任騰云 曹震 陳剛 王春波

【摘 要】 配電網(wǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，電網(wǎng)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組數(shù)目多、缺乏規(guī)范的管理、績(jī)效評(píng)價(jià)體系不健全、海量異構(gòu)數(shù)據(jù)利用率低等問題限制了電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展。文章基于平衡計(jì)分卡原理，對(duì)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組績(jī)效評(píng)價(jià)的方法進(jìn)行了進(jìn)一步完善，添加了社會(huì)責(zé)任維度，構(gòu)建了基于五維平衡計(jì)分卡的臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。結(jié)合臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的實(shí)際狀況和自身特點(diǎn)，以制度、人員、技術(shù)和設(shè)備為支撐，對(duì)產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)進(jìn)行抽取與預(yù)處理，采用綜合集成賦權(quán)法確定權(quán)重，進(jìn)而對(duì)數(shù)據(jù)聚類分析，在考評(píng)結(jié)果評(píng)估后對(duì)指標(biāo)集進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，完善績(jī)效評(píng)價(jià)模型，以期對(duì)電網(wǎng)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行有益的補(bǔ)充，更加科學(xué)地指導(dǎo)電網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。

【關(guān)鍵詞】 五維平衡計(jì)分卡; 臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組; 績(jī)效評(píng)價(jià)

【中圖分類號(hào)】 F234.3 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A ?【文章編號(hào)】 1004-5937（2019）19-0097-06

一、引言

電網(wǎng)企業(yè)作為資產(chǎn)、資金密集型企業(yè)，加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理，提升員工的工作效率和企業(yè)文化素養(yǎng)是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。已建成的資產(chǎn)組管理平臺(tái)——基于A電網(wǎng)企業(yè)信息系統(tǒng)中蘊(yùn)含的營(yíng)銷、用采（用電信息采集系統(tǒng)）、PMS（生產(chǎn)管理系統(tǒng)）、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的海量數(shù)據(jù)和監(jiān)測(cè)指標(biāo)，已構(gòu)建起基于資產(chǎn)組的四項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。但當(dāng)前系統(tǒng)將經(jīng)營(yíng)、運(yùn)行、投資、臺(tái)賬等類別指標(biāo)的羅列展示，未形成資產(chǎn)組的綜合指標(biāo)體系及綜合評(píng)價(jià)模型，缺乏理論化和體系化。若要有效利用平臺(tái)產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，挖掘電網(wǎng)核心數(shù)據(jù)價(jià)值，那么對(duì)電網(wǎng)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組維度進(jìn)行分析診斷，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的精準(zhǔn)管理勢(shì)在必行。在將電網(wǎng)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的績(jī)效管理加入到所屬縣級(jí)供電企業(yè)績(jī)效管理日程的同時(shí)也需要臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組管理更趨向精準(zhǔn)化，通過具體的績(jī)效結(jié)果來判斷臺(tái)區(qū)是否作為最小的資產(chǎn)組，為績(jī)效管理決策提供評(píng)價(jià)依據(jù)，這也是智能臺(tái)區(qū)發(fā)展趨勢(shì)對(duì)當(dāng)前臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組管理所提出的更高要求。

本研究從臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組角度出發(fā)，以電網(wǎng)系統(tǒng)海量數(shù)據(jù)為支撐，臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的績(jī)效運(yùn)行數(shù)據(jù)為重點(diǎn)，在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上[ 1 ]增加“社會(huì)責(zé)任”維度，從五個(gè)維度對(duì)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行劃分，從整體上評(píng)估臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組核心資源，綜合反映臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組績(jī)效管理的情況。該評(píng)價(jià)模型可形成具體的指標(biāo)結(jié)果，對(duì)各類臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的績(jī)效進(jìn)行快速評(píng)價(jià)，為臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組管理的各類決策問題提供參考依據(jù)。本文所提出的臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組綜合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及模型能改變現(xiàn)有工作模式，使臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的績(jī)效更具有理論意義和實(shí)踐價(jià)值。

二、平衡計(jì)分卡在電力企業(yè)績(jī)效管理中的現(xiàn)狀分析

（一）臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的績(jī)效管理現(xiàn)狀

《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第8號(hào)——資產(chǎn)減值》中提出，資產(chǎn)組是企業(yè)可以認(rèn)定的最小資產(chǎn)組合，其產(chǎn)生的現(xiàn)金流入應(yīng)當(dāng)基本上獨(dú)立于其他資產(chǎn)或者資產(chǎn)組，資產(chǎn)組應(yīng)當(dāng)由創(chuàng)造現(xiàn)金流入相關(guān)的資產(chǎn)組成[ 2 ]。陳啟忠等[ 3 ]研究認(rèn)為，對(duì)電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)組的界定應(yīng)該不再局限于“最小獨(dú)立資產(chǎn)組”的概念，而是聯(lián)系資產(chǎn)組運(yùn)營(yíng)實(shí)際情況和電網(wǎng)企業(yè)的“三集五大”管理模式及公司組織結(jié)構(gòu)，對(duì)全部電網(wǎng)資產(chǎn)實(shí)行分級(jí)分類資產(chǎn)組劃分，用不同口徑的資產(chǎn)組涵蓋電力企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行的各個(gè)方面。劉皓升等[ 4 ]將電網(wǎng)資產(chǎn)組按能夠?qū)崿F(xiàn)投入產(chǎn)出的功能進(jìn)行組合劃分，主要分為高壓線路資產(chǎn)組、變電站資產(chǎn)組、饋線資產(chǎn)組、臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組。

筆者通過問卷調(diào)查和現(xiàn)場(chǎng)訪問的方式，了解到目前臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組存在以下績(jī)效管理問題：（1）臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組領(lǐng)導(dǎo)和員工的績(jī)效目標(biāo)不清晰。臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組制定的戰(zhàn)略目標(biāo)在傳遞過程中存在一定偏差;臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)電網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和臺(tái)區(qū)目標(biāo)理解上缺乏溝通;臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組內(nèi)部員工只是滿足于完成當(dāng)前工作職責(zé)，缺乏探索的主動(dòng)性與積極性。（2）臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組內(nèi)部考核制度不完善，績(jī)效管理人員不明確。臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核不到位，沒有有效發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)不夠;臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組對(duì)員工考核的有效性不足，不同職位的員工沒有針對(duì)性的考核表，對(duì)員工的激勵(lì)不夠。（3）臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組對(duì)員工缺乏有效的績(jī)效反饋。由于臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組內(nèi)部沒有形成系統(tǒng)的考核制度，難以將績(jī)效結(jié)果反饋給員工，導(dǎo)致員工對(duì)自身績(jī)效情況不了解。雖然臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組內(nèi)部設(shè)有績(jī)效反饋面談，但效果不明顯。（4）對(duì)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組員工的管理缺乏激勵(lì)性。通過對(duì)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組員工工資表的研究發(fā)現(xiàn)，員工獎(jiǎng)金沒有與績(jī)效掛鉤，相同職位員工的獎(jiǎng)金基本沒有差異，其性質(zhì)等同于基本工資的性質(zhì)，并未發(fā)揮真正的激勵(lì)作用。根據(jù)臺(tái)區(qū)地域分布和實(shí)際建設(shè)情況以及臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組在績(jī)效管理中存在的問題，臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組在績(jī)效管理中應(yīng)有所區(qū)別對(duì)待，對(duì)同一維度績(jī)效考核指標(biāo)要求的嚴(yán)格程度應(yīng)依次為城市、郊區(qū)、農(nóng)村，即對(duì)城市臺(tái)區(qū)要作出較為嚴(yán)格的要求，反之農(nóng)村臺(tái)區(qū)受建設(shè)程度的影響在一定范圍內(nèi)可以降低考核要求。

（二）平衡計(jì)分卡在臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組績(jī)效評(píng)價(jià)中的適用性

平衡計(jì)分卡主要應(yīng)用于企業(yè)、政府部門和高校等機(jī)構(gòu)[ 5-7 ]，同樣，臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組也具有以上機(jī)構(gòu)的共性?；谄胶庥?jì)分卡建立的臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組目標(biāo)與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是有機(jī)聯(lián)系的整體框架[ 8 ]。同傳統(tǒng)績(jī)效管理方法相比，平衡計(jì)分卡最大的特點(diǎn)在于將臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)同公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系聯(lián)系起來，能夠?qū)⒐緫?zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)及目標(biāo)值，從而實(shí)現(xiàn)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的有機(jī)統(tǒng)一。平衡計(jì)分卡中的“平衡”二字主要是指資產(chǎn)組財(cái)務(wù)指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡[ 9 ]，因此，通過對(duì)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組進(jìn)行五個(gè)維度的劃分，建立臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組投入產(chǎn)出多維度評(píng)估指標(biāo)體系，能夠準(zhǔn)確評(píng)價(jià)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，揭示臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組運(yùn)營(yíng)問題。非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)資產(chǎn)組的安全性、可靠性、客戶滿意度，為臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組規(guī)劃、建設(shè)、改造的合理性和科學(xué)性提供決策支撐。

盡管實(shí)踐中企業(yè)與臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的目標(biāo)存在一定差異，但二者在組織平臺(tái)和運(yùn)作方式上仍有許多共同之處。首先，二者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)所依賴的組織架構(gòu)、管理程序和人員配備方面極為類似，都是以財(cái)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，在績(jī)效管理方法上是可以相互借鑒的。其次，臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組同企業(yè)一樣也注重投入產(chǎn)出效果，資產(chǎn)組通過不同維度的績(jī)效評(píng)價(jià)，優(yōu)化資產(chǎn)組投入產(chǎn)出合理性與必要性分析，優(yōu)化資源配置。

（三）數(shù)據(jù)分析

以臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的最小單元為抓手，結(jié)合顯性業(yè)績(jī)、職責(zé)貢獻(xiàn)、績(jī)效管理、學(xué)習(xí)/發(fā)展和社會(huì)責(zé)任五個(gè)維度的數(shù)據(jù)，對(duì)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組綜合績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，進(jìn)而從分析結(jié)果中提取相應(yīng)的指標(biāo)數(shù)據(jù)對(duì)臺(tái)區(qū)運(yùn)維管理和臺(tái)區(qū)故障進(jìn)行分析，并根據(jù)綜合集成賦權(quán)法求得各指標(biāo)的權(quán)重值。以上從五個(gè)維度評(píng)價(jià)了臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組在營(yíng)銷、用采、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)等方面的績(jī)效結(jié)果。

（四）考評(píng)結(jié)果分析及評(píng)估

首先依據(jù)考核目標(biāo)值計(jì)算模型計(jì)算得出各資產(chǎn)組的考核結(jié)果，然后對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分析，繼而對(duì)分析結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。整個(gè)分析與評(píng)估的過程分為以下幾步：

1.分析臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的需求

通過分析臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組實(shí)際績(jī)效與工作指標(biāo)的差距，探析差距存在的原因，最重要的是找出高權(quán)重績(jī)效指標(biāo)的實(shí)際完成情況與目標(biāo)存在差距的原因，做到有的放矢。

2.確定后續(xù)措施

臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的績(jī)效管理不是實(shí)施一次就結(jié)束的評(píng)價(jià)過程，而是一個(gè)持續(xù)性的循環(huán)過程，需要根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)在實(shí)際過程中產(chǎn)生的效果對(duì)指標(biāo)集進(jìn)行調(diào)整，修正績(jī)效評(píng)價(jià)模型。因此要根據(jù)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行不斷的有針對(duì)性的修正，才能起到提高績(jī)效管理水平，指導(dǎo)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組日常工作的作用。

3.利用績(jī)效體系對(duì)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組管理方式進(jìn)行改進(jìn)或糾偏

臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組績(jī)效評(píng)價(jià)體系是根據(jù)電力公司的經(jīng)營(yíng)理念而設(shè)計(jì)的，能夠使臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的運(yùn)營(yíng)流程切實(shí)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略需求進(jìn)行組織。

4.建立導(dǎo)向型的激勵(lì)機(jī)制

首先，利用績(jī)效系數(shù)，按完成的工作量取得薪酬，多勞多得。其次，采用激勵(lì)機(jī)制，突出重點(diǎn)，即對(duì)不同崗位的臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組員工采用不同的激勵(lì)手段。此外，利用績(jī)效參數(shù)，建立浮動(dòng)薪酬機(jī)制，即同工不同酬，對(duì)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組中同一級(jí)別崗位的員工進(jìn)行績(jī)效考核，拉開工資差距，以激勵(lì)同一崗位的員工為了得到更高工資而努力工作。

五、結(jié)語(yǔ)

將五維平衡計(jì)分卡引入臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的績(jī)效管理中，能夠使績(jī)效管理更加合理化，能夠明確臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組中的崗位職責(zé)和個(gè)人考核指標(biāo)，利于組內(nèi)人員工作職責(zé)的分析和電網(wǎng)企業(yè)目標(biāo)的完成。

本文將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到電力企業(yè)的臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組績(jī)效考核之中，根據(jù)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組自身特點(diǎn)，在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上添加社會(huì)維度指標(biāo)，對(duì)平衡計(jì)分卡的五個(gè)維度進(jìn)行劃分，使該指標(biāo)體系具有較強(qiáng)的實(shí)用性和可操作性。另外，根據(jù)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的五個(gè)維度進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置，這里的各項(xiàng)指標(biāo)充分考慮了反映臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組運(yùn)營(yíng)能力和固定資產(chǎn)管理能力的要素以及數(shù)據(jù)的可獲取性等要素。在臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建過程中，筆者通過大數(shù)據(jù)平臺(tái)對(duì)海量數(shù)據(jù)進(jìn)行了抽取和預(yù)處理，并利用層次分析和BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)綜合賦權(quán)法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重賦值，克服了指標(biāo)選擇的主觀隨意性，并且使各項(xiàng)指標(biāo)的賦權(quán)更具合理性，為臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的績(jī)效管理提供更準(zhǔn)確的績(jī)效考核值。根據(jù)五維平衡計(jì)分卡的臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建思路，提出了針對(duì)臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組的績(jī)效考核指標(biāo)體系，同時(shí)構(gòu)建了以制度、人員、技術(shù)和設(shè)備為支撐的臺(tái)區(qū)資產(chǎn)組績(jī)效考核模型，以期為電力企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)模式的創(chuàng)新提供參考。

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