□ 許賢雄 XU Xian-qin 賴繁彩 LAI Fan-cai*

醫(yī)聯(lián)體文化同質(zhì)化是指醫(yī)聯(lián)體在自身組建、融合、發(fā)展過程中形成的以核心院區(qū)價值為中心的獨特的文化管理模式，是一種能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值、提升醫(yī)院競爭力的文化力量，是塑造一流服務(wù)品牌的關(guān)鍵要素，對醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展起著重要作用。福建醫(yī)科大學(xué)附一閩南醫(yī)院-泉州市泉港區(qū)醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體（以下簡稱“醫(yī)聯(lián)體”）作為福建省首個集團(tuán)化、跨城市、跨省縣行政區(qū)域的緊密型醫(yī)聯(lián)體，如何因地制宜，確保實現(xiàn)人財物等要素一體化運作，走出真正破解老百姓看病難、看病貴問題的醫(yī)聯(lián)體之路，達(dá)到化解文化矛盾沖突，實現(xiàn)短期內(nèi)快速整合與發(fā)展，文化同質(zhì)化管理無疑是必經(jīng)之路。

緊密型醫(yī)聯(lián)體組建歷程

泉州市泉港區(qū)醫(yī)院成立于2004 年12 月，由于底子薄、起步晚，雖經(jīng)歷民營辦醫(yī)、市屬醫(yī)院托管、政府直管等多種管理模式，卻長期面臨學(xué)科結(jié)構(gòu)不合理、人才隊伍短缺、技術(shù)力量薄弱等問題，綜合實力和服務(wù)能力提升緩慢，難以滿足廣大群眾日益增長的就醫(yī)需求。福建醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院（以下簡稱“附一醫(yī)院”）是我省目前規(guī)模最大的集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一體的專業(yè)技術(shù)人才高度密集的大型綜合性三級甲等醫(yī)院之一，也是福建省重點建設(shè)的三所高水平醫(yī)院之一。2005 年，成建制接收福建煉化公司職工醫(yī)院，成立附一醫(yī)院閩南分院（2016 年更名為“福建醫(yī)科大學(xué)附一閩南醫(yī)院”）。10 余年來，在附一醫(yī)院垂直管理下，成為泉港區(qū)內(nèi)一家影響力極高的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。2016 年3 月31 日，泉港區(qū)人民政府與附一醫(yī)院聯(lián)合辦醫(yī)，經(jīng)過一年多的實踐，該醫(yī)聯(lián)體有效實行文化同質(zhì)化管理，形成了優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源在省屬醫(yī)院和區(qū)縣級醫(yī)院之間上下貫通的良好機(jī)制，實現(xiàn)了省屬優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)能力的延伸和基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)服務(wù)能力的改善。

醫(yī)聯(lián)體文化同質(zhì)化難點分析

1.醫(yī)聯(lián)體各成員單位對新醫(yī)改政策認(rèn)識程度不同帶來文化同質(zhì)化的政策性壁壘。不同身份或職能的機(jī)構(gòu)主體及職工對新醫(yī)改政策的接受、適應(yīng)都需要一個過程。隨著醫(yī)聯(lián)體模式在全國的廣泛開展，很多醫(yī)聯(lián)體改革都是由政府主管部門牽頭，存在部分基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)及個體不愿意或被動參與醫(yī)聯(lián)體組建的情況。緊密型醫(yī)聯(lián)體尚無成熟經(jīng)驗可借鑒，醫(yī)療改革的不確定性更給各主體增加了對未來發(fā)展前景的擔(dān)憂。

2.文化意識不同成為短期融合的障礙。緊密型醫(yī)聯(lián)體為兩個院區(qū)間的深度融合，但兩院的單位性質(zhì)、資產(chǎn)屬性、人員編制、績效方案、財務(wù)管理、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、工作方式、文化理念、制度建設(shè)等均不相同，雙方原有文化的交融與對抗成為醫(yī)聯(lián)體組建后急需解決的問題。

3.缺乏統(tǒng)一的物態(tài)文化基礎(chǔ)，核心文化落地難度大。物態(tài)文化建設(shè)作為醫(yī)院精神的具體表現(xiàn)形式，在文化建設(shè)中起著至關(guān)重要的作用。兩院硬件建設(shè)、設(shè)備配置、信息化水平、院區(qū)布局、綜合實力等基礎(chǔ)不同，核心院區(qū)向醫(yī)聯(lián)體輸出人力、技術(shù)、管理等各類資源要素缺乏統(tǒng)一的載體與屬性，核心文化落地難度加大。

4.基層醫(yī)院“重效益輕文化”，缺乏核心文化理念主導(dǎo)?；鶎俞t(yī)療機(jī)構(gòu)因發(fā)展乏力，往往工作氛圍營造欠佳，工作隊伍不穩(wěn)定，很多干部甚至認(rèn)為醫(yī)院文化只是簡單的口號，一定程度上缺乏對醫(yī)院文化的正確認(rèn)知，甚至存在小團(tuán)體主義，凝聚力和向心力弱，對文化融合、重塑配合度差。

對策

1.通過醫(yī)聯(lián)體頂層設(shè)計，確定核心文化主體地位。根據(jù)醫(yī)聯(lián)體效益與風(fēng)險由泉港區(qū)政府和附一醫(yī)院各分擔(dān)50%的“股份制”模式，醫(yī)聯(lián)體實行“單位性質(zhì)、資產(chǎn)隸屬、人員身份不變，人財物統(tǒng)一管理、服務(wù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、績效統(tǒng)一考核”的“三三制”原則，并通過最高決策機(jī)構(gòu)即醫(yī)聯(lián)體管理委員會明確了附一醫(yī)院在學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、技術(shù)創(chuàng)新、醫(yī)院管理、文化傳承等方面在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的主導(dǎo)地位，形成以打造附一集團(tuán)醫(yī)院同質(zhì)化管理為戰(zhàn)略目標(biāo)的文化體系，確保主體文化的核心地位。

2.通過物態(tài)同質(zhì)化，夯實主體文化的載體基礎(chǔ)。物態(tài)文化是醫(yī)院主體存在的基礎(chǔ)，是醫(yī)院外在的標(biāo)志，也是精神文化的物質(zhì)載體[1]。醫(yī)院通過硬件環(huán)境建設(shè)，先后完成了門診樓、病房樓、體檢中心、職工餐廳、群眾接待室、警務(wù)室、感染科等工程改建或新建項目，有效改善就醫(yī)環(huán)境、就醫(yī)布局和功能定位，讓縣區(qū)級醫(yī)院的硬件設(shè)施環(huán)境接近省屬醫(yī)院水平。同時，醫(yī)院還通過信息和設(shè)備同質(zhì)化管理，依托附一醫(yī)院本部強(qiáng)大的技術(shù)力量，迅速搭建與附一醫(yī)院一致的HIS、EMR、LIS、PACS、US、心電圖、電子病歷、臨床路徑管理等核心醫(yī)療信息和管理系統(tǒng)，同時購置128 層CT 機(jī)、彩超及高壓氧艙等先進(jìn)設(shè)備。建立每年投入3000萬元用于醫(yī)聯(lián)體醫(yī)療設(shè)備購置和信息化建設(shè)的機(jī)制，統(tǒng)一信息化和設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，實現(xiàn)相同的診療流程。通過物態(tài)的逐步同質(zhì)化，有效展現(xiàn)出醫(yī)聯(lián)體的功能定位、價值取向和文化內(nèi)涵，夯實了主體文化的建設(shè)基礎(chǔ)。

3.通過管理行為同質(zhì)化，重塑醫(yī)院行為文化。管理文化是醫(yī)院文化建設(shè)的關(guān)鍵，是醫(yī)院文化的特殊形態(tài)，包括管理體制、醫(yī)療質(zhì)量、科學(xué)技術(shù)、操作規(guī)程等職能內(nèi)涵[1]。醫(yī)聯(lián)體將文化同質(zhì)化融入醫(yī)院管理，通過由附一醫(yī)院派駐院長、業(yè)務(wù)副院長、臨床科室的學(xué)科主任、核心行政部門負(fù)責(zé)人，將附一醫(yī)院一整套成熟的管理模式移植到醫(yī)聯(lián)體，同時因地制宜出臺符合醫(yī)聯(lián)體實際情況的財務(wù)運行方案，制定、移植醫(yī)院管理制度近百項，建立了民主決策、專家治院的民主機(jī)制，實現(xiàn)醫(yī)療、護(hù)理、后勤等與附一醫(yī)院本部的同質(zhì)化管理。

4.通過醫(yī)療同質(zhì)化，重塑患者信心。組建醫(yī)聯(lián)體的最大目的就是實現(xiàn)基層醫(yī)療水平與省屬醫(yī)院的逐步同質(zhì)化。附一醫(yī)院定期輪派20 余名醫(yī)務(wù)人員到醫(yī)聯(lián)體醫(yī)院工作，其中10 名副主任醫(yī)師以上職稱專家擔(dān)任了醫(yī)聯(lián)體重點發(fā)展學(xué)科的行政主任，以加強(qiáng)對醫(yī)聯(lián)體醫(yī)療人才及管理骨干的傳、幫、帶作用，推動學(xué)科建設(shè)發(fā)展。醫(yī)聯(lián)體內(nèi)初中級醫(yī)務(wù)人員可直接到附一醫(yī)院進(jìn)修培訓(xùn)，附一醫(yī)院也定期組織專家到醫(yī)聯(lián)體開展專題學(xué)術(shù)講座和技術(shù)技能培訓(xùn)，實現(xiàn)雙向提升。2017 年共下派臨床專家100 人次，副主任醫(yī)師25 人，其中學(xué)科主任8 人；開展新技術(shù)、新項目18 項；三、四級手術(shù)738 例，同比增長60.43%。同時具備了開展顱內(nèi)腫瘤切除術(shù)、三叉神經(jīng)微血管減壓術(shù)、頸胸腰椎前后路手術(shù)、3D 打印技術(shù)在復(fù)雜手術(shù)中的應(yīng)用等高難度手術(shù)和食道癌、肺癌、肝癌等腫瘤根治術(shù)。

5.搭建文化建設(shè)平臺，促進(jìn)文化整合。文化整合是個漸變的過程[2]，醫(yī)院通過長期醞釀和沉淀，確定了醫(yī)聯(lián)體專屬的院徽、院訓(xùn)、服務(wù)理念、辦醫(yī)宗旨、辦院目標(biāo)等文化精髓。通過加強(qiáng)醫(yī)院宣傳，建立了具有醫(yī)聯(lián)體特色的院內(nèi)VI 識別系統(tǒng)，搭建了文化的視覺溝通和宣傳途徑；建立并推行醫(yī)院文化積分制管理制度，充分調(diào)動員工的積極性和歸屬感，增強(qiáng)職工凝聚力和向心力；充分發(fā)揮醫(yī)院微信公眾號、官網(wǎng)、新聞媒體等作用，拓展文化傳播的載體建設(shè)，2017 年共完成國家級媒體報道5 篇次、省級媒體報道20 篇次、市級媒體報道20 篇次、區(qū)級媒體報道20 篇次、院內(nèi)新聞報道175 篇次，讓更多的人認(rèn)識了醫(yī)聯(lián)體，認(rèn)識了附一醫(yī)院下派的高級專家，使得更多的百姓得到了醫(yī)改的紅利，獲得了更好、更便捷的醫(yī)療服務(wù)，進(jìn)一步擴(kuò)大了醫(yī)院對外影響力，促進(jìn)醫(yī)聯(lián)體品牌的建設(shè)。

成效

醫(yī)聯(lián)體堅持文化同質(zhì)化管理，充分發(fā)揮了附一醫(yī)院主體文化在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的主導(dǎo)、凝聚、熏陶、協(xié)調(diào)、認(rèn)同、競爭、約束和升華作用，促進(jìn)了醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)，提升了醫(yī)聯(lián)體技術(shù)和信譽優(yōu)勢，實現(xiàn)了醫(yī)聯(lián)體的四個提升。

1.提升醫(yī)院管理水平。文化同質(zhì)化管理實質(zhì)也是對醫(yī)院管理的梳理、凝練、提升，涵蓋管理的所有層面，關(guān)聯(lián)醫(yī)院上至最高決策層，下至普通員工管理的等級序列面，還涉及醫(yī)院各醫(yī)療、醫(yī)技、行政層面[3]。醫(yī)聯(lián)體通過文化建設(shè)，有效提升了各個層面的內(nèi)涵，將文化真正融合到醫(yī)院的具體管理中，從而實現(xiàn)醫(yī)院管理的最高境界暨文化管理。

2.提升醫(yī)療服務(wù)能力。隨著醫(yī)改的不斷深入，文化建設(shè)逐漸成為醫(yī)院軟實力的證明，決定了一所醫(yī)院能否塑造一流醫(yī)療品牌的關(guān)鍵要素，對醫(yī)院服務(wù)能力發(fā)展起著重要的作用[4]。醫(yī)聯(lián)體通過文化同質(zhì)化整合職工價值文化，使之趨同于醫(yī)院的主體文化，形成了強(qiáng)大的凝聚力和競爭力，促進(jìn)了醫(yī)療服務(wù)水平的提升。2017 年，醫(yī)聯(lián)體在門診樓改造以及實際開放床位減少的情況下，門診量和出院人數(shù)仍有一定增長，手術(shù)量達(dá)到4727 人次(同比增長87.40%)，三、四級手術(shù)占比從3.13%上升到24.5%，收治重癥病人數(shù)300 余人（與聯(lián)合辦醫(yī)前收治60 余人相比，翻了5 倍)，還開展了20 余項醫(yī)療新技術(shù)，床位使用率大幅增長，基本維持在100%，急危重癥救治能力大幅提升，急診轉(zhuǎn)外就醫(yī)率下降61.57%，2017 年新招聘入院的臨床醫(yī)生數(shù)是過去五年的4倍，同時，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)職工家文化越來越濃厚，職工對醫(yī)療技術(shù)更有信心。

3.提升員工幸福感。通過文化同質(zhì)化管理，樹立了“以病人為中心”的價值取向和服務(wù)方向，變被動管理為自我約束，職工素質(zhì)提高、技術(shù)水平提升、醫(yī)患溝通順暢、管理更科學(xué)，醫(yī)患關(guān)系得到改善，員工生存環(huán)境得以提升。同時，通過民主文化建設(shè)、職工家文化、職工人文關(guān)懷建設(shè)，充分調(diào)動了員工的積極性，營造了醫(yī)院是我家，發(fā)展靠大家的氛圍，做到了文化留人。同時，在積極向上、和諧共享的文化中，職工的集體榮譽感更強(qiáng)、創(chuàng)新管理能力更高、自我價值得到更好的實現(xiàn)，從而提升了員工的幸福感。

4.提升社會滿意度。醫(yī)院文化是醫(yī)院發(fā)展過程中長期積累和形成的無形資本[5]，有助于醫(yī)院內(nèi)部和醫(yī)患之間的信任。醫(yī)聯(lián)體通過文化同質(zhì)化管理，不斷推動醫(yī)院信譽和品牌的形成和發(fā)展，使得醫(yī)聯(lián)體成為百姓心中公認(rèn)的泉港及周邊地區(qū)的疑難重癥診斷中心，良好的醫(yī)院文化還有助于提升患者就醫(yī)獲得感，改善患者就醫(yī)感受，讓優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)、良好的職業(yè)道德、優(yōu)美的環(huán)境、便捷的診療流程成為醫(yī)聯(lián)體的文化品牌，有效提升了社會滿意度。