莊辰超

在中國目前大環(huán)境下，想要實現(xiàn)大規(guī)模開便利店，需要把日常經(jīng)營環(huán)節(jié)中“人”的決策都拿走，全部由計算機通過復(fù)雜的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)進行溝通，這樣才能效率最佳，并且每一家店都經(jīng)營良好。

2016年，我們賣掉了去哪兒。接下來應(yīng)該做什么？我們當時想，希望能在未來10-20年里，非常大規(guī)模地參與科技給中國產(chǎn)業(yè)升級所帶來的機遇里。

但什么是巨大的商業(yè)機會？什么是科技所能帶來的改變？那時候，大家都沒有清晰的想法。所以，我們先做了一個基金。通過投資摸索各種各樣的領(lǐng)域，我們發(fā)現(xiàn)，一個商業(yè)模式已經(jīng)得以驗證但在中國多年未爆發(fā)的行業(yè)——便利店，存在巨大潛力。

從被稱為“便利店死地”的北京出發(fā)，到現(xiàn)在為止我們開了大概800多家店。在北京、天津和南京，我們的便利店數(shù)量和銷售額都是第一。

為什么要做便利店？

市場潛力有多大？

首先，畫一個坐標系，縱軸代表行業(yè)集中度高低，橫軸代表行業(yè)創(chuàng)新機遇。位處不同象限的行業(yè)，你能采取的投資和創(chuàng)業(yè)策略都不同。

第一象限：容易被收購或合并。處于這一象限的行業(yè)創(chuàng)新機遇高，集中度也高。當年，去哪兒所在的在線旅行行業(yè)就處于這樣一個領(lǐng)域。在這個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，由于行業(yè)集中度高，最后的結(jié)果往往是被收購或與行業(yè)老大合并。

第二象限：創(chuàng)業(yè)機會少，投資機會多。在創(chuàng)新機遇低、產(chǎn)業(yè)整合水平比較高的領(lǐng)域，留給創(chuàng)業(yè)者的機會就不多了，但是作為投資者還是有很多機會的，因為可能存在不同企業(yè)的估值波動。

第三象限：投資成功概率較低。最差的情況是，行業(yè)整合度低，創(chuàng)新機會也低，這樣的市場很難出現(xiàn)巨大的企業(yè)，所以我們基本放棄。舉個例子，本地活動的供應(yīng)商，比如潛水和滑雪，在我們看來都是自然分散的行業(yè)。

第四象限：適合創(chuàng)業(yè)，但也可能承擔商業(yè)模式風險。如果一個領(lǐng)域創(chuàng)新機遇不高，但是市場集中度非常低，則意味著市場風險比較低，創(chuàng)新者可能成為老大。但反之，你可能要承擔巨大的商業(yè)模式風險。

我們通常認為，市場的低分散度是可以改變的，但經(jīng)濟學上有一種現(xiàn)象叫自然分散。如果你對市場形成的內(nèi)在動因不了解，投入大量資源之后發(fā)現(xiàn)這是一個自然分散的市場，就可能面臨巨大風險。

用這個模型，我們發(fā)現(xiàn)了處于適合創(chuàng)業(yè)的典型第四象限行業(yè)：便利店。它的市場非常分散，而且由于人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等基礎(chǔ)設(shè)施的興起，存在巨大的創(chuàng)新機會。

還有一點非常有意思，便利店不存在商業(yè)模式風險——因為它在東亞其他國家已經(jīng)被證明，而且40年來經(jīng)過了一輪又一輪的技術(shù)浪潮，被證明是不會被技術(shù)浪潮顛覆的。

這讓我們產(chǎn)生了極大興趣。

一個很重要的理念是，我們投資10年以后中國人的消費水平，不是今天中國人的消費水平。我們相信中國會越來越好，中國人的消費水平會不斷上漲。這一前提下，中國人的消費范圍中，哪一類占比高？

高盛的報告顯示，消費必需品和藥品占中國國民個人消費的30%以上，每年消費額約1萬億美元以上。二者都是便利店的主要經(jīng)營范圍。

一個國家的城市，人均擁有的便利店數(shù)應(yīng)該是什么水平？韓國現(xiàn)在大概是1500個人一家便利店，日本是2200個人一家便利店，泰國是2500人一家便利店。

北京有2200萬官方統(tǒng)計人口，中國臺灣是2400萬人口。北京消費水平并不比中國臺灣低，以相同的人數(shù)，至少應(yīng)該有5000家便利店。但事實上，中國臺灣有1萬家便利店，北京到今天只有700多家。所以，北京有著巨大的市場潛力。

我們對便利店定義是兩個15——15塊錢，15分鐘。

15分鐘：當我坐在辦公室里想吃這個東西，要么在15分鐘內(nèi)坐在原地吃到它;要么花5分鐘走到附近的店鋪，5分鐘買東西，再花5分鐘回到辦公室或者家坐下來，來回不超過15分鐘。

15塊錢：平均客單價是15塊錢。

15分鐘和15塊錢的結(jié)合，構(gòu)成了我們所理解的便利店商業(yè)范圍，即食性、高頻率，這是我們定義便利店最重要的兩項指標。

為什么中國沒有便利店巨頭

市場看起來很美好，但為什么中國的便利店始終不發(fā)達？7-11、FamilyMart和羅森進入中國超過15年時間，在中國發(fā)展速度一直很慢。我總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，最大的問題是標準化。

困難1：店面無法標準化，每張圖紙都重畫

7-11和羅森在日本都有非常標準的店型模板：100平米左右，四方的標準規(guī)模。店型應(yīng)該怎么選、貨架應(yīng)該如何陳列、如何施工，都有現(xiàn)成的標準。

但這一招在中國很難適用，因為中國的店鋪建造是沒有標準化的，每一家商鋪的施工材料、結(jié)構(gòu)都有可能不同。7-11在過去15年來按照模板在北京找店開，也只找到了不超過200家店。所以進入中國十幾年來，它的規(guī)模始終做不大。

如果沒有一個標準的模板，每家店僅十幾張圖紙都要付出很大成本。而由于貨架的擺放不一致等問題，導(dǎo)致能夠做到多少營業(yè)額等也都要重新動態(tài)計算。

困難2：管理成本過高，無法通過加盟解決

有一個現(xiàn)象很有意思，肯德基、麥當勞、星巴克，全世界95%的店鋪都是加盟店，但在中國幾乎都是直營。如果你去問海底撈，也非常堅持全部直營。為什么？

我們請教了很多業(yè)內(nèi)頂級的CEO和CFO，他們告訴我?guī)c：

第一，加盟的重要因素是激發(fā)加盟主主動經(jīng)營的意識，但是在食品行業(yè)，主動經(jīng)營獲得最大利潤的意識，有可能變成違反食品衛(wèi)生、破壞品牌的行為。比如過期食品不廢棄，偷換標簽等。

第二，中國加盟主相對來講人均素質(zhì)和發(fā)達國家不同，學歷沒有那么高，自我優(yōu)化經(jīng)營的能力沒那么強。

一家肯德基和麥當勞店都是幾十個員工，店長基本都是本科水平。便利店平均每個店鋪只有5-8名員工，整個店鋪的營業(yè)收入是支撐不了高學歷水平的店長薪資的。

這就產(chǎn)生了一個很大的矛盾——如果你用大量的低學歷加盟主，很快店鋪質(zhì)量和形象就一落千丈;但如果你提高加盟主的門檻，首先很難招到足夠多的優(yōu)質(zhì)加盟主，其次擴張速度會受到影響。

從根本上來講，要統(tǒng)一品牌商跟加盟主的利益關(guān)系，在中國是非常困難的一件事。在這種情況下，我們認為只有一種方法能解決這個問題——用算法把人覆蓋掉。

如何用算法提升服務(wù)效率

近來無人店概念很火，無人店是指沒有營業(yè)員的店。但我們的無人店不是指沒有營業(yè)員，而是說整個經(jīng)營決策過程中沒有人。今天如果你走進北京任何一家便利蜂，售賣、上貨、清潔都是有人的，但它的經(jīng)營決策是由一臺系統(tǒng)自動完成，每15分鐘推送給店鋪的。

我們認為，每一個有人的節(jié)點，都會導(dǎo)致整體效率的下降。比如說，如果店長培訓(xùn)不能自動化，選址陳列自動化也沒有用。有些連鎖企業(yè)最近兩三年開了好多店，但都是關(guān)著的。因為它招不到足夠的店長和店員，招來了也培訓(xùn)不了。

反之，如果一開始的選址和設(shè)計不能自動化，即使你能大量簽約店鋪和員工也沒有用，因為無法保證店鋪的管線、電路、施工、燈飾等十幾張圖紙都按時跟上。

所以，在店面規(guī)?；乃协h(huán)節(jié)中，全鏈條都需要自動化，節(jié)奏才能匹配得上。舉幾個自動化的例子：

1、員工職能自動化。

很多數(shù)據(jù)說，在高速變動的事件面前，系統(tǒng)的決策效率低于人類。但是在80%-90%的情況下，系統(tǒng)的決策都比人更慎密。所以，我們把員工的技能列了很多項，最重要的是訂購、生產(chǎn)、排班、定價，這些都要智能化。

7-11培養(yǎng)一個優(yōu)秀店長需要兩年，才能把所有功能都記明白，圖表都看懂，不會出大的紕漏。但今天，如果是一個從來沒有接觸過便利店或快餐行業(yè)的員工，便利蜂的整套系統(tǒng)培養(yǎng)他成為店長只需要6個月。

2、訂購、陳列自動化。

便利店里有大量的短保商品，所有的商品都需要按照不同的時間、天氣的變化、地域、氣候需要來訂購。

例如，我們有大量快餐和熱餐，熱餐是需要提前生產(chǎn)的，生產(chǎn)多了浪費，訂貨少了損失銷售機會。在我們的訂購界面，每個店鋪大概有2000多種商品，日配品就有300多種，數(shù)據(jù)非常復(fù)雜，不可能有人每天晚上訂貨時，能對300多項產(chǎn)品進行精準分析和數(shù)據(jù)輸入輸出。

同樣是下雨，如果這個商鋪是街鋪，它的銷售量是下降的;但如果這個商鋪是大廈店鋪，銷售量是上升的，員工很難綜合考量做出決策。大家都在說數(shù)據(jù)賦能人類決策，但我認為，對于一個復(fù)雜的店鋪，數(shù)據(jù)就算賦能，一個店長也無法決策。所以，我們的訂購決策都是通過系統(tǒng)進行的。

貨物陳列也是如此。便利蜂平均每周都要換接近150個以上的產(chǎn)品。更復(fù)雜的是，我們的每一家店鋪結(jié)構(gòu)都不一樣，貨架和陳列圖也不一樣。這意味著，我們每周都要對店鋪的商品陳列進行一次大規(guī)模的調(diào)整。

為了大規(guī)模開店，我們的員工平均訓(xùn)練5天就要開始進店管理，他們?nèi)绾喂芾砗妥R別店里的2000多個商品呢？我們會有陳列圖，一步步告訴他如何進行貨物的擺放。店員可以什么都不知道，甚至不認識商品，也能完成任務(wù)。

3、動態(tài)定價：像機票打折一樣對面包打折。

我們賣的很多商品都是24小時或48小時過期的，屬性非常像航空公司或者酒店。因此，我們店鋪借鑒了航空公司大量采用的動態(tài)定價方法，效果非常不錯，目前能夠提升30%左右的收益。也就是說，店長完全不用操心也不用懂商品的銷售情況，店鋪的任何一個商品打折，自動電子價簽都會提醒店長。

比如，今天賣100個面包和明天賣100個面包，可能完全是兩碼事。在我們的系統(tǒng)中，幾點鐘面包的銷量低于預(yù)期，幾點開始打折，打幾折，幾點恢復(fù)原價……都存在一系列的按時間排布的數(shù)據(jù)序列。第二天訂貨的時候，系統(tǒng)會通過數(shù)據(jù)分析，動態(tài)更改面包定價。

我們認為，在中國目前大環(huán)境下，想要實現(xiàn)大規(guī)模開便利店，需要把日常經(jīng)營環(huán)節(jié)中“人”的決策都拿走，全部由計算機通過復(fù)雜的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)進行溝通，這樣才能效率最佳，并且每一家店都經(jīng)營良好。

一線員工最重要的職責是什么？服從系統(tǒng)指令，以及為消費者提供良好的服務(wù)體驗。