王維剛

摘要：人力資源對(duì)于任何一個(gè)公司來(lái)說都是必不可少的組成部分，本人針對(duì)新體制下如何針對(duì)公司改革發(fā)展的人力資源做出保障進(jìn)行了分析，在機(jī)構(gòu)設(shè)置和人才引進(jìn)等方面進(jìn)行了詳細(xì)的論述，希望可以為改善公司的人力資源管理體系提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：人力資源;新體制;改革發(fā)展

按照集團(tuán)公司整體工作部署，工建公司在2017年由一個(gè)機(jī)構(gòu)三個(gè)牌子，調(diào)整為單一的工程施工企業(yè)，一些管理（專業(yè)技術(shù)）人員調(diào)到新的單位，公司管理（專業(yè)技術(shù)）崗位缺員問題更加凸顯，面對(duì)困難，新班子不等不靠，轉(zhuǎn)變思路，采取優(yōu)化內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、強(qiáng)化技能培訓(xùn)、實(shí)施崗位化管理等有效措施，在“盤活現(xiàn)有存量、用好人才增量、走出用人新途徑”方面進(jìn)行積極有益的探索和實(shí)踐，取得良好效果。

一、在優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置、挖掘內(nèi)部潛力、提高管理效能上下功夫

公司職能調(diào)整后，管理（專業(yè)技術(shù)）崗位缺員48人，缺員率達(dá)到20%，一些分公司、項(xiàng)目部除去中層管理人員、綜合財(cái)務(wù)人員，工程技術(shù)人員最少的只有三四人，而他們需要負(fù)責(zé)20余處的工程現(xiàn)場(chǎng)管理工作，完成幾億元產(chǎn)值，工作強(qiáng)度大，安全質(zhì)量難以保障。經(jīng)過深入調(diào)研，我們采取優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置、挖掘內(nèi)部潛力、提高管理效能三項(xiàng)措施，使問題得到有效解決。一是進(jìn)行機(jī)構(gòu)整合。我們對(duì)專業(yè)相近（如通號(hào)和水電分公司）、體量較?。ㄈ珥?xiàng)目部）等具備整合條件的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，穩(wěn)妥推進(jìn)，條件成熟一個(gè)整合一個(gè)，已經(jīng)將8個(gè)分支機(jī)構(gòu)整合為4個(gè)。通過整合，在定編總數(shù)不變的前提下，減少正科職崗位4個(gè)、綜合管理崗位7個(gè)，增加工程專業(yè)技術(shù)崗位11個(gè)。整合后，內(nèi)部潛力被充分挖掘，用于保安全、保質(zhì)量的人員力量得到增強(qiáng)。二是優(yōu)化人員配置。通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)部分分公司、項(xiàng)目部的工程、財(cái)務(wù)、預(yù)算等專業(yè)人員配置不均衡、技術(shù)力量強(qiáng)弱差距較大，如有的分公司兩名副經(jīng)理都不是工程專業(yè)出身，盡管工作很努力，但精力大多用在管理上，核心的技術(shù)問題無(wú)法把控。為此，我們對(duì)所有干部進(jìn)行綜合排隊(duì)，按照綜合能力、專業(yè)背景、工作經(jīng)歷、年齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化配置。針對(duì)財(cái)務(wù)人員短缺、業(yè)務(wù)能力參差不齊問題，采取以強(qiáng)帶弱的方式加以解決。共調(diào)整各層級(jí)管理（專業(yè)技術(shù)）人員63人，管理能力得到有效加強(qiáng)。三是調(diào)整生產(chǎn)組織方式。近幾年隨著道口平改立工程建設(shè)的開展，工建公司的工作量大幅增加，最高峰時(shí)，在建工程351處，對(duì)于只有370人的企業(yè)，工程施工管理壓力巨大。分公司、項(xiàng)目部負(fù)責(zé)施工的項(xiàng)目地點(diǎn)分散，施工管理跨度上千公里，大量時(shí)間浪費(fèi)在途中，現(xiàn)場(chǎng)得不到有效管控。為此，我們對(duì)生產(chǎn)組織方式進(jìn)行調(diào)整，重新劃分工程管理區(qū)域，搭建架子隊(duì)，實(shí)行大項(xiàng)目集中管理、組織施工。

二、聚焦能力素質(zhì)短板，在拓寬人才引進(jìn)渠道、分層持續(xù)培養(yǎng)上求實(shí)效

長(zhǎng)期以來(lái)，受各種因素影響，公司在人力資源管理方面一直存在專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、職工隊(duì)伍年齡老化、人才梯隊(duì)儲(chǔ)備不足等問題[1]。我們依據(jù)集團(tuán)公司關(guān)于人才隊(duì)伍建設(shè)有關(guān)要求和千名人才培養(yǎng)工程實(shí)施方案，研究制定工建公司人才培養(yǎng)實(shí)施方案，立足當(dāng)前、著眼未來(lái)，在吸引人才、培養(yǎng)人才、選好用好人才上求實(shí)效。一是廣泛宣傳吸引人才。3年來(lái)，我們一方面通過積極宣傳公司發(fā)展前景、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、薪酬收入等優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大企業(yè)在尊重人才、專業(yè)匹配、發(fā)展空間等方面的吸引力。結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃每年提報(bào)大學(xué)生需求計(jì)劃，目前累計(jì)接收大學(xué)畢業(yè)生58人;另一方面采取用崗位吸引人才的方式吸納人才。先后拿出6個(gè)中層管理崗位、65個(gè)專業(yè)技術(shù)崗位以及多個(gè)操作技能崗位，在與工程施工行業(yè)相近的工務(wù)、供電系統(tǒng)吸納工作經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才，共計(jì)公開調(diào)劑71人。二是多措并舉培養(yǎng)人才。對(duì)新接收大學(xué)畢業(yè)生，按照崗位見習(xí)、生產(chǎn)鍛煉、輪崗培養(yǎng)三個(gè)階段，實(shí)現(xiàn)多崗位實(shí)踐鍛煉。針對(duì)學(xué)歷、專業(yè)資格提升需求，支持職工報(bào)考鐵路專業(yè)高等院校和國(guó)家職稱資格考試，先后有45人獲得了大學(xué)學(xué)歷、9人考取了經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、法律等中、初級(jí)專業(yè)資格證書。

三、實(shí)施崗位化管理，在拓展能上能下渠道、釋放人才活力上積極探索實(shí)踐

崗位化管理是集團(tuán)公司推進(jìn)人事制度改革、優(yōu)化人力資源配置的有效手段，也是適應(yīng)非運(yùn)輸企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、改善人才結(jié)構(gòu)、激發(fā)用人活力的必然選擇[2]。為切實(shí)解決干部管理“能上不能下”、“三個(gè)一樣”的難題，我們?cè)谏霞?jí)政策框架內(nèi)，積極探索實(shí)施了管理（專業(yè)技術(shù)）人員崗位化管理，達(dá)到了預(yù)期效果。一是準(zhǔn)確掌握政策，確保宣傳到位。公司班子親自上手，帶頭學(xué)習(xí)文件，領(lǐng)會(huì)政策要求。成立崗位化管理工作組，多次召開黨委會(huì)討論研究，廣泛聽取意見，確定競(jìng)聘方案。面對(duì)一些干部職工的疑惑，我們?cè)敿?xì)解答提出的問題，消除思想誤區(qū)，為崗位化管理工作推進(jìn)做足了思想準(zhǔn)備。二是嚴(yán)格程序標(biāo)準(zhǔn)，做到公平公正。在推進(jìn)過程中，我們嚴(yán)格履行選拔任用工作程序，確保了招聘工作組織嚴(yán)密，推進(jìn)有序，最終9名操作技能人員走上了管理（專業(yè)技術(shù)）崗位。聘任前，我們對(duì)擬聘人員進(jìn)行了思想摸底，再一次講清講透崗位化管理政策，將聘任原則、享受待遇、退出機(jī)制寫入崗位合同文本，使崗位人員聘任有“根”、退出有“據(jù)”。三是落實(shí)退出機(jī)制，打通向下渠道。去年9月份，因生產(chǎn)機(jī)構(gòu)調(diào)整，公司原第一、第三項(xiàng)目經(jīng)理部撤銷，有2名崗位管理人員因機(jī)構(gòu)調(diào)整編制撤銷面臨解除崗位人員身份的問題，對(duì)此，我們沒有簡(jiǎn)單的下一紙通知，而是形成談話方案，安排專人與兩名職工談心談話，講清政策，進(jìn)行思想疏導(dǎo)，順利的解除了2名崗位人員身份。通過這次實(shí)施崗位化管理，我們認(rèn)為只要政策宣講到位、程序執(zhí)行到位、思想疏導(dǎo)到位，制約企業(yè)發(fā)展的“能上不能下”的頑疾一定能夠得到有效治愈。

以上是我們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)、崗位化管理方面所做的工作，不當(dāng)之處，還請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們批評(píng)指正。

參考文獻(xiàn)：

[1]程如華，戢運(yùn)梅.加強(qiáng)創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展提供人力資源保障[J].城市公共交通，2014 （2）：17-18.

[2]曹勝利.努力為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力的人力資源保障[J].四川勞動(dòng)保障，2012 （Z1）：29-30.