文/本刊記者李靜宇

在今天，用戶只需要打開手機，無論是天貓超市上的天貓一小時達，還是京東到家，抑或每日優(yōu)鮮……都有線上下單即可1小時內(nèi)送達的服務(wù)。

由于年輕一代的消費習慣正在變化，他們獲取信息和商品的交互界面也越來越數(shù)字化。使用平臺定餐、吃飯、買菜這種日常高頻的生鮮消費場景，已經(jīng)是行業(yè)共識。與以往的零售業(yè)革命不同，如何將前端銷售、中端供應(yīng)鏈和后端原產(chǎn)地打通，實現(xiàn)垂直一體的數(shù)字化，或許決定著生鮮電商市場的走向。

但值得關(guān)注的是，中國生鮮市場高達數(shù)萬億元，百億營收的企業(yè)卻屈指可數(shù)。在這個大市場小企業(yè)的行業(yè)中，是什么阻撓了這個行業(yè)“寡頭”的形成以及進入之路？或許是寡頭企業(yè)本身還正在磨煉之中，抑或是供應(yīng)鏈底層“基因”的不夠強大，是阻擾入局者成長為巨頭級公司的瓶頸因素。

“不管是在最后500米的便利店生鮮業(yè)態(tài)，還是對最后三公里內(nèi)大賣場新零售模型，誰能走得更遠，還是取決于其生鮮供應(yīng)鏈底層做得好不好。”這幾乎是一種行業(yè)共識。對此，易果CEO張曄在接受采訪時解釋道，“生鮮有三個問題，保質(zhì)期短、非標準化產(chǎn)品和對冷鏈要求高。因為短保，所以銷售范圍有限；因為非標，產(chǎn)業(yè)分工很難系統(tǒng)化；因為冷鏈，如果沒有覆蓋全國的冷鏈體系，銷售覆蓋半徑必然受限?！?/p>

而且，食品監(jiān)督部門對生鮮有著近乎“苛刻”的監(jiān)管規(guī)定。處于監(jiān)管要求，食品監(jiān)督部門對盒飯、水果和蔬菜等生鮮產(chǎn)品，在常溫、冷藏、冷凍等流程上，有著復(fù)雜的牌照限制。

生鮮供應(yīng)鏈很難做到標準化、工業(yè)化和安全性的統(tǒng)一，因此跨區(qū)域和跨城市仍是一道難題。在生鮮之路上，即使比我國有著更為完善冷鏈體系的美國走的也是區(qū)域性發(fā)展的道路?？v觀美國生鮮電商的發(fā)展史，B2C模式發(fā)展緩慢，更加注重區(qū)域化運營。AmazonFresh是該領(lǐng)域代表性企業(yè)，但是在其推出的5年間，只在舊金山和西雅圖運營，未推向全美。

反觀生鮮TOB領(lǐng)域，美國的餐飲供應(yīng)鏈體系完整、專業(yè)化程度高，呈現(xiàn)了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TOB領(lǐng)域可以參考的對標市場。生鮮TOC領(lǐng)域，美國市場并沒有比中國市場有更有突破性，據(jù)招商證券的數(shù)據(jù)顯示：美國生鮮電商的銷售額僅占生鮮零售市場的0.2%左右。

不過，與美國不同的是，中國的數(shù)字化進程并不均衡，尤其是在生鮮零售行業(yè)，消費端足夠數(shù)字化，供應(yīng)鏈中端和原產(chǎn)地末端卻差得很遠?！爸挥欣滏満凸?yīng)鏈依舊不夠，如果想滿足用戶多樣化、個性化的需求，就要求冷鏈和供應(yīng)鏈都足夠柔性，”張曄告訴記者，不僅如此，“這還要求我們的合作伙伴有足夠柔性，形成一整套柔性的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)全鏈路體系。”

通過了解與分析得出美國生鮮B2B龍頭企業(yè)成功之路得益于宏觀環(huán)境的標準化，其中包括上游農(nóng)業(yè)的機械自動化和下游餐飲企業(yè)的規(guī)模化。以上游農(nóng)產(chǎn)品源頭來看，美國的農(nóng)業(yè)規(guī)?；?、專業(yè)化、機械化程度高，種植地較為集中，單個農(nóng)場的生產(chǎn)規(guī)模大。

規(guī)模化的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品對于生鮮B2B企業(yè)而言，可以大幅降低采購成本和運營成本，生鮮B2B通過大規(guī)模采購提升對上游農(nóng)產(chǎn)品的議價能力，有效降低中間成本。

生鮮作為農(nóng)副產(chǎn)品的衍生品，上游為農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)。不同于美國農(nóng)業(yè)的規(guī)?；a(chǎn)，我國農(nóng)村土地制度和相對貧瘠的人均耕地資源，決定我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)長期以個體“小農(nóng)生產(chǎn)”為主，生產(chǎn)經(jīng)營分散、集中度較低，加之我國農(nóng)業(yè)自動化技術(shù)還有待發(fā)展，因而從源頭決定了生鮮品類難以標準化的特性。

由于極度分散的上游生產(chǎn)，又缺乏類似日本較為發(fā)達的農(nóng)協(xié)體制，我國以批發(fā)市場為主的流通環(huán)節(jié)發(fā)揮的“集散”作用更為凸顯。在農(nóng)批市場主導(dǎo)的傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品流通體系下，分散于各農(nóng)戶的農(nóng)產(chǎn)品先經(jīng)過農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)紀人收購，并在產(chǎn)地批發(fā)市場聚集、交易、定價，再經(jīng)二級批發(fā)商、銷地批發(fā)商運輸分銷，最終通過農(nóng)貿(mào)市場、超市等渠道到達終端消費者。

近年來，隨著“農(nóng)超對接”不斷發(fā)展，超市向上游供應(yīng)鏈延伸的模式逐漸走通，超市企業(yè)紛紛加速布局生鮮品類。近年來，生鮮業(yè)務(wù)完成了從曾經(jīng)的“雞肋”到“言必生鮮”的轉(zhuǎn)身，其鮮活度、價格與農(nóng)貿(mào)市場的差距逐漸縮小，甚至超越農(nóng)貿(mào)市場。

與此同時，加之食品安全、購物環(huán)境等多重優(yōu)勢下，居民進超市買生鮮的消費習慣逐漸成型鞏固。

但是在這樣一個數(shù)萬億級的生鮮市場之中，誰想成為巨頭型公司，終究要完成鏈路數(shù)字化和產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)的垂直一體化建設(shè)，這是每一個生鮮零售入局者們的愿景所在。

生鮮新零售究竟是寡頭生意，還是多寡頭生意，抑或說是地頭蛇生意？在今天這個宏大的市場中，這不是一個容易回答的問題。

但可以肯定的是，每個用戶最終只會下載一個或是兩個APP。這意味著，各個O2O平臺需要完成線上與線下的商流、物流、信息流融合，以及更好更持久的用戶體驗。