王文輝

摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，全面預(yù)算管理在公司戰(zhàn)略落地、日常經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略執(zhí)行效果評(píng)價(jià)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。國(guó)務(wù)院國(guó)資委和各地方國(guó)資委，早在十幾年前就陸續(xù)在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)推行全面預(yù)算管理，建立了完整的預(yù)算管理體系。但在某些企業(yè)，還是存在著預(yù)算與戰(zhàn)略“兩張皮”的現(xiàn)象：預(yù)算不能有效促成戰(zhàn)略落地，預(yù)算結(jié)果不能真實(shí)反映戰(zhàn)略執(zhí)行效果。因此，全面預(yù)算管理何以有效嵌入企業(yè)的管控體系，成了許多集團(tuán)公司亟待解決的問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)一家國(guó)有集團(tuán)公司及其子公司“十三五”以來(lái)的戰(zhàn)略和預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)，找出存在的問(wèn)題，并深入分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因。結(jié)合對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)湯谷良教授的“增長(zhǎng)、盈利、風(fēng)險(xiǎn)”三維平衡分析框架（簡(jiǎn)稱“湯三角”），僅從財(cái)務(wù)管理和預(yù)算管理體系設(shè)置的角度，探討如何將“湯三角”預(yù)算框架嵌入該公司的預(yù)算管理體系中，從而提升全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略的契合度，改善公司預(yù)算執(zhí)行與考核效果。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 “湯三角” 公司戰(zhàn)略

一、某國(guó)有集團(tuán)公司及其戰(zhàn)略、預(yù)算管理體系及執(zhí)行情況簡(jiǎn)介

（一）集團(tuán)公司概況

國(guó)有集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）總部是20世紀(jì)90年代末由政府管理局轉(zhuǎn)制而來(lái)，是當(dāng)?shù)貒?guó)資委下屬全資子公司，集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)子公司以裝備制造類企業(yè)為主體。集團(tuán)公司在“十五”“十一五”期間進(jìn)行了大規(guī)模產(chǎn)業(yè)整合，聚焦優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，迎來(lái)了十年的高速發(fā)展;進(jìn)入“十二五”后，其營(yíng)業(yè)收入最高突破了200億元。近年來(lái)，隨著國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，傳統(tǒng)制造業(yè)受到的沖擊較大，集團(tuán)公司調(diào)整戰(zhàn)略，不遺余力退出落后產(chǎn)業(yè)、去除過(guò)剩產(chǎn)能，銷售收入和利潤(rùn)均大幅回落。通過(guò)幾年的整合與疏解，截至2018年底，集團(tuán)公司合并報(bào)表范圍內(nèi)二級(jí)子公司20余家，營(yíng)業(yè)收入100億元，利潤(rùn)總額4000萬(wàn)元。

雖然同為裝備制造業(yè)，但集團(tuán)公司旗下二級(jí)子公司行業(yè)較為分散，各子公司產(chǎn)品類型、行業(yè)地位、生產(chǎn)組織形式、銷售模式等均有很大差別。

（二）集團(tuán)公司預(yù)算體系和預(yù)算執(zhí)行情況

1.集團(tuán)公司全面預(yù)算管理情況簡(jiǎn)介。集團(tuán)公司自2005年開(kāi)始推行全面預(yù)算管理，以國(guó)資委的全面預(yù)算管理體系為基礎(chǔ)，依托當(dāng)時(shí)先進(jìn)的預(yù)算管理軟件，自上而下建立了自己的預(yù)算管理系統(tǒng)。集團(tuán)公司總部制定了適用于全系統(tǒng)的《全面預(yù)算管理制度》，并設(shè)置了預(yù)算管理委員會(huì)，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門為預(yù)算布置和實(shí)施具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。各子公司也據(jù)此制定了自己的預(yù)算管理制度和辦法，并設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)全面預(yù)算的布置和編報(bào)。

集團(tuán)公司執(zhí)行的是診斷式預(yù)算管理，強(qiáng)調(diào)預(yù)算的嚴(yán)肅性。多年來(lái)，集團(tuán)公司嚴(yán)格執(zhí)行《全面預(yù)算管理制度》，總部制定統(tǒng)一模板，每年10月份自上而下布置，自下而上匯報(bào);經(jīng)過(guò)幾上幾下，集團(tuán)公司董事會(huì)批復(fù)集團(tuán)整體及各子公司預(yù)算并考核執(zhí)行情況。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，集團(tuán)公司整體預(yù)算執(zhí)行情況良好，各項(xiàng)重點(diǎn)指標(biāo)偏差率很低。

2.集團(tuán)公司近三年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行情況匯總。從集團(tuán)公司層面近三年預(yù)算執(zhí)行率看，幾項(xiàng)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算執(zhí)行情況良好，偏差率基本上都在10%以內(nèi);幾項(xiàng)偏差超過(guò)10%的指標(biāo)，也均為正向偏差。這是董事會(huì)相對(duì)比較容易接受和容忍的，比如三年的利潤(rùn)總額、2017年的應(yīng)收賬款凈額和2016年的費(fèi)用。

那么是否由此可以得出結(jié)論，該集團(tuán)公司的預(yù)算管理非常成功，有效地促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略落地并如實(shí)反映了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果呢？我們?cè)賮?lái)看一下集團(tuán)公司某家全資子公司（以下簡(jiǎn)稱“A公司”）近三年的預(yù)算執(zhí)行情況。

3.A公司近三年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行情況匯總。為了便于說(shuō)明問(wèn)題，我們使用的表格格式及引用的數(shù)據(jù)類型與集團(tuán)公司完全一致。

從上表可以看出，A公司近三年預(yù)算執(zhí)行情況非常差，大部分指標(biāo)偏差超過(guò)20%，最大偏離幅度超過(guò)70%，其預(yù)算完成率與集團(tuán)公司大相徑庭。至于A公司的經(jīng)營(yíng)狀況差的問(wèn)題，由于本文重點(diǎn)要討論預(yù)算執(zhí)行效果的問(wèn)題，我們不再進(jìn)行財(cái)務(wù)分析并給出解決方案。

另外，筆者也收集了近三年預(yù)算完成率（采用同樣指標(biāo)）偏離幅度排名前三的子公司數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)其最低的偏離值也超過(guò)了10%，最高的超過(guò)了80%。

（三）集團(tuán)公司戰(zhàn)略制定和執(zhí)行情況

從執(zhí)行情況看，集團(tuán)公司“十五” “十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃完成非常好，公司各項(xiàng)重點(diǎn)工作任務(wù)均落地實(shí)施，制定的重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均按期完成。但進(jìn)入“十二五”中期，尤其是進(jìn)入“十三五”后，雖然重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都完成了預(yù)算，但許多重大舉措均未落地，公司整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果也在向下。在這里，僅總結(jié)并列舉集團(tuán)公司戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果存在的一些普遍問(wèn)題，比如：

第一，集團(tuán)公司某些重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè)板塊經(jīng)營(yíng)結(jié)果不盡如人意，未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期規(guī)模和效益的增長(zhǎng)。

第二，按照戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)公司選擇退出的領(lǐng)域未能如期完成，相關(guān)子公司持續(xù)虧損，影響集團(tuán)公司效益。拿文中的A公司來(lái)說(shuō)，其產(chǎn)品處于完全競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，且市場(chǎng)規(guī)模小、進(jìn)入門檻低，2014年以來(lái)，公司營(yíng)業(yè)收入大幅下降，連續(xù)虧損;“十三五”初期就被列為集團(tuán)公司推行混合所有制改革的企業(yè)，準(zhǔn)備通過(guò)混改實(shí)現(xiàn)民營(yíng)控股、補(bǔ)充資金、激發(fā)企業(yè)活力，但至今尚未完成;且從其幾項(xiàng)主要指標(biāo)看，并未按照混合所有制改革的方向提前“瘦身健體”、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

第三，按照集團(tuán)公司戰(zhàn)略，“十二五”就擬進(jìn)入的新興行業(yè)，至今未能完成。

（四）戰(zhàn)略落地與預(yù)算執(zhí)行效果問(wèn)題總結(jié)

第一，集團(tuán)公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與單個(gè)子公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，彼此不能如實(shí)反映對(duì)方預(yù)算執(zhí)行情況。

第二，公司戰(zhàn)略規(guī)劃中主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，不能如實(shí)反映戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果，往往是完成了財(cái)務(wù)預(yù)算，卻未完成公司戰(zhàn)略的各項(xiàng)重大舉措，沒(méi)有能夠按照競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略完成公司整體產(chǎn)業(yè)布局;重點(diǎn)發(fā)展板塊未能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，戰(zhàn)略退出板塊未能控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及按期退出，戰(zhàn)略新興行業(yè)不能及時(shí)進(jìn)入并成為集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

二、集團(tuán)公司預(yù)算管理問(wèn)題分析

（一）全面預(yù)算管理體系過(guò)于僵化

縱向來(lái)說(shuō)，案例中提到的集團(tuán)公司，其全面預(yù)算管理十幾年如一日，從未有過(guò)根本性的變化和改善。國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)后，外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)、淘汰落后產(chǎn)能、“三去一降一補(bǔ)”等各種挑戰(zhàn);但其全面預(yù)算的主要財(cái)務(wù)考核指標(biāo)還停留在收入、利潤(rùn)、應(yīng)收、存貨、期間費(fèi)用這些傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)上。這些指標(biāo)符合20世紀(jì)90年代末和21世紀(jì)初國(guó)家做大做強(qiáng)國(guó)企的基本要求，但隨著外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)要求的變化，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足管理要求。

橫向來(lái)說(shuō)，該集團(tuán)公司的預(yù)算編制要求在所有子公司范圍內(nèi)是統(tǒng)一的，每年都下發(fā)相同的模板，重點(diǎn)關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)也全部相同。雖然自2016年起在預(yù)算前加入了經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，做到了“先碼事、再碼錢，最后出報(bào)表”，但經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模板也千篇一律，沒(méi)有考慮到子公司不同的戰(zhàn)略地位和目標(biāo)。這也導(dǎo)致了子公司上報(bào)預(yù)算是僅僅定位于滿足集團(tuán)總部下達(dá)的重點(diǎn)指標(biāo)，而沒(méi)有深層次挖掘自身應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題，從而使得部分子公司在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中偏差非常大，究其根源，是在編制預(yù)算時(shí)就未充分考慮企業(yè)實(shí)際。

（二）全面預(yù)算中關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定未考慮公司戰(zhàn)略

全面預(yù)算布置未考慮集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略，更加未能考慮子公司個(gè)體戰(zhàn)略，從根本上說(shuō)，就是全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理脫鉤。集團(tuán)財(cái)務(wù)作為預(yù)算管理的執(zhí)行部門，更加關(guān)注國(guó)資委下達(dá)的收入、利潤(rùn)等指標(biāo)以及公司管理層布置的“三降一提升”（降存貨、降應(yīng)收、降資產(chǎn)負(fù)債率，提升效益）任務(wù)，因此導(dǎo)致預(yù)算編制方法千篇一律，未從集團(tuán)戰(zhàn)略層面出發(fā)，為企業(yè)制定合理的KPI指標(biāo)。

（三）未能真正調(diào)動(dòng)子公司預(yù)算編制的積極性

集團(tuán)公司的全面預(yù)算看似幾上幾下，但并未真正發(fā)揮子公司及其財(cái)務(wù)部門的積極性。“公司的發(fā)展始于戰(zhàn)略，止于報(bào)表”，財(cái)務(wù)是最接近經(jīng)營(yíng)結(jié)果的部門，而且應(yīng)該能夠從數(shù)據(jù)中挖掘出公司與同行業(yè)的差距，為管理者安排下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提供決策依據(jù)。但該集團(tuán)公司子公司財(cái)務(wù)部門，更多承擔(dān)了預(yù)算的上傳下達(dá)、匯總和編制的工作，沒(méi)有真正參與到事前預(yù)算布置工作中，導(dǎo)致了集團(tuán)公司的預(yù)算布置如同空中樓閣。

（四）全面預(yù)算評(píng)價(jià)與考核剛性不足，獎(jiǎng)懲不到位

從A公司連續(xù)3年的預(yù)算完成率不難看出，集團(tuán)公司對(duì)子公司預(yù)算評(píng)價(jià)與考核不夠嚴(yán)格。事實(shí)上，其他子公司也存在類似問(wèn)題。

三、改善預(yù)算管理，將“湯三角”嵌入預(yù)算體系，促進(jìn)戰(zhàn)略落地

（一）何為“湯三角”

“湯三角”即湯谷良教授提出的公司戰(zhàn)略與預(yù)算三維平衡觀，以及基于此而完善形成的“增長(zhǎng)、盈利、風(fēng)險(xiǎn)”三維平衡分析框架。也就是說(shuō)，公司的預(yù)算要緊密結(jié)合戰(zhàn)略，而其戰(zhàn)略的落地過(guò)程，首先考慮增長(zhǎng)、盈利、風(fēng)險(xiǎn)3個(gè)維度的因素，并由此擴(kuò)展出其主要考核的預(yù)算指標(biāo)。比如與增長(zhǎng)相關(guān)的主營(yíng)收入增長(zhǎng)率、資產(chǎn)增長(zhǎng)率等;與盈利相關(guān)的資產(chǎn)收益率、毛利率等;與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的各項(xiàng)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率等。將公司戰(zhàn)略落實(shí)到這些指標(biāo)上，形成公司預(yù)算重點(diǎn)關(guān)注的KPI。

（二）“湯三角”如何嵌入預(yù)算管理體系，改善預(yù)算執(zhí)行效果

1.建立總部和子公司兩級(jí)財(cái)務(wù)分析體系，為預(yù)算布置提供依據(jù)。這里所講的財(cái)務(wù)分析體系，指的是專門針對(duì)全面預(yù)算管理建立的事前分析體系，旨在為全面預(yù)算重點(diǎn)指標(biāo)設(shè)計(jì)提供依據(jù)。

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)更加接近公司戰(zhàn)略中樞，且對(duì)公司戰(zhàn)略制定依據(jù)及執(zhí)行情況非常了解。因此，應(yīng)每年根據(jù)公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況，對(duì)不同子公司按照“湯三角”的分析框架進(jìn)行定位，并確定其重點(diǎn)考核的KPI指標(biāo)，從而使子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制與集團(tuán)公司戰(zhàn)略一致。

相比集團(tuán)總部，子公司財(cái)務(wù)更加接近市場(chǎng)，每年的經(jīng)營(yíng)結(jié)果都能夠通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表非常直觀地表現(xiàn)出來(lái)。因此，子公司財(cái)務(wù)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析，每年將各項(xiàng)指標(biāo)與行業(yè)內(nèi)相關(guān)公司進(jìn)行全方位對(duì)標(biāo)，找到差距和優(yōu)勢(shì)，確定公司下一年度應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的KPI指標(biāo)。

每年預(yù)算布置前，完成兩級(jí)財(cái)務(wù)分析并充分溝通，由總部財(cái)務(wù)按照“湯三角”框架確定各子公司KPI指標(biāo)，作為子公司預(yù)算分類的依據(jù)，供績(jī)效管理委員會(huì)參考。

2.建立經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制分類體系，子公司預(yù)算編制分類管理。績(jī)效管理委員會(huì)根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略和總部財(cái)務(wù)提供的預(yù)算分類依據(jù)，對(duì)所有子公司進(jìn)行分類管理。

首先，績(jī)效管理委員會(huì)同集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部、運(yùn)營(yíng)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部等各相關(guān)部門，對(duì)所有子公司進(jìn)行分類。分類不宜過(guò)多，否則會(huì)造成管理成本過(guò)高，落地難度加大;建議重點(diǎn)依據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行分類，然后根據(jù)“湯三角”劃分第二個(gè)維度，實(shí)行矩陣式管理。

公司分類完成后，由預(yù)算委員會(huì)下發(fā)到執(zhí)行部門（計(jì)劃財(cái)務(wù)部），制訂不同的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算模板，下發(fā)至子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的編報(bào)工作。這樣，自然就將公司戰(zhàn)略和“湯三角”的理念融入不同子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制過(guò)程中。

這里需要指出的是，很多公司財(cái)務(wù)部門認(rèn)為，國(guó)資委對(duì)預(yù)算編報(bào)有統(tǒng)一要求，無(wú)法分類實(shí)施，其實(shí)這存在很大誤解。我們要更改的模板是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算前期編制的模板，而企業(yè)完全可以根據(jù)國(guó)資委統(tǒng)一要求，在完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算模板后，將其轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一的報(bào)表。分類管理的核心不是將報(bào)表格式分類，而是將編制過(guò)程和重點(diǎn)關(guān)注事項(xiàng)及指標(biāo)分類。

3.開(kāi)發(fā)專業(yè)管理軟件，提高工作效率。在現(xiàn)有管理軟件系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，按照上述理念和流程，交由專業(yè)軟件公司進(jìn)行延伸開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)，用軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)分類管理，提高工作效率。

（三）提高預(yù)算剛性管理，加大預(yù)算考核力度

預(yù)算編制與公司戰(zhàn)略及子公司實(shí)際情況脫節(jié)，使得子公司年底有非常正當(dāng)和充分的理由對(duì)預(yù)算偏離作出解釋，這可能是導(dǎo)致集團(tuán)公司預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲不能嚴(yán)格執(zhí)行的主要原因。

因此，在解決了預(yù)算前期兩級(jí)財(cái)務(wù)分析，并完成預(yù)算編制分類管理后，集團(tuán)公司一定要加大預(yù)算考核力度，要納入年終績(jī)效考核，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行偏離度設(shè)定考核系數(shù)。

四、結(jié)語(yǔ)

公司戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理涉及公司的方方面面，是全公司的事情，更是董事會(huì)或者說(shuō)“一把手”工程，但絕大部分公司財(cái)務(wù)在戰(zhàn)略落地的過(guò)程中也充當(dāng)了重要角色，在全面預(yù)算管理的實(shí)施過(guò)程中更是充當(dāng)了主角。實(shí)際工作中，很多財(cái)務(wù)工作者在公司推行全面預(yù)算時(shí)感到困惑，感覺(jué)無(wú)處著力，沒(méi)有抓手，因此簡(jiǎn)單充當(dāng)了預(yù)算布置、匯總、編制的角色。筆者認(rèn)為，作為全面預(yù)算管理的執(zhí)行部門，深入思考財(cái)務(wù)管理如何在預(yù)算管理過(guò)程中發(fā)揮作用，并應(yīng)用于實(shí)踐，才是財(cái)務(wù)在全面預(yù)算管理中的價(jià)值所在，更是在企業(yè)管理實(shí)踐中的價(jià)值所在。財(cái)務(wù)雖然不能深入了解公司產(chǎn)品、市場(chǎng)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，但可以根據(jù)財(cái)務(wù)結(jié)果，進(jìn)行深入分析，并將分析結(jié)果應(yīng)用到預(yù)算編制的具體實(shí)踐中，從而為經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。

（作者單位為北京京城壓縮機(jī)有限公司）

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