王文輝

摘 要 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)規(guī)模日益擴大，全面預(yù)算管理在公司戰(zhàn)略落地、日常經(jīng)營管理、戰(zhàn)略執(zhí)行效果評價中發(fā)揮著越來越重要的作用。國務(wù)院國資委和各地方國資委，早在十幾年前就陸續(xù)在國有企業(yè)集團公司系統(tǒng)內(nèi)推行全面預(yù)算管理，建立了完整的預(yù)算管理體系。但在某些企業(yè)，還是存在著預(yù)算與戰(zhàn)略“兩張皮”的現(xiàn)象：預(yù)算不能有效促成戰(zhàn)略落地，預(yù)算結(jié)果不能真實反映戰(zhàn)略執(zhí)行效果。因此，全面預(yù)算管理何以有效嵌入企業(yè)的管控體系，成了許多集團公司亟待解決的問題。本文通過對一家國有集團公司及其子公司“十三五”以來的戰(zhàn)略和預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)，找出存在的問題，并深入分析問題產(chǎn)生的原因。結(jié)合對外經(jīng)濟貿(mào)易大學湯谷良教授的“增長、盈利、風險”三維平衡分析框架（簡稱“湯三角”），僅從財務(wù)管理和預(yù)算管理體系設(shè)置的角度，探討如何將“湯三角”預(yù)算框架嵌入該公司的預(yù)算管理體系中，從而提升全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略的契合度，改善公司預(yù)算執(zhí)行與考核效果。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 “湯三角” 公司戰(zhàn)略

一、某國有集團公司及其戰(zhàn)略、預(yù)算管理體系及執(zhí)行情況簡介

（一）集團公司概況

國有集團公司（以下簡稱“集團公司”）總部是20世紀90年代末由政府管理局轉(zhuǎn)制而來，是當?shù)貒Y委下屬全資子公司，集團公司系統(tǒng)內(nèi)子公司以裝備制造類企業(yè)為主體。集團公司在“十五”“十一五”期間進行了大規(guī)模產(chǎn)業(yè)整合，聚焦優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，迎來了十年的高速發(fā)展;進入“十二五”后，其營業(yè)收入最高突破了200億元。近年來，隨著國家宏觀經(jīng)濟進入新常態(tài)，傳統(tǒng)制造業(yè)受到的沖擊較大，集團公司調(diào)整戰(zhàn)略，不遺余力退出落后產(chǎn)業(yè)、去除過剩產(chǎn)能，銷售收入和利潤均大幅回落。通過幾年的整合與疏解，截至2018年底，集團公司合并報表范圍內(nèi)二級子公司20余家，營業(yè)收入100億元，利潤總額4000萬元。

雖然同為裝備制造業(yè)，但集團公司旗下二級子公司行業(yè)較為分散，各子公司產(chǎn)品類型、行業(yè)地位、生產(chǎn)組織形式、銷售模式等均有很大差別。

（二）集團公司預(yù)算體系和預(yù)算執(zhí)行情況

1.集團公司全面預(yù)算管理情況簡介。集團公司自2005年開始推行全面預(yù)算管理，以國資委的全面預(yù)算管理體系為基礎(chǔ)，依托當時先進的預(yù)算管理軟件，自上而下建立了自己的預(yù)算管理系統(tǒng)。集團公司總部制定了適用于全系統(tǒng)的《全面預(yù)算管理制度》，并設(shè)置了預(yù)算管理委員會，直接對董事會負責，財務(wù)部門為預(yù)算布置和實施具體執(zhí)行機構(gòu)。各子公司也據(jù)此制定了自己的預(yù)算管理制度和辦法，并設(shè)置預(yù)算管理委員會，財務(wù)部門負責全面預(yù)算的布置和編報。

集團公司執(zhí)行的是診斷式預(yù)算管理，強調(diào)預(yù)算的嚴肅性。多年來，集團公司嚴格執(zhí)行《全面預(yù)算管理制度》，總部制定統(tǒng)一模板，每年10月份自上而下布置，自下而上匯報;經(jīng)過幾上幾下，集團公司董事會批復集團整體及各子公司預(yù)算并考核執(zhí)行情況。從財務(wù)數(shù)據(jù)看，集團公司整體預(yù)算執(zhí)行情況良好，各項重點指標偏差率很低。

2.集團公司近三年主要財務(wù)指標預(yù)算執(zhí)行情況匯總。從集團公司層面近三年預(yù)算執(zhí)行率看，幾項主要財務(wù)指標的預(yù)算執(zhí)行情況良好，偏差率基本上都在10%以內(nèi);幾項偏差超過10%的指標，也均為正向偏差。這是董事會相對比較容易接受和容忍的，比如三年的利潤總額、2017年的應(yīng)收賬款凈額和2016年的費用。

那么是否由此可以得出結(jié)論，該集團公司的預(yù)算管理非常成功，有效地促進了企業(yè)戰(zhàn)略落地并如實反映了企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果呢？我們再來看一下集團公司某家全資子公司（以下簡稱“A公司”）近三年的預(yù)算執(zhí)行情況。

3.A公司近三年主要財務(wù)指標預(yù)算執(zhí)行情況匯總。為了便于說明問題，我們使用的表格格式及引用的數(shù)據(jù)類型與集團公司完全一致。

從上表可以看出，A公司近三年預(yù)算執(zhí)行情況非常差，大部分指標偏差超過20%，最大偏離幅度超過70%，其預(yù)算完成率與集團公司大相徑庭。至于A公司的經(jīng)營狀況差的問題，由于本文重點要討論預(yù)算執(zhí)行效果的問題，我們不再進行財務(wù)分析并給出解決方案。

另外，筆者也收集了近三年預(yù)算完成率（采用同樣指標）偏離幅度排名前三的子公司數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)其最低的偏離值也超過了10%，最高的超過了80%。

（三）集團公司戰(zhàn)略制定和執(zhí)行情況

從執(zhí)行情況看，集團公司“十五” “十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃完成非常好，公司各項重點工作任務(wù)均落地實施，制定的重要經(jīng)營指標均按期完成。但進入“十二五”中期，尤其是進入“十三五”后，雖然重要經(jīng)營指標都完成了預(yù)算，但許多重大舉措均未落地，公司整體經(jīng)營結(jié)果也在向下。在這里，僅總結(jié)并列舉集團公司戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果存在的一些普遍問題，比如：

第一，集團公司某些重點發(fā)展的行業(yè)板塊經(jīng)營結(jié)果不盡如人意，未能實現(xiàn)預(yù)期規(guī)模和效益的增長。

第二，按照戰(zhàn)略規(guī)劃，集團公司選擇退出的領(lǐng)域未能如期完成，相關(guān)子公司持續(xù)虧損，影響集團公司效益。拿文中的A公司來說，其產(chǎn)品處于完全競爭領(lǐng)域，且市場規(guī)模小、進入門檻低，2014年以來，公司營業(yè)收入大幅下降，連續(xù)虧損;“十三五”初期就被列為集團公司推行混合所有制改革的企業(yè)，準備通過混改實現(xiàn)民營控股、補充資金、激發(fā)企業(yè)活力，但至今尚未完成;且從其幾項主要指標看，并未按照混合所有制改革的方向提前“瘦身健體”、降低經(jīng)營風險。

第三，按照集團公司戰(zhàn)略，“十二五”就擬進入的新興行業(yè)，至今未能完成。

（四）戰(zhàn)略落地與預(yù)算執(zhí)行效果問題總結(jié)

第一，集團公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與單個子公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果關(guān)聯(lián)性不強，彼此不能如實反映對方預(yù)算執(zhí)行情況。

第二，公司戰(zhàn)略規(guī)劃中主要財務(wù)指標的完成情況，不能如實反映戰(zhàn)略實施結(jié)果，往往是完成了財務(wù)預(yù)算，卻未完成公司戰(zhàn)略的各項重大舉措，沒有能夠按照競爭戰(zhàn)略完成公司整體產(chǎn)業(yè)布局;重點發(fā)展板塊未能實現(xiàn)增長，戰(zhàn)略退出板塊未能控制經(jīng)營風險及按期退出，戰(zhàn)略新興行業(yè)不能及時進入并成為集團公司未來發(fā)展新的增長點。

二、集團公司預(yù)算管理問題分析

（一）全面預(yù)算管理體系過于僵化

縱向來說，案例中提到的集團公司，其全面預(yù)算管理十幾年如一日，從未有過根本性的變化和改善。國家經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)后，外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級、淘汰落后產(chǎn)能、“三去一降一補”等各種挑戰(zhàn);但其全面預(yù)算的主要財務(wù)考核指標還停留在收入、利潤、應(yīng)收、存貨、期間費用這些傳統(tǒng)財務(wù)指標上。這些指標符合20世紀90年代末和21世紀初國家做大做強國企的基本要求，但隨著外部經(jīng)濟形勢和國家對國有企業(yè)要求的變化，已經(jīng)遠遠不能滿足管理要求。

橫向來說，該集團公司的預(yù)算編制要求在所有子公司范圍內(nèi)是統(tǒng)一的，每年都下發(fā)相同的模板，重點關(guān)注的財務(wù)指標也全部相同。雖然自2016年起在預(yù)算前加入了經(jīng)營計劃，做到了“先碼事、再碼錢，最后出報表”，但經(jīng)營計劃模板也千篇一律，沒有考慮到子公司不同的戰(zhàn)略地位和目標。這也導致了子公司上報預(yù)算是僅僅定位于滿足集團總部下達的重點指標，而沒有深層次挖掘自身應(yīng)該關(guān)注的問題，從而使得部分子公司在預(yù)算執(zhí)行過程中偏差非常大，究其根源，是在編制預(yù)算時就未充分考慮企業(yè)實際。

（二）全面預(yù)算中關(guān)鍵指標設(shè)定未考慮公司戰(zhàn)略

全面預(yù)算布置未考慮集團企業(yè)整體戰(zhàn)略，更加未能考慮子公司個體戰(zhàn)略，從根本上說，就是全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理脫鉤。集團財務(wù)作為預(yù)算管理的執(zhí)行部門，更加關(guān)注國資委下達的收入、利潤等指標以及公司管理層布置的“三降一提升”（降存貨、降應(yīng)收、降資產(chǎn)負債率，提升效益）任務(wù)，因此導致預(yù)算編制方法千篇一律，未從集團戰(zhàn)略層面出發(fā)，為企業(yè)制定合理的KPI指標。

（三）未能真正調(diào)動子公司預(yù)算編制的積極性

集團公司的全面預(yù)算看似幾上幾下，但并未真正發(fā)揮子公司及其財務(wù)部門的積極性?！肮镜陌l(fā)展始于戰(zhàn)略，止于報表”，財務(wù)是最接近經(jīng)營結(jié)果的部門，而且應(yīng)該能夠從數(shù)據(jù)中挖掘出公司與同行業(yè)的差距，為管理者安排下一年度經(jīng)營計劃提供決策依據(jù)。但該集團公司子公司財務(wù)部門，更多承擔了預(yù)算的上傳下達、匯總和編制的工作，沒有真正參與到事前預(yù)算布置工作中，導致了集團公司的預(yù)算布置如同空中樓閣。

（四）全面預(yù)算評價與考核剛性不足，獎懲不到位

從A公司連續(xù)3年的預(yù)算完成率不難看出，集團公司對子公司預(yù)算評價與考核不夠嚴格。事實上，其他子公司也存在類似問題。

三、改善預(yù)算管理，將“湯三角”嵌入預(yù)算體系，促進戰(zhàn)略落地

（一）何為“湯三角”

“湯三角”即湯谷良教授提出的公司戰(zhàn)略與預(yù)算三維平衡觀，以及基于此而完善形成的“增長、盈利、風險”三維平衡分析框架。也就是說，公司的預(yù)算要緊密結(jié)合戰(zhàn)略，而其戰(zhàn)略的落地過程，首先考慮增長、盈利、風險3個維度的因素，并由此擴展出其主要考核的預(yù)算指標。比如與增長相關(guān)的主營收入增長率、資產(chǎn)增長率等;與盈利相關(guān)的資產(chǎn)收益率、毛利率等;與風險相關(guān)的各項周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、流動比率等。將公司戰(zhàn)略落實到這些指標上，形成公司預(yù)算重點關(guān)注的KPI。

（二）“湯三角”如何嵌入預(yù)算管理體系，改善預(yù)算執(zhí)行效果

1.建立總部和子公司兩級財務(wù)分析體系，為預(yù)算布置提供依據(jù)。這里所講的財務(wù)分析體系，指的是專門針對全面預(yù)算管理建立的事前分析體系，旨在為全面預(yù)算重點指標設(shè)計提供依據(jù)。

集團總部財務(wù)更加接近公司戰(zhàn)略中樞，且對公司戰(zhàn)略制定依據(jù)及執(zhí)行情況非常了解。因此，應(yīng)每年根據(jù)公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況，對不同子公司按照“湯三角”的分析框架進行定位，并確定其重點考核的KPI指標，從而使子公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算編制與集團公司戰(zhàn)略一致。

相比集團總部，子公司財務(wù)更加接近市場，每年的經(jīng)營結(jié)果都能夠通過財務(wù)報表非常直觀地表現(xiàn)出來。因此，子公司財務(wù)應(yīng)加強財務(wù)分析，每年將各項指標與行業(yè)內(nèi)相關(guān)公司進行全方位對標，找到差距和優(yōu)勢，確定公司下一年度應(yīng)重點關(guān)注的KPI指標。

每年預(yù)算布置前，完成兩級財務(wù)分析并充分溝通，由總部財務(wù)按照“湯三角”框架確定各子公司KPI指標，作為子公司預(yù)算分類的依據(jù)，供績效管理委員會參考。

2.建立經(jīng)營計劃和預(yù)算編制分類體系，子公司預(yù)算編制分類管理。績效管理委員會根據(jù)集團公司戰(zhàn)略和總部財務(wù)提供的預(yù)算分類依據(jù)，對所有子公司進行分類管理。

首先，績效管理委員會同集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃部、運營部、計劃財務(wù)部等各相關(guān)部門，對所有子公司進行分類。分類不宜過多，否則會造成管理成本過高，落地難度加大;建議重點依據(jù)公司戰(zhàn)略進行分類，然后根據(jù)“湯三角”劃分第二個維度，實行矩陣式管理。

公司分類完成后，由預(yù)算委員會下發(fā)到執(zhí)行部門（計劃財務(wù)部），制訂不同的經(jīng)營計劃和預(yù)算模板，下發(fā)至子公司進行經(jīng)營計劃和預(yù)算的編報工作。這樣，自然就將公司戰(zhàn)略和“湯三角”的理念融入不同子公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算編制過程中。

這里需要指出的是，很多公司財務(wù)部門認為，國資委對預(yù)算編報有統(tǒng)一要求，無法分類實施，其實這存在很大誤解。我們要更改的模板是經(jīng)營計劃和預(yù)算前期編制的模板，而企業(yè)完全可以根據(jù)國資委統(tǒng)一要求，在完成經(jīng)營計劃和預(yù)算模板后，將其轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一的報表。分類管理的核心不是將報表格式分類，而是將編制過程和重點關(guān)注事項及指標分類。

3.開發(fā)專業(yè)管理軟件，提高工作效率。在現(xiàn)有管理軟件系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，按照上述理念和流程，交由專業(yè)軟件公司進行延伸開發(fā)和設(shè)計，用軟件系統(tǒng)實現(xiàn)分類管理，提高工作效率。

（三）提高預(yù)算剛性管理，加大預(yù)算考核力度

預(yù)算編制與公司戰(zhàn)略及子公司實際情況脫節(jié)，使得子公司年底有非常正當和充分的理由對預(yù)算偏離作出解釋，這可能是導致集團公司預(yù)算考核與獎懲不能嚴格執(zhí)行的主要原因。

因此，在解決了預(yù)算前期兩級財務(wù)分析，并完成預(yù)算編制分類管理后，集團公司一定要加大預(yù)算考核力度，要納入年終績效考核，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行偏離度設(shè)定考核系數(shù)。

四、結(jié)語

公司戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理涉及公司的方方面面，是全公司的事情，更是董事會或者說“一把手”工程，但絕大部分公司財務(wù)在戰(zhàn)略落地的過程中也充當了重要角色，在全面預(yù)算管理的實施過程中更是充當了主角。實際工作中，很多財務(wù)工作者在公司推行全面預(yù)算時感到困惑，感覺無處著力，沒有抓手，因此簡單充當了預(yù)算布置、匯總、編制的角色。筆者認為，作為全面預(yù)算管理的執(zhí)行部門，深入思考財務(wù)管理如何在預(yù)算管理過程中發(fā)揮作用，并應(yīng)用于實踐，才是財務(wù)在全面預(yù)算管理中的價值所在，更是在企業(yè)管理實踐中的價值所在。財務(wù)雖然不能深入了解公司產(chǎn)品、市場、生產(chǎn)運營，但可以根據(jù)財務(wù)結(jié)果，進行深入分析，并將分析結(jié)果應(yīng)用到預(yù)算編制的具體實踐中，從而為經(jīng)營決策提供依據(jù)。

（作者單位為北京京城壓縮機有限公司）

參考文獻

[1] 張鳳林，湯谷良.全面預(yù)算管理2.0：解開管理者8大難題的鑰匙[M].機械工業(yè)出版社，2017.

[2] 湯谷良，高晨，盧闖. CEO計劃與預(yù)算系統(tǒng)：領(lǐng)導力和執(zhí)行力的工具[M].北京大學出版社，2010.