊敬公司的成功秘訣。但是，商業(yè)世界已對這一理念沉迷太久。

如今，已經(jīng)鮮有公司能保持真正具有持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。消費(fèi)者和競爭對手已變得越來越不可捉摸，行業(yè)也變得越來越松散和不穩(wěn)定，而我們早已對幕后的推動力量耳熟能詳：數(shù)字革命、一個“平”的世界、越來越低的進(jìn)入門檻和全球化。

在快速多變的行業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略的光芒仍然指引方向。所以，我們一再強(qiáng)調(diào)，要保持領(lǐng)先，公司需要持續(xù)不停地開展新的戰(zhàn)略行動，同時建立并利用多個瞬時優(yōu)勢。

盡管單個優(yōu)勢的持續(xù)時間短暫，但多個瞬時優(yōu)勢組合在一起，能夠保證公司在較長的周期內(nèi)取勝。這樣的戰(zhàn)略觀與眾不同——這樣的戰(zhàn)略是流動的，以客戶為中心并且不受行業(yè)限制。在制定戰(zhàn)略時，這些公司定義競爭領(lǐng)域、評估新業(yè)務(wù)機(jī)會以及創(chuàng)新的方法也與傳統(tǒng)方法截然不同。

瞬時優(yōu)勢是什么

競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)觀點(diǎn)一直建立在兩個基本假設(shè)上：

1.產(chǎn)業(yè)最重要——只要洞悉產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢并據(jù)此做好定位，你就會得到一些不錯的回報(bào)。

2.一旦做到了，竟?fàn)巸?yōu)勢便可持續(xù)保持下去——因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)動態(tài)變化緩慢，年復(fù)一年沒什么改變。

在目前這個充滿變數(shù)和動態(tài)的競爭環(huán)境中，這兩個假設(shè)有致命的缺陷。這些假設(shè)鼓勵因循守舊，并且是依循既有的商業(yè)模式建構(gòu)，而不是做任何激進(jìn)或完全不同的事。這也意味著，顧客最后會去找較能配合他們不斷變化需求的替代品。如果你不留心，可能會死守一種競爭優(yōu)勢，而與市場越走越遠(yuǎn)。

現(xiàn)在更好的操作方法，是嘗試達(dá)到某些短期優(yōu)勢，并且盡可能加以發(fā)揮。接著不是設(shè)法捍衛(wèi)這種優(yōu)勢，而是再轉(zhuǎn)移到另一個短期優(yōu)勢，以符合市場轉(zhuǎn)變。與其把一項(xiàng)競爭優(yōu)勢當(dāng)成堡壘，不如抱持任何優(yōu)勢都只是暫時的想法，因此要趁熱打鐵，然后繼續(xù)往前邁進(jìn)。

總體來看，任何競爭優(yōu)勢，不管它持續(xù)2個季度還是20年，都需要經(jīng)過同樣的生命周期。對于擁有瞬時優(yōu)勢的公司，當(dāng)優(yōu)勢逐漸消退時，公司需要更快地度過戰(zhàn)略生命周期，且更頻繁地切換優(yōu)勢周期。過去公司要建立可持續(xù)多年的長期優(yōu)勢，現(xiàn)在由于優(yōu)勢的生命周期變短，它們需要更深刻地理解戰(zhàn)略生命周期的各個不同階段。

競爭優(yōu)勢始于啟動期。公司在啟動期發(fā)現(xiàn)機(jī)會，并調(diào)用資源抓住機(jī)會。在這個階段，公司需要思維活躍、有無限創(chuàng)意的員工。不過，它們對實(shí)驗(yàn)和重復(fù)嘗試游刃有余，卻很容易厭倦結(jié)構(gòu)和條理，不善于管理大型的復(fù)雜組織。

緊接著是上升期。商業(yè)創(chuàng)意正式提上日程。這個階段，公司需要能巧妙組織資源，也需要能如期將商業(yè)創(chuàng)意前景變成現(xiàn)實(shí)的人。

如果公司足夠幸運(yùn)，它們將進(jìn)入收獲期。在這個階段，公司將獲得利潤和市場份額，迫使其競爭對手作出反應(yīng)。這時公司需要的，是并購、決策分析和提高運(yùn)營效率的高手。一般來講，成熟公司不缺乏此類人才。

成功的戰(zhàn)略行動常常會引來競爭，最后削弱公司的優(yōu)勢。為了保持其競爭優(yōu)勢，公司這時不得不重新進(jìn)入部署期。這一階段，公司需要的是能大膽改變商業(yè)模式和利用不同資源的人才。

在有些情況下，競爭優(yōu)勢會消失，公司不得不進(jìn)入退出期。在這一階段，公司需要抽出資源，并將其部署到下一個競爭優(yōu)勢周期中。要管理這一過程，公司需要那些坦誠、強(qiáng)勢、能做艱難抉擇的人。

不難理解，不管公司的發(fā)展程度如何，它們的共同目標(biāo)是要進(jìn)入競爭生命周期中的收獲期。不同的階段需要不同的技能、標(biāo)準(zhǔn)和人才，來完成各階段中的不同任務(wù)。要建立迭代興起、連綿不斷的競爭優(yōu)勢，公司將面臨更大的挑戰(zhàn)，它們需要組織好多種互不相容的經(jīng)營活動。

直面殘酷現(xiàn)實(shí)

在利潤至上的商業(yè)世界，鮮有公司會獎勵直言敢諫、向?qū)崣?quán)高管提出競爭優(yōu)勢消逝預(yù)警的一線員工。公司總是傾向于強(qiáng)化現(xiàn)有優(yōu)勢。而到了問題變得很明顯，終于被高管們發(fā)現(xiàn)之時，它們已經(jīng)無路可退。同樣的故事無數(shù)次地在IBM、索尼、諾基亞、柯達(dá)和很多公司身上重演，在陷入絕境之前，它們的一線員工早就已經(jīng)收到預(yù)警信號。

欲贏在優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝的時代，你必須坦誠地評估：公司是否已面臨喪失現(xiàn)有優(yōu)勢的風(fēng)險(xiǎn)。問問你自己，你的企業(yè)是否存在以下情況：

我不會購買自己公司的產(chǎn)品或服務(wù)。

我們的投入沒有減少，甚至在增加，但利潤或回報(bào)率卻沒有提高。

消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)更加便宜或簡易的解決方案，這些方案對他們已經(jīng)“足夠好了”。

在我們預(yù)料之外的地方出現(xiàn)了競爭。

對于我們的產(chǎn)品，消費(fèi)者已不再感到興奮。

對于我們希望雇傭的人，公司已經(jīng)不再是他們心中最佳的工作場所。

一些最優(yōu)秀的人才正在離開公司。我們的股價(jià)正不斷下跌。

如果上述陳述中只要有四個令企業(yè)中槍，那么毫無疑問，公司的競爭優(yōu)勢正在消逝。不過，只是發(fā)現(xiàn)問題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你還需要拋棄很多競爭戰(zhàn)略的傳統(tǒng)觀念，因?yàn)榕f的不去新的難來。

七個殺傷武器

在快變環(huán)境中，大部分管理者都明白，他們需要改變公司的運(yùn)營模式。但是一些根深蒂固的傳統(tǒng)觀念卻常常將公司引入深淵。以下是最常見的陷阱：

1.先下手為強(qiáng)。

這種錯誤的觀點(diǎn)認(rèn)為，第一個進(jìn)入市場或第一個收購資產(chǎn)的公司能建立持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。在某些行業(yè)中，例如飛機(jī)發(fā)動機(jī)或采礦業(yè)，這種說法確實(shí)成立。但在絕大多數(shù)行業(yè)中，先發(fā)優(yōu)勢不一定能夠持續(xù)。

2.優(yōu)越感陷阱。

絕大多數(shù)早期技術(shù)、流程和產(chǎn)品都無法像成熟競爭對手那樣有效。由于這種差距，很多成熟公司會驕傲自滿，不再改進(jìn)成熟的產(chǎn)品和服務(wù)，直到初創(chuàng)公司發(fā)展壯大形成威脅。這時，傳統(tǒng)公司常常沒有時間再亡羊補(bǔ)牢了。

3.性能陷阱。

在收獲期，很多公司的產(chǎn)品性能超出了消費(fèi)者的需求，但公司卻不愿推出簡化版本。當(dāng)便宜的、簡化的替代產(chǎn)品能滿足消費(fèi)者的需求時，他們就會拋棄傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品。

4.資源分配陷阱。

在大多數(shù)公司中，那些管理最大最賺錢業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有絕對的話語權(quán)。這些人可沒有興趣將資源投入到創(chuàng)新業(yè)務(wù)中。我記得，大約在2004年，我拿到了一款諾基亞的產(chǎn)品，它像極了今天的iPad。這款產(chǎn)品能上網(wǎng)，能瀏覽網(wǎng)頁，它甚至有一個雛形初現(xiàn)的APP庫。諾基亞為何不在這個突破性創(chuàng)新中投入更多資源呢？因?yàn)楣井?dāng)時的重點(diǎn)是大眾手機(jī)市場，而資源分配也與其相匹配。

5.結(jié)構(gòu)空缺陷阱。

當(dāng)機(jī)會與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生矛盾時，企業(yè)往往會選擇放棄，而不會去改造。例如，一家制造商可能放棄向服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的機(jī)會，因?yàn)?，這需要它們根據(jù)客戶體驗(yàn)整合業(yè)務(wù)活動，而非簡單對產(chǎn)品線進(jìn)行改進(jìn)。

6.官僚主義陷阱。

在很多公司中，資產(chǎn)越多、員工數(shù)越多就代表著公司的狀況越好。在這種情況下，公司鼓勵財(cái)富積累和官僚主義，并堅(jiān)決維護(hù)現(xiàn)狀。這種歪風(fēng)會遏制實(shí)驗(yàn)、迭代學(xué)習(xí)和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，導(dǎo)致熱衷創(chuàng)新的員工離開公司。

7.創(chuàng)新陷阱。

很多公司沒有建立競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)和流程，這導(dǎo)致創(chuàng)新成為一種偶發(fā)性的行為。因?yàn)閮H有個人力量對創(chuàng)新進(jìn)行支持，公司的業(yè)務(wù)波動會讓創(chuàng)新變得異常脆弱。

八“變”打造瞬時優(yōu)勢

要建立多個瞬時優(yōu)勢，公司的運(yùn)營方式要作出8個主要的轉(zhuǎn)變。

1.拆掉行業(yè)藩籬。

在傳統(tǒng)管理理念里，通過觀察相似公司，你就能發(fā)現(xiàn)適合自己公司的戰(zhàn)略。最具影響力的戰(zhàn)略框架——邁克爾·波特的五力模型。邁克爾·波特認(rèn)為，公司要和相似行業(yè)中的其他公司進(jìn)行對比。然而在今天的商業(yè)環(huán)境中，行業(yè)之間的界限正在迅速模糊，這會讓公司遭遇意想不到的競爭。

我看到很多“非傳統(tǒng)”的競爭對手屢次出奇制勝。

今天的戰(zhàn)略需要在“角斗場”中精心謀劃競爭行動，我所謂的“角斗場”由一個細(xì)分的客戶群、一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，以及投放地點(diǎn)構(gòu)成。這并不意味著競爭行動策劃已與行業(yè)無關(guān)，但僅有行業(yè)層面的分析，企業(yè)無法看到完整的競爭環(huán)境。事實(shí)上，瞬時競爭優(yōu)勢的概念，不像傳統(tǒng)的那樣，強(qiáng)調(diào)公司利潤高于競爭對手，而是注重在一個給定的空間內(nèi)，更好地幫助消費(fèi)者完成他們“需要完成的工作”。

2.設(shè)定廣泛主題。

你將目光轉(zhuǎn)向角斗場，意味著依靠一大群初級員工或顧問分析出競爭優(yōu)勢的途徑行不通了。今天，優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定者不但會分析數(shù)據(jù)，還能通過先進(jìn)的圖像識別、直接觀察和解讀競爭環(huán)境中的微妙信號來設(shè)置寬泛的主題。在這些主題下，人們可以自由地嘗試不同的方法和商業(yè)模式。

3.采用新標(biāo)準(zhǔn)。

在競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝的時代，舊的標(biāo)準(zhǔn)常常會在決策時判定創(chuàng)新沒有意義，從而使創(chuàng)新胎死腹中。公司可以采用一種“真實(shí)選擇（Real Options）”的方式來評估創(chuàng)新活動。真實(shí)選擇指公司可以先對創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行小規(guī)模的投資，讓創(chuàng)新人員獲得權(quán)利而非責(zé)任，大大提高他們對創(chuàng)新的投入程度。這樣公司就可以在嘗試和犯錯中不斷學(xué)習(xí)。

4.聚焦用戶體驗(yàn)。

隨著進(jìn)入門檻的快速降低，產(chǎn)品功能可以在一秒鐘之內(nèi)被復(fù)制。在很多行業(yè)中，連服務(wù)都已經(jīng)被商品化。一旦有公司證明了消費(fèi)者的某種需求，競爭對手會立刻跟進(jìn)。但客戶真正渴望的是精心設(shè)計(jì)的客戶體驗(yàn)和他們面臨問題的全面解決方案。不幸的是，沒有幾家公司能提供這樣的服務(wù)。有太多公司過度聚焦于內(nèi)部，而忽略了消費(fèi)者體驗(yàn)。善于利用瞬時優(yōu)勢的公司總站在客戶的角度，考慮客戶需要達(dá)成的結(jié)果。

5.建立強(qiáng)大關(guān)系網(wǎng)。

在瞬時優(yōu)勢的環(huán)境下，只有少數(shù)競爭壁壘依舊有效，人才和個人關(guān)系網(wǎng)是其中之一。實(shí)際上，有證據(jù)顯示，最成功和最搶手的員工都是那些有強(qiáng)大關(guān)系網(wǎng)的人。很多公司已經(jīng)意識到，與客戶建立牢固的關(guān)系，是競爭優(yōu)勢的主要來源，因此它們開始在溝通和網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行投資，不斷深化與客戶的聯(lián)系。亞馬遜和到到網(wǎng)（TripAdvisor）都認(rèn)為，它們各自社區(qū)對客戶的幫助，是公司為客戶提供的核心價(jià)值之一。社交網(wǎng)絡(luò)讓客戶擁有前所未有的互聯(lián)能力，企業(yè)的信用可以在瞬間建立或被摧毀。

6.避免硬性重組。

在尋找那些能適應(yīng)瞬時優(yōu)勢的公司時，我發(fā)現(xiàn)了一個令人驚訝的事實(shí)，公司很少會進(jìn)行重組、人員精簡或大面積裁員。取而代之的是，大多數(shù)這類公司會不停地調(diào)整分配自己的資源。

讓客戶從舊的競爭優(yōu)勢中退出的過程，非常像讓客戶嘗試新產(chǎn)品的過程，只不過兩者的方向是相反的。并不是所有的客戶都準(zhǔn)備好以同樣的速度遷移，因此，公司應(yīng)做好分層，計(jì)劃好哪些客戶應(yīng)該首先遷移，哪些客戶應(yīng)該在第二批遷移等等。

7.支持早期創(chuàng)新。

當(dāng)競爭優(yōu)勢最終消失時，公司需要一個流程來建立新的優(yōu)勢。這意味著，創(chuàng)新不是偶發(fā)行為，它需要公司嚴(yán)密地組織。

擅長創(chuàng)新的公司都有相似的管理流程。它們的管理結(jié)構(gòu)適宜進(jìn)行創(chuàng)新：公司會設(shè)立單獨(dú)的創(chuàng)新預(yù)算和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。讓高管有權(quán)對創(chuàng)新項(xiàng)目作出快速決策，不必經(jīng)過既定的項(xiàng)目決策流程。有了專項(xiàng)的創(chuàng)新預(yù)算，新的戰(zhàn)略活動就不用和成熟業(yè)務(wù)爭奪資源。此外，這些公司能清楚地預(yù)見不同階段的創(chuàng)新活動，也善于將這些創(chuàng)新融入到整體戰(zhàn)略中；它們會系統(tǒng)地尋找研發(fā)部門甚至公司范圍以外的機(jī)會，調(diào)查客戶需要什么，以及公司如何幫助它們。

8.實(shí)驗(yàn)、重復(fù)、學(xué)習(xí)。

公司經(jīng)常犯的一個錯誤，是用管理成熟業(yè)務(wù)的方式來開展新業(yè)務(wù)。實(shí)際上，它們需要專注于實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會時，公司需要作好變革和轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備。經(jīng)歷了“發(fā)現(xiàn)機(jī)會”階段之后，企業(yè)進(jìn)入定義和培植商業(yè)模式階段。此時，商業(yè)計(jì)劃落實(shí)為真正的業(yè)務(wù)，并開始試運(yùn)行和客戶服務(wù)。當(dāng)新戰(zhàn)略行動開始健康穩(wěn)定的運(yùn)行后，它才會進(jìn)入上升期。然而，很多時候由于公司迫不及待地追逐利潤，往往會過早地結(jié)束試運(yùn)行階段，導(dǎo)致推出的產(chǎn)品有嚴(yán)重的缺陷。還有些公司則會進(jìn)行關(guān)鍵測試前，盲目地投入過多資金。

呼喚新領(lǐng)導(dǎo)方式

公司可能會有很多獨(dú)立的競爭領(lǐng)域，并且它們都處于不同的發(fā)展階段中。沒有領(lǐng)導(dǎo)者能清楚地掌握所有的戰(zhàn)略活動。領(lǐng)導(dǎo)者需要做的，是給出方向性的指導(dǎo)原則，為創(chuàng)新和其他關(guān)鍵活動設(shè)置流程，并利用他們的影響力引導(dǎo)創(chuàng)新活動的發(fā)展方向。這需要一種新型的領(lǐng)導(dǎo)者：他們敢于質(zhì)疑現(xiàn)狀，而不是維護(hù)現(xiàn)狀。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會主動尋找不同意見和進(jìn)行坦誠的辯論。思想多元化可以幫助企業(yè)更好地捕捉到潛在變化的信號。更多的意見需要參與到戰(zhàn)略制定流程中。

最后，在瞬時優(yōu)勢的時代，領(lǐng)導(dǎo)者需要意識到速度的重要性，他們要快速地作出決策，而非緩慢謹(jǐn)慎地思考。前面我們一再強(qiáng)調(diào)快經(jīng)濟(jì)時代下，公司的競爭優(yōu)勢可能真的只會持續(xù)5分鐘，機(jī)會窗口會在眨眼間關(guān)閉。

關(guān)于戰(zhàn)略，有一點(diǎn)始終不曾改變：選擇不去做哪些事比選擇做更重要。即便公司在不同的領(lǐng)域內(nèi)競爭，你能做的事情也屈指可數(shù)。所以你需要定義競爭的領(lǐng)域，取勝的方式以及如何從現(xiàn)有優(yōu)勢轉(zhuǎn)到下一個優(yōu)勢，這才是至關(guān)重要的。有些人傾向性認(rèn)為，戰(zhàn)略已經(jīng)失去意義。戰(zhàn)略的重要性，達(dá)到了前所未有的高度，但是今天戰(zhàn)略存在的目的不再是為了維持現(xiàn)狀和優(yōu)勢，而是為了打破現(xiàn)狀。

建立瞬時競爭力的6大制勝戰(zhàn)略

1.持續(xù)重組，在穩(wěn)定與敏捷之間尋求平衡。

商業(yè)模式重構(gòu)的前提是發(fā)現(xiàn)顛覆性新機(jī)會，而企業(yè)首要的工作，是始終掃描環(huán)境，去發(fā)現(xiàn)以有趣的方式涌現(xiàn)的那些機(jī)會。一旦發(fā)現(xiàn)了環(huán)境變化，就要更早地變革需求，而重組是保持瞬時優(yōu)勢的秘訣，正是通過重組，公司的資產(chǎn)、人員、職能完成了從一種優(yōu)勢到另一種優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變。而這個過程中就要找到維護(hù)內(nèi)部穩(wěn)定和提高外部便捷性的方法，我們可以向轉(zhuǎn)型成功的超凡增長企業(yè)學(xué)習(xí)。

一方面，超凡增長企業(yè)表現(xiàn)出極大的穩(wěn)定性。其價(jià)值觀、文化準(zhǔn)則、核心戰(zhàn)略、能力、客戶關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)力都是非常一致的。企業(yè)很重視投資“軟性”因素，例如培訓(xùn)和強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值觀，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則通過有意義的象征性行動予以支持。

另一方面，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，超凡增長企業(yè)進(jìn)行了大量的實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新。它們正在開發(fā)、實(shí)施新技術(shù)，進(jìn)軍新市場，探索新的商業(yè)模式，甚至要開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)。超凡增長企業(yè)能夠迅速調(diào)整資源，且愿意對高管和員工進(jìn)行人事調(diào)動。

2.良性割舍，終止衰退的現(xiàn)有優(yōu)勢。

在企業(yè)危機(jī)爆發(fā)前的相當(dāng)長一段時間里，業(yè)務(wù)或商業(yè)模式衰退的跡象就已清楚地顯現(xiàn)出來，比如，創(chuàng)新收益減少，同類產(chǎn)品競爭加劇，已動用資本回報(bào)率下降。這時企業(yè)就應(yīng)該從業(yè)務(wù)組合中割舍掉曾經(jīng)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的舊業(yè)務(wù)。

在核心業(yè)務(wù)層面，如果時間壓力較小，還可以有序轉(zhuǎn)移升級業(yè)務(wù)的各方面配置，而時間壓力較大的話，就應(yīng)該舍棄舊的核心能力，迅速將重心轉(zhuǎn)移到新的核心能力上。而面對正在衰退的競爭優(yōu)勢，則要逐漸剝離，也就是減少投資的同時以較高的價(jià)格繼續(xù)為用戶提供服務(wù)。

3.資源配置，提高企業(yè)敏捷性。

在傳統(tǒng)企業(yè)，擁有大量資產(chǎn)、掌管眾多人力的管理者才是企業(yè)里的重要人物。管理者掌管的事業(yè)規(guī)模越大，薪酬便越高，職權(quán)也越大。事實(shí)上，“大即是好”的思維定式，在瞬時優(yōu)勢環(huán)境中極為致命。

在瞬時優(yōu)勢的環(huán)境里，塑造組織的運(yùn)行模式，關(guān)鍵在于資源的配置過程。以瞬時優(yōu)勢為導(dǎo)向的企業(yè)，能夠通過資源配置來提高敏捷性，這種敏捷性是從容迅速地重組并更改企業(yè)流程的能力。需要注意的是，不要投資那些后期可能形成退出壁壘的資產(chǎn)，這一點(diǎn)也很重要。

4.培養(yǎng)創(chuàng)新能力，瞬時競爭優(yōu)勢的核心。

在優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝的世界里，創(chuàng)新不可或缺。創(chuàng)新不是副業(yè)，也不是領(lǐng)導(dǎo)者的愛好或是一時流行的風(fēng)尚，而是需要專業(yè)培養(yǎng)和管理的競爭力。如果想讓創(chuàng)新獲得正向的結(jié)果，就必須持久而系統(tǒng)地進(jìn)行創(chuàng)新。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要為創(chuàng)新設(shè)立經(jīng)常性預(yù)算，將創(chuàng)新融入優(yōu)秀人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中；要積極整合業(yè)務(wù)，達(dá)到創(chuàng)新與核心業(yè)務(wù)的平衡；還需要將創(chuàng)新融入企業(yè)流程中，保證重大事務(wù)的開展。

5.領(lǐng)導(dǎo)力和思維模式，優(yōu)勢轉(zhuǎn)換的重要驅(qū)動力。

在瞬時競爭優(yōu)勢背景下，領(lǐng)導(dǎo)力的增強(qiáng)是促進(jìn)企業(yè)從一種優(yōu)勢轉(zhuǎn)變到另一種優(yōu)勢的重要驅(qū)動力，組織假設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)思維自然與穩(wěn)定時期有所不同。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，具備找到實(shí)際信息、直面壞消息并設(shè)計(jì)有效應(yīng)對方案的能力，非常關(guān)鍵。

事實(shí)證明，超凡增長企業(yè)往往善于發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)遇，并按部就班地開拓這些新的領(lǐng)域。而對于瞬時競爭優(yōu)勢導(dǎo)向型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，絕對地坦誠，以及愿意接受“曾經(jīng)成功過的模式也需要改變”這一觀點(diǎn)至關(guān)重要。否認(rèn)問題的存在只會浪費(fèi)寶貴的時間。

6.個人影響，掌握瞬時競爭力迎接未來挑戰(zhàn)。

在持續(xù)性優(yōu)勢主導(dǎo)的世界，你可以憑借一技之長規(guī)劃職業(yè)道路，與公司維持相對較長的雇用關(guān)系，但在瞬時競爭優(yōu)勢背景下，這樣的技能已不足以保障你的舒適生活、豐厚收入。那么，我們應(yīng)該如何為未來做好準(zhǔn)備？

競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在人。瞬時優(yōu)勢的一個意外結(jié)果就是，有技能、有能力幫助企業(yè)接連度過難關(guān)的人，得到的回報(bào)比以往更豐厚。在不久的將來，創(chuàng)業(yè)機(jī)會增加，職業(yè)變種增多，這意味著想在職場中小憩之人有更多的選擇機(jī)會。更多的人有必要、也有很大機(jī)會獲得技能和接受教育，以提高自身在瞬時優(yōu)勢經(jīng)濟(jì)中的工作效率。無論你喜歡與否，瞬時優(yōu)勢經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在就與我們同在。

本文摘自《瞬時競爭力》一書，作者系哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)教授，長期致力于研究不確定時代下的企業(yè)戰(zhàn)略。2013年度全球最具影響力50大商業(yè)思想家排行榜戰(zhàn)略獎獲得者。