曾旭利

摘 要 黨的十九大明確指出，要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。今年的“兩會”政府工作報告中亦提出，要深化交通公路行業(yè)改革。面對種種挑戰(zhàn)，首當其沖的道橋施工企業(yè)應該如何強化資金管理，才能不負重任完成使命？本文淺析國有施工企業(yè)在面臨機遇挑戰(zhàn)時應如何加強資金管理，促使國有施工企業(yè)從傳統(tǒng)行業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 資金管理 財務預算

一、引言

政府的深化國企改革、進一步開放市場的決心越來越強，這對壟斷市場的傳統(tǒng)國有交通建設施工行業(yè)來說是極大的挑戰(zhàn)。如果把企業(yè)形容成人的身軀，那資金就是流通全身的血液，只有氣血旺盛才能鑄就一個健康的體魄。很多企業(yè)因為資金管理不當，現(xiàn)金流量不充沛而倒閉。企業(yè)要想持續(xù)運轉(zhuǎn)、健康發(fā)展，就需要有良好的資金狀況。目前，企業(yè)財務資金使用量越來越大，過去簡單粗糙的資金管理模式已不能應對日益復雜的經(jīng)濟環(huán)境。企業(yè)只有正視面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，分析資金管理問題，合理正確使用資金，才能達到資源最優(yōu)配置的效果。

二、國有企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）企業(yè)資金管理不當，利用率低下

大型施工國企普遍思想固化，認為自己財大氣粗，守著一分三畝地耕耘，缺乏資金使用價值觀念，資金風險意識薄弱。很多企業(yè)領(lǐng)導對資金管理工作并不重視，平時企業(yè)的流動資金都以活期存款的形式存入金融機構(gòu)，銀行利息低，資金閑置機會成本低，無法最大化發(fā)揮資金使用價值。而當急需資金時，企業(yè)根據(jù)銀行授信額度，從金融機構(gòu)貸款，貸款利率高，融資成本高，造成資金使用利率低下。

（二）施工企業(yè)項目資金管理風險管控差

企業(yè)資金管理機構(gòu)欠缺或者設置不合理，多數(shù)企業(yè)沒有成立獨立的資金管理部門，將資金管理工作全部交由財務部門負責，尤其是項目資金管理，大部分是交于財務部管控。財務部門本身會計核算工作量就大，無法保證有足夠的時間開展資金管理工作，造成企業(yè)資金管理工作的缺失，增加了企業(yè)資金安全風險。由于交通公路建設的特殊性，很多施工企業(yè)中標后都會成立項目部，在項目部所在地區(qū)開具資金賬戶，由項目部管理支配資金。項目部大部分地處偏僻，資金信息的傳遞不及時，且大部分施工企業(yè)的項目部資金支付沒有上報子公司或分公司的審批流程制度，都是由項目經(jīng)理一人做決策后支付，而資金管理部門財務部受項目經(jīng)理領(lǐng)導，資金管理工作更是難于監(jiān)督，這就容易造成項目經(jīng)理一手遮天的情況，風險管控差。

（三）工程結(jié)算經(jīng)常滯后、不及時，應收賬款催收工作不到位

交通道路建設市場放開后，市場準入門檻降低，各類經(jīng)營靈活的民營施工企業(yè)相繼出現(xiàn)，市場競爭加劇，而傳統(tǒng)老牌的國有施工企業(yè)組織架構(gòu)大、員工多，為了維持公司的正常運作和爭奪市場，不得不開始接受一些單價偏低的工程項目，而且這些項目往往都需要企業(yè)提前墊付材料款和施工款。合同約定工程結(jié)算是按施工進度結(jié)算，無法做到每月一結(jié)算，結(jié)算流程煩瑣，結(jié)算周期較長，有些項目終結(jié)往往會在項目交付使用后好幾年才能辦理完，一些業(yè)主單位即使在項目總結(jié)后還以各種理由拖欠施工單位的工程款，造成資金回籠時間過長。很多企業(yè)在應收賬款催收工作方面也未提出明確要求，業(yè)務部門和其他部門在催收應收賬款工作中常常因崗位劃分不清晰而互相推諉，嚴重減緩了回收賬款的進度。而一些完工的項目中，由于人員變動，交接工作不到位，有可能導致尾款收取不及時。受以上因素的影響，施工企業(yè)需要投入大量的自有資金來保證項目的順利進行，影響整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

（四）資金管理內(nèi)部監(jiān)督制度不健全，資產(chǎn)流失嚴重

雖然很多企業(yè)都有資金管理制度和內(nèi)部監(jiān)督控制，但大多形同虛設、流于形式，導致很多企業(yè)存在嚴重的資產(chǎn)流失現(xiàn)象，尤其是企業(yè)固定資產(chǎn)和庫存材料的管理不善。固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制不夠嚴格，在固定資產(chǎn)和耐用品的領(lǐng)用、登記等方面手續(xù)也存在不嚴謹?shù)膯栴}，尤其是低于5000元的耐用品，記賬時當成管理費用處理，管理部門也未做登記，一旦被毀壞也不清楚，造成公司的損失。企業(yè)未定期盤點固定資產(chǎn)，容易造成賬實不符的問題，尤其是大型國有施工企業(yè)有很多施工機械，一旦盤點不符，會產(chǎn)生巨大損失。很多企業(yè)的庫存材料管理不善，沒有相應的出入庫手續(xù)驗收制度或者手續(xù)辦理滯后，導致成本結(jié)轉(zhuǎn)和存貨價值不實的情況，無法真實反映企業(yè)經(jīng)濟活動中的成本和利潤。很多國有企業(yè)領(lǐng)導對內(nèi)部審計工作重視不足，傳統(tǒng)的內(nèi)審工作以財務審計為主，局限在會計核算規(guī)范性等方面，對資金管理風控方面未能進行有效審計，無法徹底發(fā)揮內(nèi)審工作的監(jiān)督職能。

三、完善國有施工企業(yè)資金管理的對策

隨著政府進一步放開市場，市場競爭越來越激烈，具有壟斷性質(zhì)的國有交通施工企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。在新的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)必須正視目前面臨的嚴峻形勢，強化資金管理意識，加強資金管理，完善內(nèi)控機制，引導企業(yè)健康良好地發(fā)展，促使企業(yè)轉(zhuǎn)型。

（一）強化資金管理意識，實行資金集中管理，積極拓展融資渠道

首先，企業(yè)應加強資金管理意識，做好資金管理宣貫工作，制定資金管理的規(guī)章制度，將資金管理納入績效考核。其次，建立資金信息化管理系統(tǒng)，實施資金集中管理，隨時掌握資金運用和周轉(zhuǎn)情況，使總部能夠?qū)崟r掌控下屬分公司及項目部的資金收支情況，從而有效防范資金風險，減少資金運營風險。最后，積極拓展融資渠道，降低融資成本。內(nèi)源融資方面，可實施員工持股計劃或應收賬款質(zhì)押;外源融資方面，可發(fā)行債券或企業(yè)上市。有條件的企業(yè)可以與金融機構(gòu)建立聯(lián)合授信機制，成員銀行在與企業(yè)約定的聯(lián)合授信額度內(nèi)向企業(yè)提供融資，自行確定利率、期限、抵質(zhì)押要求等融資條件，自主審批決策。

（二）加強財務預算管理，實行資金計劃管理，加強現(xiàn)金流管理

企業(yè)可通過預算管理提前規(guī)劃現(xiàn)金流，提高企業(yè)規(guī)避財務風險的能力。按年度編制預算計劃，年度財務預算計劃審批下達后，原則不予以調(diào)整，嚴格按此預算執(zhí)行。按月或按季度反映預算執(zhí)行情況，并把預算執(zhí)行情況納入績效考核。做好資金計劃管理，編制年度、季度與月度資金計劃，提前預測未來資金需求，按需求規(guī)劃融資，使企業(yè)能更好地配置財務資源并有效控制財務風險。由于現(xiàn)金流對施工企業(yè)的特殊性和重要性，經(jīng)營管理者應加強對現(xiàn)金流的管理，減少現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的風險，通過預算管理監(jiān)督和控制項目各個階段的現(xiàn)金流，減少企業(yè)的財務風險。

（三）建立重大決策和大額資金支付制度

企業(yè)支付大額資金應根據(jù)自身實際情況，遵循分級監(jiān)管、聯(lián)簽審批、預算控制、依法依規(guī)監(jiān)管等原則。企業(yè)及所屬企業(yè)大額資金支出可以采用聯(lián)簽方式進行審批。凡是單次費用支出金額達到或超過大額資金標準的，在實際支付前必須經(jīng)所在公司業(yè)務分管領(lǐng)導、財務分管領(lǐng)導、總經(jīng)理、董事長等不少于3人的領(lǐng)導班子成員聯(lián)簽。大額資金的用款單位或部門必須嚴格按照批復的用款計劃使用資金，不得擅自調(diào)整、改變資金的使用方向，不得擠占挪用。如支付60萬的貨款流程由業(yè)務分管領(lǐng)導、財務分管領(lǐng)導、總經(jīng)理和董事長聯(lián)簽后支付。資金賬戶開通網(wǎng)銀，可以設置兩個審批U盾KEY，支付超過50萬需企業(yè)財務總監(jiān)審核通過后支付，這樣可以減少大額資金支付風險。

（四）加強應收賬款管理，建立應收賬款催收制度

項目施工期，業(yè)務部應按照合同條款做好回款工作;項目完工交付使用后，財務人員和業(yè)務人員要密切配合，保證工程項目終結(jié)工作的順利進行。企業(yè)應制定應收賬款催收制度，明確應收賬款催收崗位人員，督促業(yè)務部門及時將工程款回籠，根據(jù)市場行情、自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況，給業(yè)務部和相關(guān)部門下達賬款回收考核指標，提高應收賬款回收率指標，保證及時收回工程款，確保企業(yè)現(xiàn)金流量的充足。

（五）加強資金管理監(jiān)督，健全企業(yè)內(nèi)部審計制度

企業(yè)應加強資金管理監(jiān)督，對資金活動做到事前審批、事中執(zhí)行、事后評價，嚴格監(jiān)控與分析資金動向，增強風險防范意識，建立風險預警機制。首先，事前審批方面，企業(yè)采購設備、固定資產(chǎn)和耐用品等資產(chǎn)時，遵循合同支付審批流程，實時監(jiān)控資金使用情況，確保風險發(fā)生時能及時有效應對，將風險控制在最低。其次，事中執(zhí)行方面，做好固定資產(chǎn)和耐用品管理，尤其是在領(lǐng)用耐用品時，需做好登記，并定期盤點企業(yè)固定資產(chǎn)，尤其是大型施工機械，保證賬實相符，減少企業(yè)損失。制定庫存材料管理制度，完善庫存材料出入庫手續(xù)，定期盤點庫存材料，保證賬實相符。最后，事后評價方面，健全企業(yè)內(nèi)部審計制度，積極開展內(nèi)部審計。圍繞企業(yè)的發(fā)展目標和年度預算，對企業(yè)的經(jīng)營活動、資金流向和財務狀況進行內(nèi)部審計，評價考核內(nèi)部審計結(jié)果，確保正常執(zhí)行企業(yè)的年度預算，按期實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，保證企業(yè)資金安全，減少風險。

四、結(jié)語

由于市場的進一步放開，傳統(tǒng)老牌國有施工企業(yè)面臨內(nèi)部機構(gòu)冗雜、外部競爭日益激烈的局面，如不轉(zhuǎn)型，必將被發(fā)展的浪潮淘汰掉。對此，企業(yè)必須正視存在的問題，積極響應黨的十九大，勇于改革，以資金管理為手段，努力發(fā)展智能交通，更快更好地轉(zhuǎn)型升級。

（作者單位為廣東利通科技投資有限公司）

參考文獻

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