劉雅潔

摘要：績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心功能之一?？冃Э己艘馕吨救嬖u估工作質(zhì)量，工作數(shù)量，工作能力，工作態(tài)度和員工在工作過程中展示的社會效益，并根據(jù)考核的結(jié)果來評判該員工是否滿足其崗位工作要求，憑借考核結(jié)果來決定對員工是否采取鼓勵或相應(yīng)懲罰措施。但是，在實際當(dāng)中來講，績效考核還沒有得到完善的整合，未能形成良好的績效考核體系，本文將對此進(jìn)行討論。

關(guān)鍵詞：績效考核;企業(yè);對策

一、績效評估考察的意義

績效管理是指利用科學(xué)方法實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過對員工或群體的行為表現(xiàn)，勞動態(tài)度和績效進(jìn)行全面的評估分析以及綜合質(zhì)量評估，讓員工們積極參與進(jìn)來，充分調(diào)動員工的主動創(chuàng)造才能，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，通過各種活動挖掘他們潛在的能量。企業(yè)對員工進(jìn)行績效考核主要是為了讓公戰(zhàn)略目標(biāo)得以成功進(jìn)行。為了公司的管理更加嚴(yán)格有序，必須建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，并能夠得到有效實施的員工績效考核體系，當(dāng)員工看到獎勵機(jī)制和懲罰措施有效實施后，可以激發(fā)他們的工作積極性，提高業(yè)務(wù)績效，提高企業(yè)效率，才能使得企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出?？冃Э己耸侵冈u估機(jī)構(gòu)使用正式和結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)。根據(jù)工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，評估體系采用合理的評估方法判斷員工工作任務(wù)的完成情況，職稱的表現(xiàn)和員工的發(fā)展情況，并將評估結(jié)果反饋給員工的過程。

（一）對員工的意義

一個企業(yè)的發(fā)展受到很多方面和因素的影響。其中包括外部因素和內(nèi)部因素，但要想企業(yè)能夠得到良好發(fā)展，最重要的還是要看公司員工的好壞，因為公司的指令使通過員工發(fā)出的，任何決策和其他行為也是通過企業(yè)員工的參與得以完成。公司對員工進(jìn)行績效考核，根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工在一定時間內(nèi)的行為進(jìn)行評估，然后對員工進(jìn)行獎勵或批評。根據(jù)馬斯洛的等級需求理論和弗魯姆的期望理論，每個人都有自己的需求和期望，而且不是永恒不變的。只有滿足或期望需求，他們才會更加努力工作。企業(yè)及時根據(jù)績效考核結(jié)果對員工進(jìn)行獎勵，及時滿足員工的需求和期望，才能夠使得員工更好地激發(fā)自身潛能，積極主動的為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的才能。如果員工績效評估存在負(fù)面影響，公司還可以根據(jù)結(jié)果及時提出整改意見，幫助員工更好地了解自己，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力，對員工的發(fā)展也有重大意義。

（二）對企業(yè)的意義

如上所述，績效考核對員工的意義很大，但績效考核的意義不僅限于此，而且對整個企業(yè)的發(fā)展也有幫助。任何公司都有不同的部門，需要不同的員工來執(zhí)行不同的工作任務(wù)。只有當(dāng)員工處在適合自己的職位上時，才能發(fā)揮其最大的作用。如何正確分配員工的職位和資源問題就需要通過對員工進(jìn)行績效評估來解決。根據(jù)評估出來的結(jié)果，可以幫助每個員工找到最合適自己的工作崗位，這為企業(yè)人員調(diào)度和合理分配薪資提供了依據(jù)。這將確保每個員工在最合適的崗位上發(fā)揮自己的優(yōu)勢，并且還可以優(yōu)化薪資配置，為績效優(yōu)異的員工提供薪酬獎勵，并適當(dāng)降低績效不佳員工的薪酬，用這樣的行為起到警示作用。這個角色可以進(jìn)一步節(jié)省整個企業(yè)的資源，避免出現(xiàn)員工對企業(yè)影響不同薪資卻差異不大的現(xiàn)象，這對努力創(chuàng)造更好效益的人很不公平。實行績效考核提高了整個公司的競爭力和良好的企業(yè)工作氛圍。

二、企業(yè)員工績效考核過程中存在的主要問題及原因

績效考核工作的表現(xiàn)，核心目的是使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)。公司必須建立嚴(yán)格，科學(xué)，規(guī)范，現(xiàn)實的員工績效考核體系，建立有效的激勵約束機(jī)制，激勵員工工作，幫助員工提高績效，從而提高企業(yè)效率。使公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時，績效考核體系是企業(yè)文化的重要組成部分，對整個企業(yè)在企業(yè)管理的各個方面都有積極的推動作用。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的逐步深入，中國大多數(shù)企業(yè)逐漸意識到對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核的重要性。但是，由于種種原因，我國許多企業(yè)的員工考核制度仍然存在。許多問題體現(xiàn)在以下方面。

（一）對績效考核體系認(rèn)識不足

如今許多公司都知道在口頭和理論上強(qiáng)調(diào)引入先進(jìn)評估方法的重要性，但大多數(shù)高級管理人員對績效評估體系和采用績效評估的目的并不了解。很多企業(yè)的高層，對于績效考核有著片面的理解，認(rèn)為在工作中的事情全部需要考核，只有成績是最有力的證據(jù)。但是這樣做其實質(zhì)是對員工的不信任，還在一定程度上對員工發(fā)展主觀能動性和建立責(zé)任感起了反作用。根據(jù)現(xiàn)代管理理論，績效考核是企業(yè)管理的一個過程。核心管理目標(biāo)是通過評估員工和團(tuán)隊績效以及對評估結(jié)果的反饋，并分析績效差距來改善企業(yè)管理和績效，從而提高員工績效。

（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容不科學(xué)合理

一般企業(yè)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不能從責(zé)任人承擔(dān)的崗位職責(zé)的特點出發(fā)，沒有個性和針對性。無論采用何種方式，都采用這種評估標(biāo)準(zhǔn)，并且不可避免地存在偏見和不公平，導(dǎo)致評估結(jié)果失真或不能說服負(fù)責(zé)人。

1、評估形式單一

從絕對意義上說，績效評估不是一種新出來的事物。中國有著悠久的商業(yè)發(fā)展歷史。自古以來，老板對他們雇傭的伙計進(jìn)行了評估，然后他們根據(jù)評估做出了回報。在當(dāng)今時代，這種評價已經(jīng)發(fā)展成今天的績效評估，但由于受到傳統(tǒng)的影響，中國大多數(shù)企業(yè)仍然保持著傳統(tǒng)的老板對員工主觀的評價方法。這是當(dāng)前中國企業(yè)員工績效評估面臨的最大問題：形式過于簡單化，因為企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者尚未意識到績效評估的重要性。所謂績效評估就是隨便對員工進(jìn)行評價;另一個原因是它深受傳統(tǒng)的影響。這種形式的自我主要單一評估在很大程度上依賴于評估主體的能力，并且易受評估主體的個人情感影響。通常不可能進(jìn)行科學(xué)和準(zhǔn)確的績效評估。這不僅不會幫助到公司和員工，甚至?xí)a(chǎn)生不好的結(jié)果。

2、評估標(biāo)準(zhǔn)單一

商人的本質(zhì)是追求利益。企業(yè)的根本目的就是賺取最大的效益，這導(dǎo)致中國大多數(shù)企業(yè)面臨的另一個績效考核問題：評估標(biāo)準(zhǔn)是單一的。現(xiàn)實來說，企業(yè)確實應(yīng)該追求更多的利益，但我們也應(yīng)該看到，企業(yè)不僅要追求眼前利益，而且企業(yè)的發(fā)展具有長遠(yuǎn)利益和無法量化的效益指標(biāo)。如果員工的績效考核是唯一的評價指標(biāo)，為了獲得良好的評價結(jié)果，每個人都不可避免地會導(dǎo)致無人看管的企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和一些無法量化的利益，比如說企業(yè)形象和企業(yè)文化等。這些對于想要成長的公司來說是非常致命的。

3、評估期太長

由于受經(jīng)濟(jì)全球化的影響，中國大多數(shù)企業(yè)被迫實施員工績效考核體系，這只是初期階段，其中很多只是形象項目，可以通過大多數(shù)企業(yè)的員工績效考核周期顯現(xiàn)出來?，F(xiàn)在考核的周期太長了。過去已經(jīng)提到過績效考核的定義?？冃гu估有一個審查周期。中國的大多數(shù)評估周期都維持在四分之一甚至一年。如此長的評估周期無法準(zhǔn)確客觀地反映員工在這個周期中的表現(xiàn)，因為每個員工的整體評價都有“回歸”傾向，這導(dǎo)致每個員工的最終評估結(jié)果趨于平等化，沒有辦法進(jìn)行區(qū)分，這樣的績效考核結(jié)果不是大家想要得到的。

（三）企業(yè)績效考核體系不夠健全

許多企業(yè)的整體評估的設(shè)計，實施和評估完全由人事部門進(jìn)行活動，缺乏其他員工的參與，使績效考核結(jié)果和負(fù)責(zé)人不能進(jìn)行合理的溝通，一些績效考核流程在體現(xiàn)在形式上，對員工的評估結(jié)果沒有區(qū)別對待;一些績效評估不能持續(xù)和制度化。從思想和經(jīng)營方面來看，責(zé)任人不能真正重視績效考核，不能真實地反映績效考核的激勵效果，評價結(jié)果也不能充分發(fā)揮作用，也不會得到任何反饋。根據(jù)以上討論，我們可以發(fā)現(xiàn)績效評估對企業(yè)和個體員工具有如此重要意義的原因在于評估結(jié)果可以改變公司和員工。思考一下，如果績效評估是針對企業(yè)和員工僅僅是一個判斷的結(jié)果，沒有起到任何實際性的作用的話，那么這種績效考核將沒有任何意義。這就是中國大多數(shù)員工所要面臨的績效評估一個主要問題：只評估，沒有反饋。由于各種因素，績效考核主體和客體不知道評估重要性的問題仍然存在，績效考核也被簡化為“形象工程”。評估結(jié)束后，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)評估結(jié)果未與員工自行溝通，也未根據(jù)評估結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的人員調(diào)動或工資變動。因此，評估對象不了解企業(yè)，企業(yè)不了解員工。這種“形象工程”不僅對企業(yè)和員工的個人發(fā)展沒有任何意義，而且浪費(fèi)資源，破壞企業(yè)形象。

（四）對企業(yè)績效考核后而沒有進(jìn)一步的評析

我們在企業(yè)績效的考核后如果不組織進(jìn)行評析和分析，不對績效考核的結(jié)果進(jìn)行獎罰，那么這次考核是沒有意義的。很多企業(yè)在績效管理中，只知道狠抓考核，考核之后就沒有進(jìn)一步的分析和活動，這樣不僅對于提高企業(yè)員工的工作能力毫無幫助，對于企業(yè)的發(fā)展也是有害的。

三、提高企業(yè)員工績效考核能力

（一）塑造績效考核文化

在企業(yè)的實際績效評估中，企業(yè)文化建設(shè)是一個非常重要的因素。企業(yè)文化反映了企業(yè)的價值取向和經(jīng)營理念。它是增強(qiáng)員工凝聚力，營造和諧積極氛圍的動力。為了建立以績效考核為導(dǎo)向的企業(yè)文化，企業(yè)必須做出相關(guān)的人力資源管理決策，如崗位安排，工資和晉升，作為企業(yè)的真正控制手段，管理層應(yīng)該明確的告知員工企業(yè)需要的是什么，怎樣才可以給企業(yè)帶來效益。對于企業(yè)員工的績效的考核，不論職位的高低，都要參與考核，建立一個平等的工作環(huán)境。當(dāng)然，這種考核與普通員工的績效考核是有差異的，它更注重的是對高層領(lǐng)導(dǎo)的管理工作的考核，看看領(lǐng)導(dǎo)在管理上是否落實到位，認(rèn)真負(fù)責(zé)。在良好的企業(yè)文化環(huán)境中，績效考核應(yīng)注重尊重員工的價值創(chuàng)造，形成以企業(yè)積極創(chuàng)新和進(jìn)步為導(dǎo)向的競爭氛圍。

（二）確定適當(dāng)?shù)脑u估內(nèi)容

上面提到的企業(yè)員工目前的績效考核經(jīng)常面臨一個問題是指標(biāo)清單。指出經(jīng)濟(jì)效益，實際上這主要是因為評估的模糊內(nèi)容，所以應(yīng)該確定適當(dāng)?shù)脑u估內(nèi)容。嚴(yán)格來說，評估內(nèi)容應(yīng)包括工作能力，工作態(tài)度和工作績效。首先，工作能力是指員工的工作能力，包括學(xué)習(xí)能力，協(xié)調(diào)能力，公關(guān)能力等諸多方面。每個人的能力都有實力和弱點，但也有自己的優(yōu)勢或薄弱的項目，所以它應(yīng)該在性能上。在評估中，每個員工的工作能力評估存在差異。其次，工作態(tài)度直接決定了員工工作的積極性。企業(yè)歸屬感在績效考核中尤為重要，因為能力不大，只要工作態(tài)度不積極就會造成非常嚴(yán)重的后果;最后，工作是員工直接工作的結(jié)果。對員工工作績效的評估可以直接解釋員工工作的完成情況。更重要的是，工作績效可以直接表明員工需要改進(jìn)。另一方面，工作的表現(xiàn)具有可量化和不可量化的要點。有必要制定科學(xué)合理的評價指標(biāo)，不可能概括。

（三）建立績效評估型企業(yè)獎懲分配機(jī)制

績效考核應(yīng)該真正起到公司績效提升的主導(dǎo)作用，即績效考核的有效性，必須在價值分配中發(fā)揮良好作用，使績效考核評價成為內(nèi)部成員價值分配合理，客觀，和權(quán)威的基礎(chǔ)。這里提到的價值分配不僅包括材料和獎勵的分配，還包括具有挑戰(zhàn)性的工作和晉升職位。

（四）建立與企業(yè)績效考核兼容的信息平臺

企業(yè)績效考核涉及員工的工作行為，工作職責(zé)和工作成果，不同崗位的不同技能和知識要求也不同。在企業(yè)績效考核中，員工應(yīng)設(shè)計崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，以適應(yīng)不同的崗位。由于這項工作涉及關(guān)鍵績效指標(biāo)的大量數(shù)據(jù)，如果沒有強(qiáng)大的信息平臺，很難收集相關(guān)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，客觀上會妨礙績效評估的實施和評估效果的公平性。另外，如果沒有信息系統(tǒng)支持，企業(yè)上級和下級將在績效考核結(jié)果的相互溝通，反饋和查詢中遇到困難。

（五）績效溝通和績效反饋

績效評估是管理者和員工之間雙向溝通的動態(tài)過程。在整個績效評估過程中，溝通應(yīng)該是持續(xù)的。在設(shè)定績效目標(biāo)和計劃時，主管需要與員工就目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行溝通并達(dá)成共識;在績效考核過程中，主管應(yīng)隨時與員工保持動態(tài)溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工要求的資源支持和業(yè)務(wù)指導(dǎo);員工需要能夠提出自己的意見，提出自己的困難，并尋求上級幫助以獲得必要的支持。在績效反饋中，主管和員工應(yīng)就當(dāng)前績效評估的理解和意見達(dá)成一致。更重要的是，它指出了缺點，及時改進(jìn)，并形成了提高績效的計劃，為下一次績效考核提供了依據(jù)?？偠灾?，考核者與員工之間的持續(xù)雙向溝通是企業(yè)員工績效考核能夠順利進(jìn)行的保證，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂。

（六）科學(xué)使用評估結(jié)果

績效考核的結(jié)果只有在企業(yè)消耗大量成本資源后才能獲得。因此，評估結(jié)果應(yīng)該科學(xué)合理地使用。為了每個目的，每個績效指標(biāo)都應(yīng)該及時調(diào)整，而不是一般化，例如，在發(fā)放獎金時，或者在提高工資時，工作績效應(yīng)該占很大比例，工作能力和態(tài)度應(yīng)該減輕;但在職位調(diào)整中，工作能力和工作態(tài)度的重要性應(yīng)該增加，因為管理需要的不僅僅是績效，更需要的是能力和態(tài)度。此外，最終評估結(jié)果分為不同級別，根據(jù)這些級別對員工給予不同的獎勵和懲罰。企業(yè)員工的表現(xiàn)越好，管理者給予的獎勵越多，反之，將會受到與行為評估相適應(yīng)的懲罰。

四、結(jié)論

企業(yè)員工績效考核作為人力資源管理部門的基礎(chǔ)工作，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，是企業(yè)快速，高端發(fā)展的重要保證。企業(yè)員工績效考核體系的建立應(yīng)注重前瞻性;注重提高企業(yè)的科學(xué)管理水平;專注于建立管理層與員工之間的合作與伙伴關(guān)系。除了對員工績效進(jìn)行科學(xué)評估外，績效考核對于幫助企業(yè)掌握管理技能更為重要，從而形成具有自身特色的科學(xué)管理模式，幫助員工提高工作效率，發(fā)揮潛能。促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有效實現(xiàn)。

績效管理作為人力資源管理組織的基礎(chǔ)工作，在組織中具有非常重要的地位和作用。這是公司發(fā)展的重要保證?？冃Ч芾眢w系的建立應(yīng)注重前瞻性，注重提高公司的管理水平，注重建立監(jiān)事與員工之間的合作關(guān)系。除了對員工績效進(jìn)行科學(xué)評價外，績效管理體系的建立更多的是幫助企業(yè)掌握管理技能，形成科學(xué)的管理模式，幫助員工提高工作效率，最大限度地發(fā)揮潛力，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效實施。

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