穆勝

大企業(yè)會出現(xiàn)一種“管理上的雙殺效應(yīng)”，怎么解釋呢？

一“殺”是員工動不起來，被企業(yè)自己耗死。由于企業(yè)越來越大，分工極度精細，每個人都變成了企業(yè)的零件，為自己的動作負責，而不再為企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果負責。這個方面，典型的數(shù)據(jù)表征就是人力資源效能（簡稱“人效”）下降，如人工成本報酬率、人工成本投產(chǎn)比、人均毛利等指標的下降。

二“殺”是企業(yè)創(chuàng)新乏力，被外部環(huán)境殺死。由于企業(yè)分工極度精細，每個員工的關(guān)注點都是自己的動作是否完成，大家習(xí)慣用動作換取績效指標（KPI），用指標換取薪酬。甚至，在績效考核不夠精細時，員工還會為了獲得更好的評價而討好領(lǐng)導(dǎo)，進一步加速了企業(yè)的官僚化。

那么，如何治療這種難解的“大企業(yè)病”？

1.找出“大企業(yè)病”的根源

“大企業(yè)病”帶來了“管理上的雙殺效應(yīng)”，那么，“大企業(yè)病”究竟是如何形成的呢？當前，大多企業(yè)采用的組織模式是馬克斯·韋伯提出的科層制或官僚制，也叫金字塔組織。這種組織模式非常清晰：一是通過橫向的分工形成不同的職能條線；二是通過縱向的授權(quán)，讓每個層級上面擁有足夠的責、權(quán)、利，這樣就能形成一個井井有條的協(xié)作系統(tǒng)。但這個協(xié)作系統(tǒng)會形成兩個重要的問題，都是什么呢？

第一，橫向分工形成的部門墻。部門、團隊、個人之間永遠有合作，必然會出現(xiàn)某些“交叉職責”，很難定義究竟該誰做。而且，大家還會遵循“判例法習(xí)慣”，誰做了第一次，就代表他（她）或他們認領(lǐng)了這項職責。否則人家會說：“上次都是你（們）做的，為什么這次不做了？”所以，面對交叉職責，大家的最優(yōu)策略選擇都是往后退一步，中間就會形成一堵“部門墻”。

第二，縱向授權(quán)形成的隔熱層，即上級和下級之間關(guān)于責、權(quán)、利的邊界始終說不清楚。上級不授權(quán)，要么是因為迷戀權(quán)力，要么是因為不信任下屬能把事情做好。而在這樣的情況下，下級也會自然地推責、爭權(quán)、攬利。于是，上下級之間就出現(xiàn)了若干的真空地帶，這個就是“隔熱層”。落到現(xiàn)實中，這意味著老板的命令很可能“出不了辦公室”。

2.破解“金字塔組織難題”

HR破解“金字塔組織難題”最直接的武器有兩種。

一是進行業(yè)務(wù)流程再造。希望以用戶需要的價值為終點，以終為始地倒推需要哪些節(jié)點參與價值創(chuàng)造，并將其連接為一個最精簡、高效的流程。在此基礎(chǔ)上，賦予流程節(jié)點高于橫向分工和縱向授權(quán)的權(quán)力，以此來打通部門墻和隔熱層。但是，越來越多的人會將自己的節(jié)點加入到流程當中，流程會逐漸變得冗長而低效，導(dǎo)致形成新的官僚——流程桶。在嚴重的情況下，流程節(jié)點權(quán)力至高無上，原有金字塔組織中依靠上級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的機制也會在一定程度上失去效果。不僅如此，由于并非業(yè)務(wù)專家，HR在業(yè)務(wù)流程再造中的存在感也一直不足。

二是強化績效考核。HR希望根據(jù)部門的職責設(shè)計考核指標，把指標分解下去，讓每個人帶著責任，從而促使他們主動協(xié)調(diào)，打破部門墻和隔熱層。遺憾的是，這條路也很難走通。在企業(yè)的各個功能模塊中，除了銷售是由市場評價的，其他任何一個都不好考核。如果對標行業(yè)標準，功能模塊的負責人永遠可以找出自己的特殊情況（來降低指標）；如果是由內(nèi)部用戶評價的，就會形成大量的扯皮，需要雙方共同的上級領(lǐng)導(dǎo)來進行大量仲裁。不僅如此，仲裁之后的結(jié)果始終是“軟性的”，道理很簡單，即使內(nèi)部供應(yīng)商服務(wù)很差，但企業(yè)內(nèi)就此一家，別無他處。內(nèi)部用戶根本不可能找到替代者來形成“可置信威脅”。這時，企業(yè)內(nèi)部更像是一個“價值棍”而非“價值鏈”，因為每個環(huán)節(jié)都不可能被替換掉，上下游都是鎖死的。這個時候，評價的標準就是領(lǐng)導(dǎo)。所以，除了銷售，所有職能的最優(yōu)策略選擇都是去討好領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)內(nèi)部就形成了“官僚作風”，俗稱是“臉對著領(lǐng)導(dǎo)，背對著用戶”。正是出于這些原因，HR推動的績效考核大量以失敗告終，最后在企業(yè)內(nèi)形同虛設(shè)。

上述兩大武器的失靈，導(dǎo)致員工的產(chǎn)出難以預(yù)期。如果把企業(yè)對于員工支付薪酬的行為看作為投資，這項投資很難進行“投后管理”，這讓企業(yè)家們頗感絕望。換句話說，一旦把人工成本花出去時，他們基本上就失去了對于這筆錢的控制，至于員工能產(chǎn)出什么結(jié)果，大多只能靠運氣。

企業(yè)要跳出生死輪回，必須走向平臺型組織。只有這樣才能擺脫部門墻、隔熱層、流程桶形成的“大企業(yè)病”；只有這樣才能讓員工成為自己的CEO，將臉對著用戶，背對著領(lǐng)導(dǎo)。當然，這更像是一種組織范式的轉(zhuǎn)移，難度可想而知。在過去，企業(yè)尚且有時間在成熟期里糾結(jié)、試探，甚至保持健康的金字塔組織狀態(tài)。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須轉(zhuǎn)型平臺型組織，他們只有一個極小的“時間窗”來思考自己的轉(zhuǎn)型，一旦錯過，再無機會。甚至，即使尚未吹響轉(zhuǎn)型號角，企業(yè)依然需要提前引入平臺型組織的某些基因（如市場化結(jié)算），為徹底轉(zhuǎn)型做好準備。

為什么會有這樣殘酷的規(guī)律呢？主要是因為三股力量。

第一，用戶的消費升級。越來越多的個性化需求和需要被滿足，而且用戶愿意支付高溢價。這個笨重的企業(yè)跟不上，其他靈活的企業(yè)可以跟上，而后就會高下立判，贏者通吃。

第二，互聯(lián)網(wǎng)帶來的技術(shù)變革?；ヂ?lián)網(wǎng)形成了高效的線上連接方式，讓用戶唾手可得，讓資源隨需調(diào)用，讓各種殺手級的產(chǎn)品有了冒出來的土壤。

第三，資本涌入帶來的助力。在互聯(lián)網(wǎng)形成的創(chuàng)業(yè)風口上，資本愿意瘋狂投入，大干快上。他們會幫助那些足夠靈活的企業(yè)，讓企業(yè)快速完成行業(yè)內(nèi)的資源整合，因為那里有太大的利益。

3.走向平臺型組織

平臺型組織應(yīng)該具備三大構(gòu)件：一是“資源洼地”，即在平臺上獲得資源的單價低于外部；二是“共享機制”，即參與者在平臺上的貢獻，能夠獲得相對外部其他平臺和內(nèi)部金字塔更為合理的回報；三是“精神底層”，即平臺要有共同的價值觀——平等、自由、開放。

“精神底層”都是無法改變的，“資源洼地”尚且有建設(shè)的方法，拋開這兩者，轉(zhuǎn)型平臺型組織的關(guān)鍵在于共享機制的設(shè)計，這應(yīng)該符合三大標準。

第一，職能并聯(lián)，或稱并聯(lián)劣后。

“劣后”是一個金融術(shù)語，意味著一起合作的伙伴中，誰承擔最后“兜底”的風險。舉例來說，當公司經(jīng)營不下去而需要清算資產(chǎn)時，誰的權(quán)益優(yōu)先得到清償，誰就是“優(yōu)先”的，誰的權(quán)益最后得到清償，誰就是“劣后”的。金字塔組織內(nèi)，大量職能模塊都是按照流程“串聯(lián)”起來的，每個職能各管一攤，完成自己的動作即可，形成了前面所說的“供應(yīng)棍”效果。從表面上看，似乎是人人有分工，但實際上每個模塊都不對最終的市場結(jié)果負責。

所謂并聯(lián)模式，就是讓所有生成價值的核心職能共同面對市場風險，要死一起死，要活一起活。海爾將采購、生產(chǎn)、銷售等不同職能模塊簡化為“小微”，再將“小微”并聯(lián)成為“小微生態(tài)圈”，華為在研發(fā)流程鏈條上將不同節(jié)點并聯(lián)，形成了超級集成產(chǎn)品研發(fā)團隊（SPDT），都是這個方式向上的實踐。

不僅要將前臺作戰(zhàn)單元里的職能模塊并聯(lián)，真正的平臺型組織還應(yīng)該將中后臺的職能模塊并聯(lián)上去。將每一個前臺項目賺取的酬勞，直接切割到中后臺的每個部門中去。這樣一來，就形成了全員并聯(lián)的效果。

這樣做有什么好處呢？以研發(fā)為例，傳統(tǒng)研發(fā)是不對市場結(jié)果負責的，但并聯(lián)之后，不是說研發(fā)完成設(shè)計方案就可以拿到錢，而是必須把它變成產(chǎn)品并換成貨幣收益才可以拿到錢，所有核心參與者都是共同的合伙人。

第二，用戶付薪。

在金字塔組織里，老板負責給員工發(fā)薪酬，而員工的薪酬都是入職前談好的。正因為絕大多數(shù)企業(yè)都是“老板付薪”，自然都可以算出一個明年的“薪酬預(yù)算”。但這樣是不合理的。如果企業(yè)可以做出“薪酬預(yù)算”，就相當于其在年初時就已經(jīng)計劃好了應(yīng)該給員工多少錢，員工基本上可以按時領(lǐng)取薪酬，而不管企業(yè)的業(yè)績?nèi)绾?，員工沒有承擔任何風險。

企業(yè)當然可以用績效考核來限制薪酬發(fā)放，但這種方式在現(xiàn)實中基本是失效的。不妨算一筆賬。一般來說，大多數(shù)企業(yè)的員工，薪酬中大約有40%是浮動薪，這個部分通過績效考核來核算發(fā)放。按理說，百分制的績效打分可以從1分打到100分，實際上并非如此。我做了一個測算績效得分浮動部分占總分比例的指標，叫“激勵真實指數(shù)”。在采集了幾十個企業(yè)的樣本后發(fā)現(xiàn)，所有企業(yè)的激勵真實指數(shù)都在5%以下。

也就是說，績效考核里的打分都集中在了一個“很有默契的區(qū)間”內(nèi)，一般來說，下不了60分，高不過70分。當員工薪酬中僅有40%是浮動薪，而40%當中僅有5%在真實浮動，整個薪酬中的實際浮動范圍就僅僅是40%×5%=2%。

事實上，合理的模式應(yīng)該是薪酬的固定部分可以做出預(yù)算，而浮動部分應(yīng)該是隨著企業(yè)的市場表現(xiàn)同向波動的。要實現(xiàn)這種效果，就必須走向“用戶付薪”，即企業(yè)里員工的薪酬不是老板發(fā)的，而是市場發(fā)的。在這種模式里，員工通過企業(yè)固定獲得的薪酬僅占很小的比例，而大量的薪酬都是通過滿足用戶創(chuàng)造實際業(yè)績而獲得的提成。此時，員工就真正成為企業(yè)的合伙人。在這樣的情況下，員工才會聽用戶的，而不是聽領(lǐng)導(dǎo)的；在這樣的情況下，企業(yè)才不需要對付員工，因為員工會自己對付自己。

第三，動態(tài)優(yōu)化。

很多人說，我們這個企業(yè)里面缺人才，實際上，企業(yè)缺人才是一個偽命題。相對企業(yè)的下一個發(fā)展目標來說，永遠“缺人才”。問題不是“缺人才”，而是缺人才流動機制。

優(yōu)秀的企業(yè)選人才的方式，不是用一個僵化的素質(zhì)模型來篩選。素質(zhì)模型的效度和信度都是有限的，尤其是在這樣一個不確定性的商業(yè)環(huán)境中，更加難以預(yù)測人才的“勝任可能”。對于好的企業(yè)、真正成功的企業(yè)，人才甄選機制都是“賽馬不相馬”。

具體來說，這些企業(yè)更愿意搭建一個開放性的平臺，一邊讓用戶的需求涌入，一邊讓員工的能力涌入，看看這些員工能否實現(xiàn)用戶的需求。用海爾人單合一的語言來說，“誰舉高單，誰的預(yù)案能預(yù)贏，誰就上。單不能變，人可以變。如果單變了，人跟不上，人也需要變。”正因為用戶的需求在不斷增加和升級，平臺的本地化資源無法滿足其訴求，這就倒逼平臺一定會走向開放狀態(tài)，基于用戶需求導(dǎo)入各類資源。

當企業(yè)滿足了上述標準，一定是平臺型組織的企業(yè)，這樣的企業(yè)可以消除“大企業(yè)病”，跳出死亡的宿命。因為這是一個金融上的“對沖結(jié)構(gòu)”，用戶需求和資源供給自動匹配，即使項目有輸有贏，平臺也總是不敗的。