康玉潔 姜美程

【摘 要】 在新常態(tài)背景下，作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，人力資源管理如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，構(gòu)建符合市場經(jīng)濟競爭要求的人力資源管理體系，被越來越多的企業(yè)所重視。本文通過分析新常態(tài)下人力資源管理面臨的新要求，對如何構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系提出建議，希望對有關(guān)管理者提供有益借鑒。

【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略性人力資源 人力資源管理體系 新常態(tài)

以互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、信息化為主要特征的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭環(huán)境變化的強度和頻度、企業(yè)間競爭激烈程度的不斷加強，對很多行業(yè)來講，競爭優(yōu)勢不再取決于企業(yè)是否擁有天才的產(chǎn)品設計和服務、最好的營銷戰(zhàn)略或最新技術(shù)，而取決于企業(yè)是否擁有能吸引、調(diào)動和管理人員的合適的人力資源管理體系。

實踐中，許多企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理意識比較薄弱，不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力，甚至出現(xiàn)人力資源理念和人力資源管理的機制與體制的運作嚴重脫節(jié)的情況，最終導致人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。企業(yè)要成功，要發(fā)展，除了具備好的經(jīng)營方式和創(chuàng)新的技術(shù)實力，更重要的是企業(yè)必須擁有合適的人力資源管理體系配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，如何構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是現(xiàn)代企業(yè)應該重點關(guān)注的內(nèi)容。目前，中國處在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵期，進入了戰(zhàn)略人力資源開發(fā)和建設的新階段，客觀上要求人力資源從數(shù)量優(yōu)勢向質(zhì)量優(yōu)勢轉(zhuǎn)變對人力資源管理提出了新的要求。

一、新常態(tài)下人力資源管理面臨的新要求

（一）引進和培養(yǎng)知識型員工

20世紀20年代，知識資源對經(jīng)濟增長貢獻率不到20%，20世紀70年代以來，經(jīng)濟增長的60%～80%都靠知識資源，未來工業(yè)新增長的70%～90%，都將依靠科技進步來實現(xiàn)。知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。這就必然帶來新的管理問題，從而要求企業(yè)在對知識型員工授權(quán)賦能的同時強化人才的風險管理，要使企業(yè)的內(nèi)在要求與員工的成就意愿和專業(yè)興趣相協(xié)調(diào)。知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力，從而為企業(yè)的保留人才帶來了新的挑戰(zhàn)。

（二）關(guān)注和培育企業(yè)人力資本

在很多企業(yè)中，實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)得到了較好的管理和有效的評估，人力資本卻沒有得到同等的待遇。但是，隨著人力資本理論越來越受到企業(yè)的重視，企業(yè)管理者將目光更多地投入到了人力資本的合理利用方面。一方面，加大對員工的投資，從而更好地為企業(yè)創(chuàng)造出具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務;另一方面，堅持以人為本，把人力資本與企業(yè)的資源更好地融合，強化人力資本的外部招聘和內(nèi)部挖掘。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，人才真正變成組織的核心，成為組織價值創(chuàng)造的真正核心要素，尤其是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家人才成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。為了更有效地發(fā)揮企業(yè)人力資源作用，有針對性地釆取措施，促進人力資源高效運作，美國康奈爾大學斯科特·A.斯奈爾（ Scott A.Snell）教授提出了人力資源斯奈爾模型，通過稀缺性和戰(zhàn)略價值兩個因素，把企業(yè)人力資源分成四類：稀缺人才、核心人才、通用人才和輔助人才。構(gòu)建斯奈爾模型的目的是，便于企業(yè)對不同類型的人力資源采取不同的工作方式和雇用模式，合理調(diào)配并充分發(fā)揮企業(yè)人力資源潛能，提升企業(yè)核心競爭力其中，最為關(guān)鍵的兩類人才是核心人才和稀缺人才，因此，要制定有針對性的對策。

核心人才與公司的核心競爭力直接相關(guān)，是企業(yè)應該重點培訓的人才，也是實現(xiàn)企業(yè)核心價值的關(guān)鍵人才。公司管理層尤其是人力資源管理部門應該清楚核心人才具有稀缺性，難以通過一次或者兩次的短時間培訓培養(yǎng)就能獲取，因此，作為核心人才（如企業(yè)管理者、資深員工等），企業(yè)應該為他們搭建好軟硬件平臺，制定個性化的發(fā)展規(guī)劃，例如出臺針對管理人才培養(yǎng)近、中、遠期規(guī)劃，使他們在工作中不斷提升價值認同感和職業(yè)歸屬感，更好地為企業(yè)的長遠發(fā)展提供不竭的智力支持。

稀缺人才是企業(yè)發(fā)展過程中離不開的人オ，但又與企業(yè)的核心能力沒有直接關(guān)聯(lián)，這一類的人才價值往往低于企業(yè)的核心人才。實踐中，他們是具有一定特殊知識和技術(shù)的人才。對于這類人才，企業(yè)應該采取密切合作方式獲得。對于他們的管理，要注意引導他們朝著企業(yè)的核心利益認同感上來，應重“知識”而不是重視“人”的付薪酬原則。世界優(yōu)秀企業(yè)始終如一地打造優(yōu)秀員工隊伍，積極進行人才管理，才出現(xiàn)優(yōu)秀員工比例占多數(shù)的局面。對國內(nèi)企業(yè)來講，也要重視人才管理，現(xiàn)在一個企業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)中需要各種人才的融合，要建立跨界的人才思維，還要建立人才社會化與社區(qū)化思維?，F(xiàn)在，很多人才都是社會化的資源，他不一定歸你所有，但要為你所用，要到社區(qū)里找人才。

（三）優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機制

通過完善的人力資源管理機制，有助于提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立企業(yè)管理的整體競爭優(yōu)勢。只有建立和健全人力資源管理機制，才能有效激發(fā)人オ的潛力，提升企業(yè)核心競爭力，適應市場經(jīng)濟的發(fā)展。目前是企業(yè)管理大變革的時代，無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須堅持“以人為本”，充分取得企業(yè)員工的廣泛認同，如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功，因此，要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前了解企業(yè)員工在變革過程中的情緒變化，據(jù)此進行有效的溝通。

二、構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系

（一）建立有效的人才招聘體系

人才招聘體系要求科學有效、反應迅速、靈活多樣，最大限度地保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，減少招聘工作中的盲目性和隨意性。構(gòu)建有效的招聘體系不完全出于招聘工作本身的任務要求，而是要以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略為中心、圍繞企業(yè)中短期經(jīng)營目標、結(jié)合宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢來開展。構(gòu)建有效的招聘體系，其實質(zhì)就是在招聘過程中要明確：招聘什么樣的人、在什么時候招聘多少人、怎樣去招聘合適的人。其基本要求是有前瞻性、戰(zhàn)略性、務實性及最低成本等原則。比如說，百度與其他公司不太一樣，更喜歡招聘應屆畢業(yè)生。百度每年都在各大高校花費很大精力做各種各樣的宣傳，以吸引各高校最優(yōu)秀畢業(yè)生進入百度。雖然李彥宏現(xiàn)在已很少接受采訪，但是每年都會到至少一個學校去做招聘性演講，以幫助百度吸引優(yōu)秀人才。成功的員工招聘為企業(yè)的快速發(fā)展提供強大的動力，失敗的員工招聘也會為企業(yè)的發(fā)展帶來不可估量的損失。企業(yè)錯過合適員工的結(jié)果就是要面對競爭對手日漸增長的實力威脅。在構(gòu)建人力資源招聘體系時，主要有三個工作抓手：

通過工作分析，制定明確、詳細的職位要求描述和工作說明書。對于招聘工作而言，招聘者對工作分析過程的參與，可以幫助他們了解勝任某項工作所必需的資格條件，掌握適時的崗位變化，并及時預測組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?。企業(yè)有多種多樣的職類和職種劃分，因此，明確、詳細的職位要求描述和工作說明書在人力資源的實務中是重要的依據(jù)，同時可以減少招聘工作中的盲目性，避免在對應聘人員高低條件的把握時出現(xiàn)隨意性，通過明確、詳細的職位要求描述和工作說明書為組織招聘到的也許不是最好的人員卻是最適合崗位要求的人員。

明確人力資源需求預測流程。如前所述，通常情況下，人力資源需求變化的預測是和組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織所處的內(nèi)外部環(huán)境相對應的。合理的人力資源需求預測流程一方面有助于提高招聘工作的主動性、增加了招聘工作的時效，增強對市場和競爭對手的適應力，另一方面也能夠幫助企業(yè)降低在經(jīng)營發(fā)展過程中可能遇到的人力風險。

創(chuàng)建層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。企業(yè)內(nèi)部選聘可以最大限度地發(fā)揮個人潛能，提高員工的學習能力和工作積極性，降低企業(yè)招聘直接成本。公正、透明的內(nèi)部招聘服務對于大中型組織的人力選聘具有非常積極的優(yōu)勢。內(nèi)部選聘就是將空缺職位通過多種方式在內(nèi)部予以公布，如BBS、內(nèi)部網(wǎng)、績效評估后的反饋會議等，要保證信息在內(nèi)部傳遞的最大化覆蓋。外部招聘的人員來源有職業(yè)學校、大專院校、企事業(yè)單位、行業(yè)內(nèi)的其他組織、社會失業(yè)和下崗人員。對于外部招聘有很多的方法可以采用，這時招聘者還要考慮的是結(jié)果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和企業(yè)文化相適應。

（二）構(gòu)建全面績效管理體系

當前，現(xiàn)代績效管理的概念已經(jīng)超越了傳統(tǒng)人力資源管理范疇，成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要方法和工具。本質(zhì)上來講，企業(yè)的一切行為都應該是為了實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，一切的管理活動都應該是為了提高績效。當前，績效管理主要存在如下四個問題：沒有以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系;績效管理各個環(huán)節(jié)配合不好;業(yè)務部門對績效管理不夠重視;績效管理體系設計不合理。為了解決上述問題，越來越多的企業(yè)開始構(gòu)建全面績效管理體系，從企業(yè)本身的實際情況出發(fā)，合理應用平衡計分卡、目標管理、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）等手段，綜合考慮企業(yè)目標、流程、職能等情況，構(gòu)建企業(yè)績效管理循環(huán)體系。構(gòu)建全面績效管理體系是一個循序漸進的過程，企業(yè)要抓住關(guān)鍵點，逐步推進，在實施的過程中不斷完善該體系。通常情況下，構(gòu)建全面績效管理體系要關(guān)注如下幾個方面：

更新全面績效管理觀念。實施全面績效管理體系，必須將管理層的認識統(tǒng)一到全面績效管理的層面，必須認識到全面績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷地提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

全面績效管理是企業(yè)全體員工的績效管理。不僅僅是人力資源經(jīng)理的職責，上至高層領(lǐng)導，下至基層員工，在全面績效管理體系的推進和實施過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作。

明確戰(zhàn)略目標，加強績效溝通。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導全面績效管理，全面績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具和方法。全面績效管理體系的推動過程中，績效目標一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成，建立彼此的信賴關(guān)系是績效溝通成功的首要前提。通過績效溝通，可以減少團隊和員工可能發(fā)生的阻力，讓其清楚地知道公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和團隊、員工整體目標的達成是聯(lián)系在一起的。

根據(jù)實際情況，調(diào)整績效指標體系的相應系數(shù)。對各個部門的指標體系設立一個參數(shù)，這個參數(shù)可以從工作量、實現(xiàn)的難易程度、復雜程度、風險性等方面加以考慮，各個因素也可以賦予一定的權(quán)重，由各個部門主管一起協(xié)商決定。

加強人力資源基礎(chǔ)性工作。完善的人力資源管理配套體系是全面績效管理體系建立和實施的基礎(chǔ)，因此在此之前一定要首先優(yōu)化公司的組織結(jié)構(gòu)，完善與績效管理相關(guān)的薪資福利體系、崗位說明書、任職資格等配套體系和基礎(chǔ)工程。同時，還要建設一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的以績效為導向的企業(yè)文化。

（三）打通職業(yè)晉升發(fā)展通道

經(jīng)常對外招聘中高層管理人員的企業(yè)，其組織機能可能非常脆弱，這將導致它的經(jīng)營狀況陷入惡性循環(huán)。員工難以在企業(yè)內(nèi)部得到發(fā)展和提升價值，其積極性和奮斗動力會逐漸喪失，同時，還會造成員工發(fā)展缺乏安全感。當前國內(nèi)的明星企業(yè)，諸如華為、騰訊、阿里巴巴、京東、萬科等千億元級公司，都把組織能力的打造放在戰(zhàn)略高度，而員工職業(yè)晉升發(fā)展體系是打造組織能力一個非常重要的管理舉措。建立員工晉升發(fā)展體系，對于系統(tǒng)建立和強化組織能力、塑造組織核心優(yōu)勢、促進組織戰(zhàn)略目標的有效達成發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)要特別關(guān)注員工晉升，定期召開年度晉升評價會，收集和制作詳細的員工資料。設計職業(yè)晉升體系的三個關(guān)鍵點在于：

規(guī)范崗位管理。對企業(yè)現(xiàn)有崗位數(shù)量、崗位名稱、層級設置等方面進行盤點，厘清每一類人員崗位設置情況，梳理崗位設置存在的問題，為崗位體系規(guī)范提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。梳理崗位情況后，根據(jù)業(yè)務系統(tǒng)、崗位職能、工作分析、市場認知等情況規(guī)范崗位名稱設置，并按照能力與職責相近的原則，劃分崗位類別/職位序列，實現(xiàn)分類管理。

打通職業(yè)發(fā)展通道。根據(jù)本企業(yè)業(yè)務特點、員工結(jié)構(gòu)、崗位類別、崗位數(shù)量、崗位重要程度，并考慮管理與維護成本等情況，設置員工職業(yè)發(fā)展通道。在通道設置確定后，則需要考慮其內(nèi)部職級職等的劃分。一般來說，可以根據(jù)職業(yè)發(fā)展通道設計二維模型、人才發(fā)展規(guī)律、人才激勵等因素合理劃分職級、職等，持續(xù)激勵員工實現(xiàn)自我學習與發(fā)展。為了給員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展方向和機會，讓員工可以根據(jù)自身的職業(yè)興趣、發(fā)展需求及能力狀況選擇適合自己的發(fā)展路徑，最大限度激發(fā)員工活力與潛能，企業(yè)一般會將不同的職業(yè)發(fā)展通道打通，并設計不同通道的轉(zhuǎn)換關(guān)系和路線，明確轉(zhuǎn)換標準和規(guī)則。

梳理并明確任職資格標準。任職資格標準是基于崗位責任和要求，對承擔該崗位的長期綜合績效優(yōu)秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進行歸納而形成的評價指南。任職資格標準開發(fā)源于業(yè)務發(fā)展和職位責任，不同級別的標準應有明顯的區(qū)分度，并能夠指引員工持續(xù)改進任職能力。任職資格評價方式既要體現(xiàn)出對員工能力持續(xù)提升的牽引作用，也要體現(xiàn)出企業(yè)對員工價值觀、行為、業(yè)績成果產(chǎn)出的期望和導向作用;既要考慮不同崗位的職能差異、不同職級/職等的能力要求差異，又要符合人才成長及發(fā)展規(guī)律。另外，任職資格評價標準必須是動態(tài)的、合乎實際的，符合部門各職能類別人員的工作特性，確保標準的適用性。

（四）構(gòu)建人才供應體系

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，長期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)無法滿足業(yè)務迅速變化的需求。幾乎所有快速發(fā)展的企業(yè)都在經(jīng)歷外部人才激烈競爭所帶來的招聘的“瓶頸”，因為人才短缺而阻礙業(yè)務發(fā)展的情況隨處可見，提升人才供給速度成為企業(yè)在快速發(fā)展過程中的核心組織能力。為了解決人才“瓶頸”，企業(yè)有必要建立人才供應體系，構(gòu)建內(nèi)部人才庫和外部人才庫，實時動態(tài)管理，平衡需求與供給，為企業(yè)發(fā)展提供核心動力。構(gòu)建人才供應體系，要注意如下幾個要點：

盤點企業(yè)人才，建立合理安全庫存。用科學、客觀的方法來盤點現(xiàn)有人才的技能和素質(zhì)，并依據(jù)盤點結(jié)果進行晉升和培養(yǎng)是最大化利用現(xiàn)有存量人才資源的有效途徑。但是，在實踐中由于對能力評估的難度，人才盤點一直是困擾大多數(shù)企業(yè)的問題。做好人才庫儲備就需要建立人才的安全庫存，過高則造成公司負擔過重，過低則會帶來因供給不及時而對業(yè)務造成的困擾。

對人才能力進行動態(tài)評估。對能力進行了細化，并對人崗匹配度進行了重新評價。通過這樣的人才盤點，企業(yè)可以全方位評價各級人才，發(fā)現(xiàn)高潛能人才。同時，基于能力的人才盤點能夠更加明晰人才的能力和今后的培養(yǎng)以及職業(yè)規(guī)劃的設計，并使團隊組合達到最優(yōu)。

制定高效能人才規(guī)劃。通過梳理通才和專長以及關(guān)鍵人才，找出支撐業(yè)務實現(xiàn)的人才差距，并發(fā)現(xiàn)人才管理中的問題，檢驗組織能力，對團隊人才組合進行進一步的調(diào)整和合理配置，同時考慮人才補給的渠道，哪些可以通過內(nèi)部培養(yǎng)、哪些需要通過外部補給。并通過人才的合理流動，比如開展輪崗等針對性的計劃，使員工能力與崗位動態(tài)匹配。

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