摘 要：在金融脫媒大背景下，銀行業(yè)迎來百年未有之大變局，在網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營、業(yè)務(wù)管理等諸多方面面臨功能再定位、布局再優(yōu)化、價(jià)值再發(fā)現(xiàn)的諸多課題，以交易功能為主的傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)迫切需要轉(zhuǎn)型。加快推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)智能化、輕型化轉(zhuǎn)型，既是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，又是外在形勢所迫。本文以當(dāng)前銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型方向?yàn)檠芯繉ο螅剿魃虡I(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的路徑與對策，提出合理化建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型;經(jīng)營模式;創(chuàng)新

當(dāng)前，隨著金融科技不斷發(fā)展、新興技術(shù)與銀行業(yè)務(wù)不斷融合，金融交易去實(shí)體化特征凸顯，銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的價(jià)值創(chuàng)造能力下滑與網(wǎng)點(diǎn)員工工作負(fù)荷增加的矛盾日益加劇。商業(yè)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)面臨著互聯(lián)網(wǎng)金融、利率市場化、客戶“去網(wǎng)點(diǎn)化”已成為必然趨勢，物理網(wǎng)點(diǎn)“一枝獨(dú)秀”的盛景已不復(fù)存在，相互交錯(cuò)的因素使得網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型勢在必行。

一、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)因素分析

（一）外部因素分析

1.同業(yè)競爭的加劇

一是金融政策進(jìn)一步放開，銀行業(yè)準(zhǔn)入門檻降低，更多銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)加速涌現(xiàn);銀行、保險(xiǎn)、證券等混業(yè)經(jīng)營漸成主流。二是模式顛覆，虛擬渠道打破傳統(tǒng)壁壘;客戶爭搶，便捷服務(wù)挖走潛力客戶;產(chǎn)品創(chuàng)新，體驗(yàn)和收益動(dòng)搖客戶基礎(chǔ)。讓基層員工切身感受到的就是營業(yè)大堂內(nèi)有價(jià)值客戶流（尤其是年輕客戶群體）減少。客戶存款及金融產(chǎn)品需求向支付寶、余額寶等劃轉(zhuǎn)及購買的現(xiàn)象日益明顯。三是競爭范圍更廣泛，從過去的存貸款競爭到客戶競爭，從渠道競爭到科技力量的競爭，競爭無處不在。這給網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)的推進(jìn)增添了比以往更大的難度。

2.金融脫媒的加重。

金融脫媒現(xiàn)象的原因一是居民在金融市場購買并持有股票等直接證券的需求日益增加;二是企業(yè)也需要尋求更為便利的融資渠道和更低的資金成本;三是多種形式的信貸金融產(chǎn)品和金融服務(wù)已經(jīng)對傳統(tǒng)的金融體系形成挑戰(zhàn)。那些能夠通過直接融資獲取資金的公司通常是比較優(yōu)秀的企業(yè)，這樣就造成了銀行傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)客戶流失，并迫使銀行不得不面對此前并不熟悉的、風(fēng)險(xiǎn)較高、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別難度較大的一批中小型企業(yè)客戶，與原來相比，這些新的客戶對于銀行依賴抵押擔(dān)保等傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理方式提出了新的挑戰(zhàn)。金融脫媒對基層網(wǎng)點(diǎn)的直接影響就是存款比過去更難抓，貸款比過去更難放。

3.客戶偏好的變化。

一是客戶結(jié)構(gòu)正在改變，差異性需求日漸顯現(xiàn)。中老年客戶習(xí)慣于傳統(tǒng)的柜臺(tái)服務(wù)方式，年輕客戶希望有更多的自主選擇權(quán)，對服務(wù)的便捷性提出了更高的要求。二是客戶消費(fèi)行為正在改變，金融消費(fèi)多元化傾向日益突出，僅滿足于存取款業(yè)務(wù)的客戶少之有少，客戶更加再意用戶體驗(yàn)，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，網(wǎng)點(diǎn)功能將發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，成為用戶體驗(yàn)的場所和產(chǎn)品陳列的櫥窗。三是客戶對銀行服務(wù)的要求正在改變，銀行改進(jìn)服務(wù)的壓力日顯迫切。

（二）內(nèi)部因素分析

1.人力資源結(jié)構(gòu)性短缺。一方面基層網(wǎng)點(diǎn)員工總量偏少，由于涉及崗位制約，一旦出現(xiàn)員工休假、懷孕生育、被上級行抽調(diào)等現(xiàn)象便缺乏調(diào)劑余地，很難實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)由“交易結(jié)算型”向“營銷服務(wù)型”的轉(zhuǎn)變;另一方面，基層網(wǎng)點(diǎn)員工結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整。近幾年新入行員工穩(wěn)定性明顯下降，基層網(wǎng)點(diǎn)高素質(zhì)管理人才和專業(yè)人才極度匱乏，基層員工年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)一直沒有得到有效改善，對日新月異的新知識(shí)學(xué)習(xí)不夠，對與時(shí)俱進(jìn)的新產(chǎn)品營銷不深，對不斷升級的新流程操作不熟，對多元差異的客戶新需求掌握不透，服務(wù)能力和對外形象提升較慢，營銷隊(duì)伍中只有少數(shù)能夠?yàn)榭蛻籼峁┝己玫淖稍?、引?dǎo)和理財(cái)?shù)确?wù)。加快改善基層網(wǎng)點(diǎn)的知識(shí)結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)，已成為提升網(wǎng)點(diǎn)功能，提高服務(wù)水平的當(dāng)務(wù)之急。

2.客戶基礎(chǔ)薄弱。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、產(chǎn)品功能和服務(wù)水平的不斷提升，我行服務(wù)的客戶群體迅速膨脹。但由于多種原因，在中高端客戶不斷增加的同時(shí)，低效客戶也大量涌入。大量低效客戶的存在，不僅占用我行的網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)資源，也對優(yōu)良客戶形成了擠壓和驅(qū)逐。部分代理業(yè)務(wù)，如代發(fā)養(yǎng)老金等業(yè)務(wù)，是進(jìn)入大量低效客戶，造成網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)嚴(yán)重的重要因素。每月養(yǎng)老金發(fā)放的10日至25日，退休人員集中取款或補(bǔ)登折，對網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)造成了很大壓力。從全行來看，這樣的客戶結(jié)構(gòu)，除增加大量業(yè)務(wù)量以外，并沒有帶來實(shí)質(zhì)意義上的發(fā)展。

3.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一。隨著全行市場營銷層次和信貸審批層次的不斷提升，部分基層網(wǎng)點(diǎn)的功能趨于單一化，只是在履行著單純的“存取款機(jī)”和“交易結(jié)算中心”的職能，并沒有成長為全行最基礎(chǔ)的營銷中心和利潤中心，能夠基本達(dá)到“客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流”標(biāo)準(zhǔn)的綜合性功能太少。

二、網(wǎng)點(diǎn)在轉(zhuǎn)型過程中存在的問題

（一）廳堂客戶流失嚴(yán)重

目前，互聯(lián)網(wǎng)金融迅猛發(fā)展，其低門檻、便捷化、場景化不斷侵蝕傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，銀行不再是客戶的必然選擇，非銀行業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)展迅速，相似的產(chǎn)品、相近的流程，造成同質(zhì)化、同類化嚴(yán)重，青年客戶增長乏力。

（二）智能化設(shè)備尚未普及

從營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的客戶群體上看，到店客戶多呈現(xiàn)出老齡化、大額化、復(fù)雜化的特征，小額業(yè)務(wù)往往通過自助或線上渠道完成。在業(yè)務(wù)處理流程上，客戶辦理一筆業(yè)務(wù)需要一次或多次銀行網(wǎng)點(diǎn)工作人員授權(quán)或輔助，人人交互、人機(jī)交互越來越頻繁。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員脫離柜臺(tái)后大部分時(shí)間忙于指導(dǎo)輔助客戶辦理業(yè)務(wù)，用于客戶營銷和維護(hù)的時(shí)間極其有限。

（三）網(wǎng)點(diǎn)軟轉(zhuǎn)優(yōu)勢難以持續(xù)固化

商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型核心是人的轉(zhuǎn)型，但目前基層網(wǎng)點(diǎn)普遍存在員工崗位固定、人員流動(dòng)性較大、結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)營銷模式粗放、營銷人員配置不足，跨崗位營銷能力欠佳，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)營銷效果不明顯。此外，出于業(yè)務(wù)指標(biāo)考核的壓力、長期目標(biāo)引導(dǎo)機(jī)制不健全、督導(dǎo)措施不到位，使得網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型走過場、走形式較為普遍。

（四）經(jīng)營理念守舊，缺乏創(chuàng)新意識(shí)

受傳統(tǒng)經(jīng)營理念的影響，商業(yè)銀行現(xiàn)行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)過分關(guān)注大企業(yè)、大客戶，忽視中小客戶及小微企業(yè)。業(yè)務(wù)完成方面過分關(guān)注存貸款，忽視中間業(yè)務(wù)和新興創(chuàng)新業(yè)務(wù)。在對客戶辦理業(yè)務(wù)時(shí)，僅僅推介淺層次或當(dāng)期熱門產(chǎn)品，對綜合營銷、綜合經(jīng)營缺乏深入了解，不能更好地踐行“以客戶為中心”的理念。

三、商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的主要思路與措施

（一）理念先行，樹立平臺(tái)思維，打造新格局

一是強(qiáng)化“以客戶為中心”理念。圍繞商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型核心，堅(jiān)持差異化原則，因地制宜，順應(yīng)客戶交易智能化、營銷場景化等特點(diǎn)，充分考慮要素稟賦、客戶結(jié)構(gòu)等，依托物理渠道和互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)，深入推進(jìn)基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，提升準(zhǔn)確度和有效性。二是加強(qiáng)科技支撐。充分運(yùn)營云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新興金融科技，打通線上線下營銷渠道，增強(qiáng)客戶滿意度。優(yōu)化整合現(xiàn)有產(chǎn)品、流程，加快完善手機(jī)銀行、微信公眾號、微信小程序等線上銀行業(yè)務(wù)，形成能夠滿足客戶的多維度金融交易圈。三是運(yùn)用金融科技提升營銷精準(zhǔn)度。充分運(yùn)用“金融科技+實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)”的轉(zhuǎn)型新模式，建設(shè)好智慧營銷、運(yùn)營、信貸、風(fēng)控“四大平臺(tái)”和線上場景布局，加大數(shù)據(jù)網(wǎng)庫建設(shè)，加快數(shù)據(jù)運(yùn)算、處理、分析能力，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)對客戶的潛在需求、風(fēng)險(xiǎn)偏好、持有產(chǎn)品等挖掘力度，為網(wǎng)點(diǎn)精準(zhǔn)營銷、高效服務(wù)提供支撐。

（二）優(yōu)化布局，更好地契合客戶需求

堅(jiān)持一行一策、一點(diǎn)一策，細(xì)化網(wǎng)點(diǎn)功能定位精準(zhǔn)對接客戶。一是要以打造“綜合化、輕型化、智能化網(wǎng)點(diǎn)”為契機(jī)，合理調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局。按照功能分區(qū)、客群特點(diǎn)等維度，將網(wǎng)點(diǎn)劃分為核心網(wǎng)點(diǎn)、骨干網(wǎng)點(diǎn)、輕型網(wǎng)點(diǎn)、自助銀行等不同類別，多層次精細(xì)化管理。二是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部分區(qū)。按照“開放、共享、互動(dòng)、集約”的理念，將網(wǎng)點(diǎn)劃分為高柜服務(wù)區(qū)、營銷服務(wù)區(qū)、集中辦公區(qū)、自助設(shè)備區(qū)等模塊，循序漸進(jìn)，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)智能化轉(zhuǎn)型，增加智能化機(jī)具布放數(shù)量和密度，給予客戶極致體驗(yàn)。三是審慎梳理，完善網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營流程，改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營模式，提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率;綜合考慮區(qū)域、人員、效能等因素，做好網(wǎng)點(diǎn)的撤并調(diào)整管理。

（三）多策并舉，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型

精準(zhǔn)營銷，提高客群滿意度。一是提供多維度數(shù)據(jù)分析。改變逐級報(bào)送數(shù)據(jù)結(jié)果的方式，深入挖掘客戶的真是貢獻(xiàn)度，堅(jiān)持過程把控，做好結(jié)果分析，在堅(jiān)持客戶至上的基礎(chǔ)上，通過數(shù)據(jù)對比全面分析客戶資金流、業(yè)務(wù)流，尋找長尾客戶，綜合研判客戶價(jià)值，激發(fā)潛在需求。二是創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式。積極開展“一項(xiàng)目一方案一授權(quán)”，對特色產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢行業(yè)、專業(yè)市場和重點(diǎn)客戶群體集中滲透，解決或弱化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)處理方式;推廣組合營銷方式，推動(dòng)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品銷售，定期進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)測和跟蹤考核。

（四）狠抓管理，筑牢風(fēng)險(xiǎn)底線

積極響應(yīng)業(yè)務(wù)線上化、智能化要求，強(qiáng)化新業(yè)務(wù)、新模式的風(fēng)險(xiǎn)把控力度，提升風(fēng)控智能化、及時(shí)化水平。嚴(yán)格控制重點(diǎn)領(lǐng)域重點(diǎn)環(huán)節(jié)的管控力度，加強(qiáng)對開戶、授權(quán)、對賬等業(yè)務(wù)的審核監(jiān)督，進(jìn)一步優(yōu)化風(fēng)控模型，精準(zhǔn)定位商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)防范潛在風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)自助機(jī)具設(shè)備管理，整合各類設(shè)備監(jiān)控系統(tǒng)，建立準(zhǔn)入退出審批流程，實(shí)現(xiàn)設(shè)備準(zhǔn)入、開通運(yùn)行、報(bào)廢退出全生命周期監(jiān)控。

（五）凝聚合力，夯實(shí)人才隊(duì)伍建設(shè)

牢固樹立“一盤棋”思想，強(qiáng)化部門協(xié)同、公私聯(lián)動(dòng)、上下配合，對標(biāo)對表序時(shí)推進(jìn)工作;打破專業(yè)營銷人才的流動(dòng)藩籬，整合優(yōu)化人力資源，創(chuàng)新客戶經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)考核激勵(lì)機(jī)制，妥善解決利益分配、人員管理、費(fèi)用配置等問題;加大員工的培養(yǎng)與培訓(xùn)力度、精準(zhǔn)度、有效性，提高崗位與員工的適配度，加快建設(shè)一支營銷能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)好的專業(yè)化營銷隊(duì)伍;完善考核激勵(lì)，建立健全業(yè)績導(dǎo)向、全面多維、公開透明和人性化的考核評價(jià)體系，激發(fā)全體員工的轉(zhuǎn)型發(fā)展的活力與熱情。

從一定的意義上講，基層網(wǎng)點(diǎn)的營運(yùn)模式，管理方式，業(yè)務(wù)功能，經(jīng)營活力，發(fā)展水平都決定和影響著全行的整體經(jīng)營和管理，其重要性不言而喻?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是農(nóng)業(yè)銀行新形勢下一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是新常態(tài)時(shí)期的一項(xiàng)重要工作，更是提升基層網(wǎng)點(diǎn)的競爭力的唯一途徑。我們必須高度重視，爬坡過坎，行穩(wěn)致遠(yuǎn)，為基層網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)更大力量。

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作者簡介：

蔣楠，女，1989.08出生，天津財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)專業(yè)在職研究生學(xué)習(xí)。