佟麗杰

摘 要：運(yùn)用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解、整合和控制，對企業(yè)控制約束不規(guī)范行為、傳播企業(yè)運(yùn)營效率起到重要的作用。使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的標(biāo)準(zhǔn)相吻合，不至于出現(xiàn)較大偏差，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，通過實(shí)際運(yùn)用KPI關(guān)鍵績效評價指標(biāo)體系給集團(tuán)化管理提供參考途徑。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理;KPI關(guān)鍵績效考核

中圖分類號：F270.7? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2019）20-0007-01

一、集團(tuán)背景描述

哈爾濱西成投資有限公司是一家處于成長初期的多元化集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)管理層在布局的同時利用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)來監(jiān)控各個階段業(yè)務(wù)順利進(jìn)行，確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的既定目標(biāo)，使企業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)步有序發(fā)展。

二、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)際運(yùn)用

（一）KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的五個步驟

第一步，根據(jù)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解;第二步，關(guān)鍵成功因素與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系及確認(rèn)工作;第三步，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系;第四步，設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本原則;第五步，促進(jìn)股東價值。

（二）KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體應(yīng)用

1.為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)召開了董事會，確定成立績效考核小組，并確定采用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行全員考核。

2.績效考核小組成員為集團(tuán)常務(wù)副總裁、各子公司總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、法務(wù)總監(jiān)、風(fēng)險管理中心總監(jiān)及內(nèi)審人員。

3.績效考核小組成員圍繞集團(tuán)“深根東三省，立足長三角”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，將集團(tuán)現(xiàn)運(yùn)行項目和年度內(nèi)即將開展的項目結(jié)合年度預(yù)算和項目預(yù)算進(jìn)行了整理和分解。圍繞五個要素對各子公司運(yùn)營項目進(jìn)行了層層分解。

五要素核心問題為：（1）目標(biāo)是什么？（2）達(dá)到什么程度？（3）怎么辦？（4）什么時候完成目標(biāo)？（5）是否很好完成了？

集團(tuán)屬于綜合地產(chǎn)開發(fā)項目，部分產(chǎn)品對外銷售，部分產(chǎn)品為自持物業(yè)。根據(jù)這個戰(zhàn)略目標(biāo)將其逐一分解。

產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)：結(jié)合預(yù)算和子公司項目戰(zhàn)略目標(biāo)對各項目工程進(jìn)度進(jìn)行分解，設(shè)定總體竣工和階段性工程進(jìn)度時間節(jié)點(diǎn)。

產(chǎn)品對外銷售：按項目進(jìn)度預(yù)測每個單體項目預(yù)售、銷售和進(jìn)戶時間點(diǎn)，分解銷售目標(biāo)制定每階段去化率比例、回款率和進(jìn)戶率。

產(chǎn)品自持物業(yè)：按項目整體設(shè)計規(guī)劃，預(yù)測商業(yè)運(yùn)營項目總體啟動的每個時間節(jié)點(diǎn)，結(jié)合不同商業(yè)業(yè)態(tài)的性質(zhì)分解銷售目標(biāo)。

4.KPI指標(biāo)體系的設(shè)計時我們要考慮這樣4個問題：（1）什么是公司目標(biāo)？（2）要想取得成功，我們有什么差距？（3）什么是成功的關(guān)鍵因素？（4）什么是關(guān)鍵評價的指標(biāo)？

那么我們就要與股東、客戶、內(nèi)部管理過程和員工方面的要求進(jìn)行比較?？冃Э己诵〗M成員組織相關(guān)人員有針對性地進(jìn)行搜集材料并進(jìn)行匯總，制作平衡積分卡，通過分析、研討找出關(guān)鍵考核指標(biāo)。

5.產(chǎn)品的開發(fā)建設(shè)離不開資金的投入，資金運(yùn)用與管控是集團(tuán)至關(guān)重要的關(guān)鍵因素。集團(tuán)造血功能的強(qiáng)化、融資成本的管控、銷售回款率的時限控制和進(jìn)戶率的提高也尤為重要。

6.綜合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的結(jié)果，確定了如下KPI關(guān)鍵考核指標(biāo)：（1）財務(wù)KPI指標(biāo)。設(shè)定經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流扣除付現(xiàn)資本性支出的自由現(xiàn)金流，來確保項目的工程進(jìn)度順利進(jìn)行;每個項目的凈利潤率、投資資回報率、經(jīng)濟(jì)增加值的預(yù)測，確保項目有利可圖;超出凈利潤率、投資回報率和經(jīng)濟(jì)增加值部分給予員工高額獎勵，起到正向激勵的作用。（2）非財務(wù)KPI指標(biāo)。針對供應(yīng)商、購房客戶、商戶和租賃客戶服務(wù)滿度設(shè)定非財務(wù)KPI考核指標(biāo)，針對員工行為績效設(shè)置服務(wù)態(tài)度、儀容儀表進(jìn)行考核，同時對每位員工的學(xué)習(xí)能力也做了相應(yīng)考評。對前臺及判客等服務(wù)類的則以到訪客戶滿意度為關(guān)鍵考核指標(biāo)，以主管領(lǐng)導(dǎo)和同事滿意度、提高自我服務(wù)意識的學(xué)習(xí)能力等為次要指標(biāo)考核。所能夠量化的指標(biāo)均量化后進(jìn)行考核，從而增加可操作性。

7.由財務(wù)總監(jiān)牽頭對上述KPI指標(biāo)進(jìn)行整合的測算，使其達(dá)到即激勵員工又為股東創(chuàng)造最大價值的效果;法務(wù)總監(jiān)擬定KPI關(guān)鍵績效考核責(zé)任書，規(guī)避法律風(fēng)險;風(fēng)險管理中心總監(jiān)對KPI考核內(nèi)容進(jìn)行全面審核，確保KPI關(guān)鍵績效考核體系健全、并可以實(shí)際操作;人力資源總監(jiān)牽頭與各責(zé)任人約談、引導(dǎo)、傾取被考核人建議并向績效考核小組進(jìn)行反饋，并最終達(dá)成一致意見，簽定責(zé)任書。

8.最后，由績效考核小組根據(jù)月度、季度、年度和項目竣工的考核結(jié)果進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題上報匯總給董事會，并做出相應(yīng)的修訂、調(diào)整，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)際運(yùn)用發(fā)現(xiàn)的問題及改進(jìn)措施

1.實(shí)際應(yīng)用時發(fā)現(xiàn)的問題。（1）KPI考核指標(biāo)的制定難度較大，耗費(fèi)大量的人力成本，要求管理層員工有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)和敏銳的分析能力，且有大局觀，能在制定指標(biāo)時與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相融合。（2）指標(biāo)權(quán)重分配上有爭議，實(shí)際執(zhí)行過程中被考核員工整體意識不夠，出現(xiàn)抵抗情緒。（3）參考數(shù)據(jù)搜集較困難，大部分參考數(shù)據(jù)都出自本部門，存在“自己當(dāng)運(yùn)動員又當(dāng)裁判”的尷尬局面。（4）考核者與被考核者缺乏有效的溝通，考核者沒有反饋意識，一是不懂得運(yùn)用考核結(jié)果來激勵教育員工，二是擔(dān)心考核結(jié)果不佳，降低員工工作的積極性。

2.改進(jìn)措施。（1）挖掘和招聘較強(qiáng)的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)的管理者進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和培訓(xùn)。（2）約談被考核者，聽取合理意見，并進(jìn)行全面系統(tǒng)地以培訓(xùn)、交流、指導(dǎo)，不斷改變員工觀念，充分宣傳集團(tuán)采用KPI關(guān)鍵績效考評體系的核心思想。講解考核指標(biāo)如何有效分解、制定的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、考核制度及重點(diǎn)考核注意事項。明確考核角色定位，提升、改善員工不愿意參加考核的陳舊思想，有效激勵員工主動參與考核，讓被考核者有方向和歸屬感，知道自己應(yīng)當(dāng)如何去做，挖掘自身潛力，才能有效完成考核工作。起到共同交流、互相學(xué)習(xí)，共同完成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。（3）規(guī)范統(tǒng)計數(shù)據(jù)的方法和范圍，運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)，建立信息化系統(tǒng)，附有有利支撐證據(jù)，使其數(shù)據(jù)來源準(zhǔn)確真實(shí)，為制定KPI關(guān)鍵指標(biāo)提供可靠依據(jù)。采用360度考評法，崗位人員自己、同事、上級領(lǐng)導(dǎo)和客戶共同進(jìn)行考評，按重要性進(jìn)行排序分配考核權(quán)重。結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況靈活運(yùn)用。（4）由績效考核小組及時反饋考評結(jié)果，績效溝通貫穿整個績效考核的始終，通過獎勵先進(jìn)，激勵后進(jìn)來促進(jìn)全員參與考核的積極性和提高公司效益。幫助被考核者查找考評結(jié)果，告之差距與原因，協(xié)助其找到改進(jìn)業(yè)績的方法，促使其業(yè)績提升，達(dá)到雙方共贏的結(jié)果。

結(jié)語

良好運(yùn)用KPI關(guān)鍵績效體系與企業(yè)戰(zhàn)略相融合，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解，從中找到關(guān)鍵的考核指標(biāo)，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)與調(diào)研結(jié)果反復(fù)推敲、分析確定、修正列入考核的關(guān)鍵指標(biāo)，運(yùn)用專業(yè)的方法進(jìn)行精準(zhǔn)測算，360度地以自身、同事、主管領(lǐng)導(dǎo)和客戶來確定考核指標(biāo)，按其重要性合理分配權(quán)重，考核與被考核者形成良好的溝通機(jī)制，使企業(yè)管理效益達(dá)到峰值。