周建華

摘要：知乎上有個問題：如何從0-1建立一個數據部門

背景：國內大型集團，非互聯網。高層有想法建立一個數據部門支持企業(yè)的精細化運營，我想了解下一個數據部門如何從0-1建立呢？并且“建立成功”的指標是什么。

關鍵詞：數據分析;目標;規(guī)則;建立成功;運營價值

一、背景說明

作為一名曾經有過從0-1搭建一個數據中心部門，并用數據驅動公司獲得數億營業(yè)額增長的經歷，且從數據分析總監(jiān)轉為了咨詢顧問后，幫助很多世界top企業(yè)建立數據中心的過來人。我非常有興趣探究這個話題。

隨著各行各業(yè)進入信息化，越來越多的非互聯網公司，尤其是大型傳統(tǒng)企業(yè)，開始意識到數據的重要性，并且建立了專門的數據部門。隨著行業(yè)競爭的日趨激烈，現在幾乎所有的大型集團都將目光投向數據驅動的精細化運營，希望通過數據分析來提升人效，節(jié)省成本、驅動業(yè)務增長。因此對于數據驅動業(yè)務，每一家公司都非常重視并且支持。正是因為如此，近年來市場上涌現出很多數據總監(jiān)的崗位。招聘的公司都期待重金雇傭的數據總監(jiān)能夠從0開始搭建一個數據分析部門，為公司的發(fā)展助力。

這本是很多資深數據分析師的機會，然而，與數據分析工作相比較，搭建一個部門并非是簡單的事情，于是很多人面對很好的機會望而卻步。如果你現在已經在互聯網行業(yè)從事多年的數據分析工作，你不妨耐心看看這篇文章，為你下一步的職業(yè)規(guī)劃做一個打算。大概總結幾點原因，坑多，企業(yè)人員的互聯網背景較少，甚至對數據分析毫無概念，如同一片荒地，需要這位總監(jiān)不僅要搭建部門，還要樹立、培養(yǎng)企業(yè)的數據文化。這可不是一件短時間內就能完成的事。

二、從0-1搭建一個數據分析部門步驟和框架

先給大家這樣一個場景：如果公司要你成立一個數據分析部門，你會怎么做？你是不是上來就做人員計劃，進行人員招聘;又或者是上來就進行IT規(guī)劃，著手數據分析提供搭建？如果你是這樣，那就大錯特錯了?！备鶕业墓ぷ鹘涷灒医o大家梳理了五個步驟，分別是部門定位、里程碑設計、團隊搭建、構建數據IT和前期管理。按照這五步一步步執(zhí)行下來，相信大家一定可以順利完成部門搭建的。

1.第一步：定位和價值是一個部門立足公司的根本

一般來說，即便公司不同這些部門的定位基本是一致的。然而商業(yè)數據分析部門作為一個新興的部門，往往不同公司內定位不同。我就見過有公司的數據分析部門定位為“出報表的”，被掛在IT部門下面;也有公司的數據分析部門掛在戰(zhàn)略部（或者總裁辦）下，作為公司戰(zhàn)略決策的重要部門。而一個部門的定位往往決定了其價值的大小，大家想想也能判斷的出。做報表的部門VS做戰(zhàn)略的部門，誰價值更高不是顯而易見？所以，要想數據分析部門核心化，首先爭取的就是在公司內的高定位（為什么要核心化？你組建以后就是部門老大，部門邊緣化了你咋辦？）。

關鍵點1.一定要會放大部門的價值。

要想自己的部門在公司內部有高的定位，就一定要拿業(yè)界最牛的例子出來講。這個時候大家可能會說，萬一牛吹出去了，結果做不好咋辦？其實很多時候事情都是逼出來的。

關鍵點2.一定要走高層路線。

比如定位服務高層，那么其價值自然是通過數據反映公司的經營情況;通過數據支持公司高層的戰(zhàn)略決策等。這個時候注意的是，本身主要服務的對象固然要充分體現價值，同時還需要注意對關聯方的支持和價值體現。價值應該是多維的，有主次的，不應該是單一的。

2.第二步：設立長期目標并拆解里程碑

這里的工作計劃不是靠拍腦門蹦出來的，一般來說有一個拆解關系：公司業(yè)務目標->公司戰(zhàn)略->部門目標->部門里程碑->工作計劃。

總體而言，短期目標是用于考核的。中、長期是做規(guī)劃的，經常變。。公司給你資源，你到時間給公司結果。最后每個里程碑達成后，繼續(xù)問公司要資源并立Flag，然后周而復始。一買一賣，簡單易懂。但這里有一個邏輯，就是里程碑的設立要有技巧，而且設立之后一定要拼命達成。之前和大家說定位部門時要放大部門的價值，但這里一定要務實。

要知道，傳統(tǒng)企業(yè)的數據收集比互聯網要復雜的多，光是把所有收集數據的源頭理清楚，從各個渠道（財務系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、手工報表、自開發(fā)系統(tǒng)）把數據都要整合到一個數據倉庫里就是超超超大量的工作，ETL要干到吐血。除了工作量，還要面臨眾多的關聯方，甚至還有很多利益沖突的關聯方。如果從這個方面入手建立里程碑，只能說：走好，不送。那么設立里程碑時（特別是剛剛建立部門）有什么好的技巧嗎？我給大家8字箴言：借勢、共贏、取巧、鑄基。

借勢：部門剛剛建立的時候，人少勢弱，單打獨斗是最不明智的。而這個時候往往也是部門和老板的蜜月期（老板都同意建立部門了，能不蜜月么）。所以這個時候設立里程碑的時候最應該借老板的勢。不管你的定位是什么，優(yōu)先了解一下老板有什么痛處，尋找1-2個讓老板很痛的點去解決。為什么這樣做呢？

（1）老板痛，所以老板會支持你去解決這個痛點，很多阻力會迎刃而解

（2）老板覺得你和你的部門在給他干活，內心會比較愉悅（人本性），容易給你更多時間;

比如，當時我組建數據分析部門時，并沒有急著在技術上全面鋪開。第一件事情是承接董事長的需求，幫他做業(yè)務實時數據看板，讓他從以往無法實時掌握業(yè)務狀態(tài)變成能夠隨時隨地查看業(yè)務數據。這部分業(yè)務數據當時系統(tǒng)已經是現成的了，只是報表都是T+1出，于是我通過技術手段把T+1變成T+0，實現過程沒那么復雜，董事長還覺得很實用，于是對我和部門更加有耐心，也讓我的部門建立之路拿了一個開門紅。

共贏：在解決老板問題的同時，也要開始尋找你在公司內的“盟友”。所以在公司內尋找利益一致的部門，為以后的工作打下基礎。大家一定要記住：領導對一個人/部門的評價，除了自己的認知外，很大一部分來自于其他人/部門的評價。那好，我轉身就去找審計部門合作，由于利益一致，所以審計部門非常歡迎，從而打開了我在公司其它部門獲取數據的通路。

取巧：，大家記住，在你負責的范圍內一定有一些“桃子”可以摘。這個時候，你可以先把這些“桃子”摘下來show一下，至少可以幫你度過部門開始建立的孱弱期。這里要給大家灌輸一個概念，在業(yè)務眼光中是不看技術復雜度的，對業(yè)務來說，誰能夠解決業(yè)務問題誰就牛。所以不要覺得自己做的事情就是做個看板，沒什么技術含量，一定要以服務業(yè)務為判斷標準。

鑄基：當然，除了要度過前期的孱弱期外，為了日后的發(fā)展也需要夯實基礎。這部分工作可能短期出不了成績，但長遠來看卻是安身立命的基礎。比如數據鏈路梳理、數據清洗、系統(tǒng)互聯、數據倉庫/集市設計等。這部分工作真的是苦活累活，也是容易撕逼的地方。

3.第三步：基于里程碑進行團隊搭建

當團隊的里程碑和老板達成一致后，意味著資源也已經得到認可。這個時候要做的事情便是搭建團隊了。對于任何一個公司/部門來說，要想成事就需要有對應靠譜的人，這一點放之四海皆準。

切忌一步到位。很多初做部門負責人的同學都有一個習慣，就是覺得自己向公司申請HC非常艱難，所以每一個HC都要找到最好的下屬。這個想法可以理解，但是對于一個剛剛成立的部門，是不是“最好”的下屬并不重要，反而盡快招聘到人投入業(yè)務才最重要。要知道，人才市場是有周期性的，招一個優(yōu)秀的員工也是要看運氣的。然而里程碑的達成時間往往比較緊張，所以早期需要降低一些標準，招聘一些能力稍弱但可以干活的人。后期隨著部門漸漸穩(wěn)定，再逐步進行人員調整。

審慎拉幫結派。雖然這樣的招聘方式能夠快速組建一支能征善戰(zhàn)的隊伍，幫助部門快速達成目標，但到后期很容易引起公司猜忌。所以在招聘時，可以招聘1-2個老同事作為核心人員進入團隊，千萬別過于“擁兵自重”。

遇到人才萬不可錯過。前面第一點提到過不要一味只要招最優(yōu)秀的求職者。但如果在招聘時遇到真的優(yōu)秀的人，千萬不要錯過。我覺得在部門前期如果能夠有幾個優(yōu)秀的下屬，對于整個部門順利運行下去助力還是非常大的。一般在公司中，對于不同級別的招聘往往會有標準，比如年限、級別、薪資等。在部門組建初期，如果候選人非常優(yōu)秀，作為部門老大一定要和HR以及老板申請?zhí)嘏?，不要覺得和公司標準不符就不去申請。

學會“畫餅”。一如果領導不給大家畫畫餅，打打雞血，可能連初期這一關都挺不過去。當然，這里我并不是要大家去欺騙別人，而是希望大家把經過深思熟慮的想法給下屬講清楚，講明白，讓大家有信心跟著你走下去。

注意團隊文化建設。如果大家在精力可以覆蓋的情況下，最好能夠抽出一些時間來進行團隊文化建設。領導和普通員工最大的不同在于領導能夠通過定策略、建團隊、推文化、拿結果來達成目標，而非所有事情都親力親為。大家組建部門時一定要注重團隊的建設哦～！

4.第四步：構建公司的數據IT能力

如果說前面三步還算是非常通用的思路和方法，那么這一步就是數據分析部門非常特別的一步。本身來說非常貼近業(yè)務，是為業(yè)務部門和公司高層服務的一個部門。但其本身的能力又非常依賴公司業(yè)務數據，這些數據需要從各個業(yè)務部門通過系統(tǒng)/手工方式采集、清洗、存儲、加工等一系列操作才能夠提供給數據分析部門使用。

這是我個人的一個“發(fā)明”：是基于業(yè)務來對整個公司的數據進行的體系化梳理，任何的業(yè)務變化都可以體現在數據之上，實現數據充分體現業(yè)務現狀的目的。要實現這一步的關鍵是完成公司級別的主數據管理（MDMMasterManagement）。基于這樣的數據，不同部門之間完全就是雞同鴨講，根本談不上協(xié)同作戰(zhàn)。因此，要想打通公司的“任督二脈”，主數據管理的梳理就變得非常關鍵。而這項工作要求一個人不但懂的數據分析，更要沉下心去了解公司的各項業(yè)務，是一件非常勞心勞力的事情。

要想做好主數據管理，要做到兩點：

明確各項數據的業(yè)務含義和口徑。

明確每個數據的職責單位。對于數據而言，有些部門是負責生產的，有些部門是負責消費的。一旦確定之后，該生產的部門就一定要按時按質產出數據;而消費的部門就只能按要求去指定地方獲取數據消費，不允許自行生產數據。這樣一來，所有的數據鏈路就變得非常清晰，如果出現問題也很容排查和找到問題。

打通數據通路

推動數據“共享”。以上面的例子來說，利潤率一方面人事部門需要使用，用來考核各個部門;另一方面也會被財務部門使用。這時就要求兩個部門必須要使用同樣的數據源，實現在一個層面“對話”。要解決這一點，數據的獲取和流轉就必須暢通，這又回到數據IT能力建設上了。

5.第五步：引領團隊走向勝利

一個部門或者說一個團隊，并不是搭建好之后就能夠順暢運行的。部門/團隊的成功，特別是在團隊剛剛建立之初，真的是要靠老大“引領”才能走向成功的。這里面要注意的點其實非?，嵥橐卜浅６啵抻谄疫@里列舉三點最重要的。

做“排長”而不要做“軍長”。在部門剛剛成立之時，說起來你是一個部門總，其實就是一個一線帶兵的。大家千萬別覺得自己是一個部門總，所以應該“獨坐中軍，決勝千里”。也許等你部門成熟之后是可以的，但部門剛剛成立之時，你就是一個帶兵沖鋒在一線的“排長”。為什么這么說呢？因為部門剛剛成立正是萬事開頭難的時候，很多工作都沒有跑順。作為一個部門總沖到一線，一方面可以掌握第一手的資料，了解業(yè)務問題和訴求;另一方面可以縮短決策時間，能夠快速分析問題并做出決策。

讓合適的人去做合適的事。如果需要兩者之間合作一起做一件事情呢？這里就特別考驗一個領導的管理能力。大家一定要注意，對于需要多人協(xié)作的工作，一定要劃好彼此之間的邊界。我見過很多團隊成員發(fā)生矛盾都是因為工作內容或邊界不清楚導致的。領導，藝術就是把一項工作畫成若干塊，每塊之間完美銜接，既沒有重疊也沒有遺漏，然后把每塊工作安排給合適的員工。

同時注意明確規(guī)則，及時兌現。如果對一件事情團隊里的所有成員都有一個共識，甚至都能夠評估出對應獎懲的力度，可以這么說，你的管理和意識已經貫穿于整個團隊，這樣的隊伍簡直就是如臂使指，戰(zhàn)斗力是非常強悍的（當然，對于一天七十二變的領導肯定是痛苦的，這里我只能說：活該）。試問，這樣的團隊還有什么戰(zhàn)力？等做完這一步，相信你的團隊已經初具雛形，并且踏上緊張、忙碌的成功之路了，而也到了這篇文章的尾聲。

結束語

從0-1搭建一個團隊是一件非常耗費心力、非常痛苦和艱難的事情。與此同時，也是一件非常有成就感、讓人非常成長的事情。所以如果有這樣的機會，我希望大家不要猶豫，能夠主動爭取這樣的機會。不管這件事讓你多么崩潰、讓你多么焦慮、讓你多么痛不欲生，相信我，只要挺過去，暴雨后的彩虹也更加的美麗。

參考文獻：

博森投資

大數據項目投融資協(xié)會

中國物聯網研究中心

中關村中小企業(yè)聯盟