張丹

在經(jīng)濟(jì)全球化，尤其是我國(guó)“一帶一路”倡議提出的4年多時(shí)間，民營(yíng)企業(yè)在走出去的過(guò)程中在貿(mào)易、服務(wù)、金融、科技、文化等領(lǐng)域取得了長(zhǎng)足的發(fā)展和進(jìn)步。全球化為民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)遇，但也帶來(lái)了挑戰(zhàn)，很多民營(yíng)企業(yè)在全球化的過(guò)程中暴露出了管理方面的“硬傷”，而作為企業(yè)管理中非常重要的財(cái)務(wù)管理，全球化的進(jìn)程同樣帶來(lái)了很多挑戰(zhàn)，本文將從此角度對(duì)民營(yíng)企業(yè)在全球化財(cái)務(wù)管理方面的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)做出一些淺顯的分析與討論。

今年正值改革開放四十周年，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在改革開放四十年間不斷發(fā)展壯大并邁出國(guó)門，開始了全球化的進(jìn)程。全球化的標(biāo)志性事件還要屬2004年12月聯(lián)想集團(tuán)以總價(jià)12.5億美元收購(gòu)了IBM的全球PC業(yè)務(wù)，其中包括臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)。且不論中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)海外收購(gòu)的成功與失敗，這都是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)開始與世界接軌，通過(guò)投資和并購(gòu)的方式開展全球化的經(jīng)營(yíng)的有益探索。

近年來(lái)，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)海外投資與并購(gòu)活動(dòng)已成為常態(tài)。而自2012年開始，隨著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中具有代表性的互聯(lián)網(wǎng)等高科技公司快速崛起，中國(guó)迅速成長(zhǎng)為全球規(guī)模最大且最為活躍的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體之一，越來(lái)越多的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司開始與國(guó)外互聯(lián)網(wǎng)公司站在同一起點(diǎn)，在面臨著國(guó)際化的機(jī)遇和挑戰(zhàn)的同時(shí)，在國(guó)際舞臺(tái)上發(fā)揮著越來(lái)越大的影響力。在很多國(guó)家可以直接使用支付寶進(jìn)行手機(jī)支付、隨處可見的華為手機(jī)廣告、小米在印度所做的商業(yè)布局等都是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化和全球化的重要表現(xiàn)。

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在全球化過(guò)程中面臨著很多的挑戰(zhàn)，這其中也包括全球化財(cái)務(wù)管理能力的挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)管理如何能跟上并支持全球化的業(yè)務(wù)發(fā)展，是一個(gè)值得深入討論的話題。

全球化的財(cái)務(wù)管理首先要考慮財(cái)務(wù)人員的配備和管理。與國(guó)內(nèi)招聘的財(cái)務(wù)人員模式不同，根據(jù)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)通用的做法，國(guó)際化財(cái)務(wù)管理的人才來(lái)源模式可以歸納為三種： 第一種是“人才輸出”模式。華為的做法具有參考意義，華為將優(yōu)秀的中國(guó)本土人才派出到境外各公司，并通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心、資金集中管理以及稅務(wù)統(tǒng)一籌劃的方式管理當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)、資金、稅務(wù)事項(xiàng)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是能比較好地理解和執(zhí)行總部的各項(xiàng)政策，比較快速而有效地搭建集團(tuán)全球的內(nèi)部控制體系;缺點(diǎn)則是需要克服員工外派時(shí)的心理壓力以及派出人員的“水土不服”現(xiàn)象，尤其是外派至較不發(fā)達(dá)國(guó)家的時(shí)候。第二種是“人才吸引”理論，可以參考聯(lián)想集團(tuán)的案例，聯(lián)想集團(tuán)在美國(guó)北卡羅來(lái)納州的雇員以當(dāng)?shù)厝藶橹鳎ê艽蟊壤呢?cái)務(wù)人員。與第一種模式相比，吸引當(dāng)?shù)厝瞬诺碾y度較大，需要花費(fèi)較大的時(shí)間成本來(lái)宣傳企業(yè)文化，當(dāng)?shù)厝藛T與總部人員溝通的效率不高，但是優(yōu)點(diǎn)是當(dāng)?shù)氐墓镜谋镜鼗瘯?huì)做得比較好，較快較好地融入當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)，了解當(dāng)?shù)氐囊?guī)章制度，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)較小。第三種是模式結(jié)合了第一和第二種模式，主要被眾多的中小型企業(yè)采用，在沒(méi)有太多人才可以輸出以及不能吸引當(dāng)?shù)剌^高端的人才的時(shí)候，由總部輸出高層管理人員，基層工作人員則在當(dāng)?shù)卣衅?。這種模式能夠平衡集團(tuán)的管控成本與合規(guī)成本。缺點(diǎn)毋庸置疑是管理人員與當(dāng)?shù)氐幕鶎訂T工之間的磨合問(wèn)題，容易帶來(lái)管理的隱患。

在全球化的財(cái)務(wù)管控架構(gòu)下，民營(yíng)企業(yè)同樣需要設(shè)計(jì)和建立更精細(xì)化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。

一、對(duì)于所在國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的理解是全球化財(cái)務(wù)管理過(guò)程中的一個(gè)重大挑戰(zhàn)

除了國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則理事會(huì)發(fā)布的國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則IFRS之外，美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則US GAAP也在一些國(guó)家和地區(qū)通用。比較具有挑戰(zhàn)的是很多國(guó)家都會(huì)有不同的當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)準(zhǔn)則體系，雖然當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)準(zhǔn)則部分與國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則或美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則趨同，但是還有很多細(xì)節(jié)上的差異。這是在全球化財(cái)務(wù)管理過(guò)程中不可回避的問(wèn)題?？梢钥紤]的一個(gè)行之有效的解決方案是在當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中至少配置一名熟悉當(dāng)?shù)匾?guī)則以及國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的會(huì)計(jì)師，以及能有一個(gè)全球化的會(huì)計(jì)師事務(wù)所在各個(gè)國(guó)家提供統(tǒng)一的有力的外部支持。

二、企業(yè)的全球化一定會(huì)涉及到資金在全球的子公司間的流動(dòng)問(wèn)題，財(cái)務(wù)管理人員要考慮如何設(shè)計(jì)全球化的交易結(jié)構(gòu)

例如對(duì)于一個(gè)主營(yíng)出口業(yè)務(wù)的中國(guó)民營(yíng)公司，主要業(yè)務(wù)是將中國(guó)的商品通過(guò)電子商務(wù)的形式出口至東南亞國(guó)家，東南亞子公司需要支付的當(dāng)?shù)卮砩坛杀疽悦涝?jì)價(jià)，中國(guó)公司的應(yīng)收客戶款項(xiàng)則以人民幣計(jì)價(jià)，在外幣匯率波動(dòng)較大的年份可能對(duì)整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)較大的外匯損失敞口。還有一些主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)都在國(guó)外的公司，如果能將交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成應(yīng)收與應(yīng)付款項(xiàng)都由美元結(jié)算，則能自然對(duì)沖匯兌損益。如果沒(méi)法自然對(duì)沖匯率風(fēng)險(xiǎn)，則需要與國(guó)內(nèi)的銀行密切合作，針對(duì)外幣的應(yīng)收或應(yīng)付款項(xiàng)的敞口購(gòu)買適當(dāng)?shù)耐鈳诺羝诨蛘哐苌鹑诋a(chǎn)品，從而將匯兌損失控制在一定的預(yù)期內(nèi)，這是全球化財(cái)務(wù)管理中的預(yù)期管理。

三、全球化過(guò)程中自然涉及到物品在不同國(guó)家之家的流動(dòng)，包括國(guó)際貿(mào)易，供應(yīng)鏈管理等領(lǐng)域

在這里經(jīng)常被忽略的是一個(gè)重要事實(shí)是燃油價(jià)格劇烈變動(dòng)帶來(lái)的運(yùn)輸成本的變化。運(yùn)輸成本與燃油費(fèi)的價(jià)格密切相關(guān)，國(guó)際油價(jià)有不同的監(jiān)控指標(biāo)，例如現(xiàn)貨和期貨市場(chǎng)，布倫特原油指數(shù)、新加坡原油指數(shù)還有中國(guó)國(guó)內(nèi)的原油市場(chǎng)價(jià)格等指標(biāo)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在油價(jià)劇烈波動(dòng)的時(shí)期必須在商務(wù)合同中提前規(guī)定買賣雙方彼此認(rèn)同的原油調(diào)整機(jī)制，否則企業(yè)很容易遭受成本上漲帶來(lái)的損失。

四、國(guó)際稅收問(wèn)題亦是一個(gè)專業(yè)且復(fù)雜的領(lǐng)域

境外子公司留存的利潤(rùn)是應(yīng)該匯回國(guó)內(nèi)還是保留在當(dāng)?shù)?，需要從總體上考慮不同地區(qū)的稅收政策差異帶來(lái)的稅收籌劃空間，需要具體了解和適用不同國(guó)家之間簽訂的稅收協(xié)定，例如香港和荷蘭是與比較多的國(guó)家簽署了稅收優(yōu)惠協(xié)議的國(guó)家或地區(qū)，如何能利用香港和荷蘭的稅收優(yōu)惠地位進(jìn)行企業(yè)整體股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計(jì)。股息、利息等層層派送回國(guó)需要面臨的總體稅負(fù)情況需要提前并清楚地評(píng)估，否則現(xiàn)金就會(huì)在某種意義上被“滯留”在投資國(guó)，影響企業(yè)整體的發(fā)展。此外，在國(guó)際稅收監(jiān)管日趨嚴(yán)格的情況下，境內(nèi)外關(guān)聯(lián)公司的轉(zhuǎn)移定價(jià)有很高的可能性被各國(guó)稅務(wù)機(jī)關(guān)加強(qiáng)監(jiān)管，因此，企業(yè)在不同國(guó)家之間調(diào)節(jié)利潤(rùn)的行為空間有限，需聘請(qǐng)轉(zhuǎn)移定價(jià)咨詢公司給予專業(yè)的指導(dǎo)。

在設(shè)計(jì)好全球財(cái)務(wù)管理的管控模式與精細(xì)化財(cái)務(wù)管理涉及到的會(huì)計(jì)、資金和稅收方面需要注意的事項(xiàng)后，還應(yīng)注意不同國(guó)家之間的監(jiān)管環(huán)境對(duì)全球化財(cái)務(wù)管理帶來(lái)的進(jìn)一步挑戰(zhàn)。例如美國(guó)的《反海外腐敗法》，英國(guó)的《反賄賂法案》等都對(duì)本國(guó)公司和個(gè)人的商業(yè)違法行為進(jìn)行了界定，這些同樣是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)時(shí)不能觸碰的紅線。另外，隨著世界范圍內(nèi)洗錢活動(dòng)的加劇，各國(guó)金融機(jī)構(gòu)對(duì)于外國(guó)投資的公司銀行賬戶的開立、管理和報(bào)告等有了更多的監(jiān)管要求，企業(yè)往往要提供銀行需要的穿透測(cè)試，商業(yè)目的測(cè)試以及合規(guī)審計(jì)等，這對(duì)民營(yíng)企業(yè)的海外布局也帶來(lái)了較大的不確定性。

全球化的財(cái)務(wù)管理也涉及到對(duì)管理工具應(yīng)用方面的挑戰(zhàn)，首當(dāng)其沖的是財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。在現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理中，ERP財(cái)務(wù)軟件的使用已經(jīng)成為“標(biāo)配”。在全球化的財(cái)務(wù)管理中，一套兼容和通用的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)是更佳的選擇。中國(guó)企業(yè)較多地應(yīng)用中國(guó)本地的ERP系統(tǒng)或本土出品的辦公軟件系統(tǒng)，但是這些系統(tǒng)大部分沒(méi)有提供可以在國(guó)外使用的版本，或者需要企業(yè)付出較高的二次開發(fā)、對(duì)接以及培訓(xùn)成本。有些企業(yè)甚至尚未使用正版的Windows系統(tǒng)以及微軟Office辦公軟件。這些都成為企業(yè)全球化過(guò)程中面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)為此需要付出額外的合規(guī)成本。

除了“剛性”的財(cái)務(wù)管理工具之外，總部的職能也需要保持更多的“柔性”，需要更多的發(fā)揮指導(dǎo)和監(jiān)管的職能。對(duì)于區(qū)域財(cái)務(wù)人員的匯報(bào)機(jī)制上可以設(shè)計(jì)為實(shí)線匯報(bào)給總部財(cái)務(wù)，虛線匯報(bào)給區(qū)域管理層，這樣能夠更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的監(jiān)督職能。同時(shí)，對(duì)于資金和記賬需要盡可能的集中管理，提高效率，降低風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享中心對(duì)于跨國(guó)跨區(qū)域的管理是一個(gè)比較有效的解決方案，借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家在印度，中國(guó)等地設(shè)立的財(cái)務(wù)共享中心，統(tǒng)一處理全球的采購(gòu)，付款，收款，資金管理等事項(xiàng)。中國(guó)的民營(yíng)公司在人力成本上具有明顯的優(yōu)勢(shì)，設(shè)置大總部，小區(qū)域的方式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理是一個(gè)行之有效的方法。

在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，總部與區(qū)域的對(duì)接也有兩種比較通行的方式，一種是區(qū)域的每個(gè)職位對(duì)接總部的每個(gè)職位，例如區(qū)域的資金主管對(duì)應(yīng)總部的資金部門，區(qū)域的會(huì)計(jì)主管對(duì)應(yīng)總部的會(huì)計(jì)部門，區(qū)域的稅務(wù)主管對(duì)應(yīng)總部的稅務(wù)部門;另一種方式是區(qū)域的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)匯報(bào)給總部的一個(gè)單獨(dú)的部門，例如公司內(nèi)的全球財(cái)務(wù)管理部，統(tǒng)一匯總各個(gè)區(qū)域的問(wèn)題，再向總部其他部門以及區(qū)域進(jìn)行反饋。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的不同設(shè)置和公司規(guī)模的不同，各公司可以采用適合自己的方式。

此外，時(shí)差和語(yǔ)言上的差異也對(duì)全球化的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了挑戰(zhàn)。全球的時(shí)區(qū)不同使得總部與區(qū)域之間的溝通需要很多額外的協(xié)調(diào)工作?？偛康娜藛T需要有較強(qiáng)的時(shí)間管理能力，懂得在每天的什么時(shí)候和哪些區(qū)域的人員共同工作，以及為緊急事件留出足夠多的反應(yīng)和處理時(shí)間。語(yǔ)言交流障礙也成為艱難的挑戰(zhàn)。在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在國(guó)內(nèi)發(fā)展的時(shí)候所儲(chǔ)備的人員能力不會(huì)特別地把英語(yǔ)作為一個(gè)必選項(xiàng)，但是全球化的過(guò)程中，包括商業(yè)文件的簽署，內(nèi)部政策的制定，包括和外籍員工的溝通都需要采用一種全球化通用的語(yǔ)言，因此，對(duì)英語(yǔ)的語(yǔ)言能力提出了較高的要求，這在客觀上也促使民營(yíng)企業(yè)提高總部人員的能力要求，隨著越來(lái)越多的國(guó)際化人才的加入，勢(shì)必也能對(duì)企業(yè)的全球化管理的各個(gè)方面起到加速和推動(dòng)的作用。

綜上，全球化的財(cái)務(wù)管理需要天時(shí)、地利、人和。在制度上、思維方式上、管理工具上以及人員的工作能力上都提出了不同于傳統(tǒng)的本土化財(cái)務(wù)管理的更高的要求。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在全球化的過(guò)程中一定要未雨綢繆，有的放矢，防范風(fēng)險(xiǎn)，提升整體的管理水平。（作者單位：北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院）