鄭杰

摘 要：EPC是目前國內(nèi)外大型工程中最常使用的一種工程承包模式，本文主要從EPC的總承包管理模式的優(yōu)點和出現(xiàn)的一些問題出發(fā)，進行簡單的闡述，以期對其他的工程管理有些幫助。

關(guān)鍵詞：EPC;工程總承包;項目管理;管理模式

EPC總承包模式起源于西方國家，是英文Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的縮寫，是指業(yè)主將項目委托給滿足相關(guān)要求的一個總承包商和承包商聯(lián)合體，按照簽訂合同的相關(guān)約定對于工程項目的設計和采購、施工和試運行等項目建設全過程進行管理的工程總承包模式。EPC總承包模式已在國外建筑市場上被普遍采用，隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展的大趨勢下，近年來我國在部分行業(yè)也已經(jīng)采用這種模式，但還是處于推廣階段。EPC總承包模式與傳統(tǒng)承包模式相比較而言，優(yōu)勢明顯，但同時也面臨諸多困境。

一、EPC的優(yōu)勢

（一）具備前瞻性，有效控制造價。在項目建設前期，設計、施工及采購相關(guān)人員已經(jīng)參與，將項目設計與工程投資建立了直接聯(lián)系，對主輔材和勞動力等市場價格做到較為準確的預估和判斷，從設計角度通過動態(tài)合理的調(diào)整和方案的不斷及時優(yōu)化能夠很好的降低整個工程費用，從而達到降低投資目的。

（二）具備整體性，發(fā)揮協(xié)同效應。EPC總承包項目能夠很好地把設計和采購，施工三個階段在一個完整的管理架構(gòu)下進行，確保各個階段能有機融合，搭接進行，很大程度上對總承包項目進度控制目標有利。

（三）總承包商職責分明。EPC總承包項目在工程施工建設過程中具有明確的工作范圍和責任分工，能有效管控和應對各類常規(guī)風險并能最大程度的降低風險，能夠很好地進行責任認定。

二、EPC模式面臨的主要問題

EPC模式目前在我國的處于初級階段，在管理過程中還存在各種各樣的問題，主要有以下幾點：

（一）總承包商可選擇范圍的局限性

國內(nèi)目前所開展的總承包項目普遍具有投資額巨大，工藝較為復雜等特點，必須通過公開招方式選擇總承包商，但是國內(nèi)總承包模式起步較晚，現(xiàn)階段具備豐富經(jīng)驗、技術(shù)能力和業(yè)績的總承包屈指可數(shù)，通常采用的都是聯(lián)合體承包，這種情形造成的結(jié)果是業(yè)主需要協(xié)調(diào)工作量確實減少，但是全部轉(zhuǎn)由聯(lián)合體承包單位內(nèi)部進行協(xié)調(diào)，導致協(xié)調(diào)問題由表面轉(zhuǎn)入內(nèi)部，協(xié)調(diào)工作量依然未減少。

（二）管理制度不完善

作為市場化運作的EPC總承包項目，對于總承包商高利潤和高風險并存，目前國內(nèi)對總承包模式相關(guān)管理制度正在逐步完善，但是對于總承包商來依然面臨很大風險，主要就是內(nèi)部管理制度不完善造成。業(yè)主介于總承包合同，無法深入項目管理過程，因此項目的收益、質(zhì)量以及進度完全取決于總承包商的內(nèi)部管理水平，關(guān)鍵就在于完善的管理制度和健全的內(nèi)部監(jiān)督體系。

（三）總承包單位管理團隊不固化

現(xiàn)階段承接的總承包管理團隊大多是臨時抽調(diào)而組建，除了主要管理層，人員的流動性非常大，總承包管理團隊處于一錘子買賣的窘境，隨著總承包項目完成而解散，造成總承包項目管理人才得不到長遠的培養(yǎng)，培養(yǎng)一批、流失一批，總承包單位管理團隊得不到固化。

（四）總承包項目的造價偏高

總承包項目的造價往往包含了項目建設可能面臨的一切風險，業(yè)主無法對項目總造價進行有效控制，業(yè)主往往只承擔協(xié)調(diào)和監(jiān)控的作用，風險程度相較總承包商而言要小的多。對于能力強的總承包商通過制定完善的前期計劃，能規(guī)避風險，控制投標造價，而大多數(shù)總承包商則是接受風險，化險為夷，利用風險謀求獲得高額利潤的機會，造成總承包項目造價偏高。

三、關(guān)于EPC總承包項目管理模式發(fā)展的幾點建議

（一）引導構(gòu)建成熟的總承包單位

總承包項目的關(guān)鍵在于項目的前期設計，設計方案的優(yōu)劣絕決定了整個項目的投入產(chǎn)出，必須發(fā)揮設計單位在EPC總承包項目管理的決定性作用。目前多數(shù)設計單位即使已經(jīng)取得工程總承包資質(zhì)，但也只是在設計院下設工程承包部（二級機構(gòu)）而沒有把整個設計院轉(zhuǎn)變?yōu)镋PC型的工程公司。引導構(gòu)建以設計單位為主的正式化的EPC型總承包單位勢在必行，需盡快打造專業(yè)化、固定化的總承包管理單位。

（二）加強總承包項目的投資造價控制

對于工程項目來說，控制投資造價是一項系統(tǒng)工程，貫穿于項目的全過程。加強設計階段的投資造價控制是搞好總承包項目投資造價的基礎(chǔ)，通過工程項目招投標階段選擇合格的總承包單位，運用完善的合同管理手段和措施，強化施工過程的管理和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化項目中不合理的地方，有效控制總承包項目風險，降低總承包項目的投資造價。

（三）健全總承包項目管理的組織結(jié)構(gòu)和管理體系

通過健全項目管理組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施和合同措施，理順總承包管理體制和管理責任，加強總承包項目安全、質(zhì)量、進度和投資四大控制，吸收和開發(fā)運用信息化、網(wǎng)絡化管理軟件技術(shù)，不斷優(yōu)化和強化總承包項目管理的組織結(jié)構(gòu)和管理體系，確?？偝邪椖吭诟鱾€階段均能滿足業(yè)主的需求，真正實現(xiàn)EPC項目成為交鑰匙工程，達到業(yè)主與總承包單位雙贏效果。

（四）融會貫通優(yōu)化總承包管理方式

在充分借鑒國外總承包管理模式的前提下，國內(nèi)的總承包管理模式需要進行改良和優(yōu)化。就筆者參與的某總承包項目，出現(xiàn)“包而不管”“以包代管”的問題，與EPC總承包管理模式相比已經(jīng)走了樣，針對總承包單位管理薄弱，協(xié)調(diào)力度不大等問題，我們在這個項目中摸索出以“業(yè)主參與引導，監(jiān)督考核項目管理”的總承包管理模式，業(yè)主通過對項目管理全過程進行跟蹤，及時了解和掌握項目信息，協(xié)調(diào)和幫助解決項目建設中存在問題，使業(yè)主從未游離與項目建設之外，同時又與總承包單位增進了溝通和協(xié)調(diào)，保證了總承包項目順利完成。

四、結(jié)語

EPC工程總承包的管理模式給承包商一定的自主權(quán)，給與承包商發(fā)揮自身優(yōu)勢和整合資源一定的自由，通過EPC管理模式降低整個工程的建筑成本，保證工程項目的質(zhì)量?？傊珽PC管理模式雖然存在一些不足之處，但是具有廣闊的應用前景，應該大力發(fā)展。工程承包商面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)，同時對市場運行有一個良好的整合，承包商只有提高自身實力，才能在工程建設項目中站立腳跟，才能夠在市場中獲得一席之地，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。

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