隋春峰

摘要：企業(yè)價值提升是經(jīng)營管理的目標(biāo)，資金的管理水平是企業(yè)價值提升的關(guān)鍵，隨著國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制的屢次改革，在新形勢下建筑企業(yè)因其自身的資金管理特點更是面臨前所未有的挑戰(zhàn)，因此加強(qiáng)資金的盤活與管理就顯得尤為重要。文章對建筑企業(yè)資金管理的特點及存在的問題進(jìn)行分析，并提出了可行性建議，通過加強(qiáng)建筑企業(yè)現(xiàn)金流的管理水平，能夠合理控制運(yùn)營風(fēng)險，讓經(jīng)營理念和模式與時俱進(jìn)、企業(yè)價值穩(wěn)步提升，并不斷的自我完善和發(fā)展。

關(guān)鍵詞：新形勢下;建筑企業(yè);資金管理;對策探討

2018年3月23日凌晨，美國正式打響中美貿(mào)易戰(zhàn)，在貿(mào)易戰(zhàn)全球化的影響下，不少國家都受到或大或小的創(chuàng)傷，伴隨著美聯(lián)儲啟動加息進(jìn)程，同時國家對房地產(chǎn)行業(yè)實施一系列的調(diào)控政策，該行業(yè)黃金期慢慢落下帷幕，建筑企業(yè)深受其影響，資金的回籠和流動更加困難，在這樣嚴(yán)峻的大環(huán)境下，建筑企業(yè)的正常運(yùn)行和高質(zhì)量的發(fā)展就異常艱難。建筑業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，對經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展起到了有力的引擎作用。建筑企業(yè)如何通過加強(qiáng)資金的管理來疏通企業(yè)賴以生存的血脈，是我們必須要思考的問題。

一、建筑企業(yè)資金管理的特點

一般建筑企業(yè)資金管理主要有以下三個方面的特點。

（一）資金的用量大

建筑工程一個項目的合同金額小則幾百萬，大則上億，因此在施工過程中對資金的需求量較大，建筑企業(yè)應(yīng)提前規(guī)劃資金。

（二）資金的流動性強(qiáng)

建筑企業(yè)的下游企業(yè)是材料商、專業(yè)分包公司、勞務(wù)公司等，部分材料購買，一般情況是收現(xiàn)款后才發(fā)貨，常年合作的供應(yīng)商超過一定的金額后不再賒銷;勞務(wù)人員的工資更是不能拖欠，建筑企業(yè)的管理部門對農(nóng)民工上訪非常重視，實行農(nóng)民工實名制管理，按照“誰用工，誰管理”的原則，由分包單位委托建筑企業(yè)設(shè)立專戶發(fā)放農(nóng)民工工資，這就要求資金的流動性要強(qiáng)，否則無法維持正常經(jīng)營。

（三）資金的周轉(zhuǎn)期長

一般的工程項目從墊資到工程款完全收回需要3～5年時間，較大的工程項目需要10年左右，個別的工程項目甚至達(dá)到10年以上，資金的周轉(zhuǎn)期非常長。因此建筑企業(yè)面對解決資金需求的壓力非常大。

二、建筑企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金占用比較分散，不能有效集中、統(tǒng)籌使用，發(fā)揮資金使用價值最大化

建筑企業(yè)為了調(diào)動集團(tuán)內(nèi)部成員公司生產(chǎn)經(jīng)營積極性，一般對企業(yè)資金實行分散管理，內(nèi)部成員單位也強(qiáng)烈要求有獨立的采購權(quán)、融資權(quán)、資金支配權(quán)。資金分散管理雖然一定程度上調(diào)動了成員公司的積極性，但也暴露了一些弊端。

（二）資金管理制度、審批流程不健全

建筑工程項目一般采取承包經(jīng)營體制，并釆取粗放型管理模式，這種管理模式就決定了資金管理的不嚴(yán)謹(jǐn)性。2016年5月“營改增”前，項目管理中基本上每個項目經(jīng)理一個錢袋子，支出自由，也不遵循合同流、發(fā)票流、資金流三流合一的原則，隨著2016年“營改增”后，這一現(xiàn)象基本改善，資金一般由項目經(jīng)理支付轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)統(tǒng)一支付，但仍然缺乏有效的內(nèi)控制度、審批流程，一些不成文的制度大都采取口頭形式，缺乏執(zhí)行力。

（三）財務(wù)人員配備不足，缺少專業(yè)化培訓(xùn)

財務(wù)人員存在一人多崗的現(xiàn)象，只是單純的核算、記賬、報賬，做一 些機(jī)械性、流水性工作，任務(wù)繁重，每天頭暈?zāi)X脹，很難發(fā)揮管理職能。

基層財務(wù)人員，做一些基礎(chǔ)性的工作缺乏規(guī)范性;財務(wù)部分人員專業(yè)化知識缺乏，企業(yè)組織培訓(xùn)機(jī)會又少，這樣財務(wù)很難和業(yè)務(wù)、法務(wù)、人力資源等相關(guān)領(lǐng)域有機(jī)結(jié)合，更難以參與公司的決策。

（四）工程項目前期墊資，后期資金回收慢，資金周轉(zhuǎn)期加長

建筑企業(yè)是房地產(chǎn)企業(yè)的下游企業(yè)，往往在合同簽訂時受制于一些霸王條款，建筑企業(yè)為了承接到工程項目也只有被動的接受，付款節(jié)點比較滯后，且利潤較低，稍有管理不善，就面臨虧損。

即使房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展的黃金時期，現(xiàn)金流非常好，利潤率及EVA（經(jīng)濟(jì)附加值）都非?？捎^，在這種情況下房地產(chǎn)企業(yè)一般會選擇把資金進(jìn)行再投資，而有極少的可能性會按照合同的約定及時付款，隨著國家對房屋調(diào)控政策的多次出臺，并定性“房子是用來住的不是用來炒的”大背景下，房地產(chǎn)企業(yè)黃金期基本結(jié)束，建筑業(yè)在其影響下更是舉步維艱。

房地產(chǎn)企業(yè)拖欠建筑企業(yè)，建筑企業(yè)拖欠下游企業(yè)，建筑企業(yè)的下游企業(yè)對著千家萬戶，層層拖欠的連鎖反應(yīng)，使得訴訟案件增多，也導(dǎo)致建筑企業(yè)的銀行賬戶經(jīng)常被法院凍結(jié)。

三、改善建筑企業(yè)資金管理的對策

（一）建立資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式，調(diào)度資金的有效利用，發(fā)揮資金使用價值最大化

資金集中管理是建筑企業(yè)未來發(fā)展的趨勢，建筑企業(yè)的資金集中管理模式主要有兩種：一種是結(jié)算中心模式，另一種是內(nèi)部銀行模式。這兩種模式在權(quán)力安排上都是采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合形式，有利于調(diào)動分公司與子公司人員的積極性。

結(jié)算中心模式是在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，由結(jié)算中心辦理企業(yè)內(nèi)部各成員公司的資金結(jié)算業(yè)務(wù)，實行收支兩條線。

內(nèi)部銀行模式是引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能，來充實和完善企業(yè)內(nèi)部 經(jīng)濟(jì)核算的辦法。內(nèi)部銀行模式適合有較多責(zé)任中心的企業(yè)單位。

建筑企業(yè)可根據(jù)公司的規(guī)模及下屬成員單位的性質(zhì)自行選擇適合本企業(yè)的 資金集中管理模式。

（二）建立可行有效的資金管理制度

企業(yè)正常運(yùn)營離不開資金，因此資金管理制度是一項基本的財務(wù)管理制度，主要包括以下幾點。

1. 繪制資金的收取流程圖、資金的撥付流程圖

2. 企業(yè)對下屬成員單位下發(fā)《資金收取及使用的管理制度》

由企業(yè)的財務(wù)中心編制并經(jīng)高層領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可的資金收取及使用的管理制度，可以從以下幾個方面入手。

（1）工程款匯總到財務(wù)管理中心的時間及介質(zhì)（承兌、支票、電匯）的要 求。

（2）工程款使用用途的要求。

（3）撥付工程款的程序、每個節(jié)點需要提供的資料、提供每一份資料的具 體要求，要編制的具體明白。

（4）違反管理制度的相關(guān)條款對應(yīng)的處罰，并明細(xì)到每一條制度，避免一 概而論。

3. 財務(wù)中心資金管理責(zé)任人簽署責(zé)任承諾書

責(zé)任承諾書要寫明程序要求、崗位職責(zé)及未按照程序要求辦理所承擔(dān)的責(zé)任及經(jīng)濟(jì)處罰，每個人在責(zé)任承諾書上簽字并按手印，承諾書上要寫明承諾期限，以一年較為合適，可以做到一個會計年度有效警醒。當(dāng)然，建筑企業(yè)可根據(jù)自己的實際情況自主選擇。

4. 建立資金內(nèi)審制度

定期對企業(yè)財務(wù)收支進(jìn)行審計，通過審計加強(qiáng)責(zé)任人的責(zé)任心，降低企業(yè)的資金風(fēng)險，資金內(nèi)審制度一般應(yīng)明確以下內(nèi)容：審計的職責(zé)、對象、范圍、依據(jù);內(nèi)部審計的內(nèi)容;內(nèi)部審計的職權(quán);內(nèi)部審計的工作程序;內(nèi)部審計的檔案管理;內(nèi)部審計的獎懲。

（三）改變一人多崗的財務(wù)布局，加強(qiáng)財務(wù)人員專業(yè)知識的培訓(xùn)

改變一人多崗的財務(wù)布局，按照不相容的職務(wù)相分離的原則安排人員設(shè) 置，加強(qiáng)內(nèi)部牽制作用，以防為了節(jié)省人員的開支而給企業(yè)帶來更大的損失;孔子曰：“三人行必有我?guī)煛?，同時讓每一個財務(wù)成員的智慧發(fā)揮得淋漓盡致，而不是單純的只聽一人指揮，其他人員按部就班。

隨著企業(yè)不斷改革和市場經(jīng)濟(jì)競爭的日趨激烈，財務(wù)人員的角色也與時俱進(jìn)，不再僅僅是財務(wù)會計的角色，更趨向于向管理會計發(fā)展，財務(wù)要和業(yè)務(wù)、法務(wù)、人力資源等融合來助力企業(yè)價值的提升，這就要求財務(wù)人員的素質(zhì)、專業(yè)知識必須到位，才能走在業(yè)務(wù)的前端，給企業(yè)的決策提供有力支持。

一些中小型建筑企業(yè)往往對財務(wù)人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)不太重視，特別是“營改增” 后，稅法政策的不斷更新，建筑企業(yè)財務(wù)人員面臨的挑戰(zhàn)更是刻不容緩，只有加強(qiáng)學(xué)習(xí)才能順應(yīng)時代的需求。

（四）減少墊資，采用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，縮短資金周轉(zhuǎn)期

1. 要縮短資金周轉(zhuǎn)期必須要從源頭上抓起

（1）對建設(shè)單位的信用及資金狀況進(jìn)行風(fēng)險評估，明確對方的信用是否良好，是否有足夠的資金實力支撐該項目的進(jìn)度款。

（2）施工合同付款節(jié)點的條款直接影響資金周轉(zhuǎn)期，對建設(shè)工程施工合同形成業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門聯(lián)審制度，明確業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門審核要點，對于付款節(jié)點和違約責(zé)任要重點審查，要平衡墊資、違約責(zé)任風(fēng)險和利潤率的關(guān)系。

2. 將BIM技術(shù)和智慧工地相結(jié)合，嚴(yán)控施工成本和工程進(jìn)度，確保工程款的付款節(jié)點能夠順利提前完成

BIM和智慧工地結(jié)合能對工程項目實行模擬仿真搭建，快速精確計算出每一個部位或者每一層合理用量，減少材料的重復(fù)搬運(yùn)、有效控制浪費(fèi)，對勞務(wù)人員實行實名制管理，對工程工期設(shè)置預(yù)警，形象進(jìn)度可以實時查看，確保工程進(jìn)度的準(zhǔn)確性，按照工程進(jìn)度及時的監(jiān)理及建設(shè)單位簽署進(jìn)度表，取得工程款的支付憑證，加速資金周轉(zhuǎn)。

3. 成立專門應(yīng)收賬款管理部門，建立應(yīng)收賬款管理制度

對每個工程項目到付款節(jié)點的應(yīng)收賬款實行動態(tài)管理。對欠款企業(yè)的賬齡進(jìn)行分析，對欠款時間較短的采取登門拜訪的措施，進(jìn)行談判。對于欠款時間較長的除采用談判外，還可釆取臨時停工等強(qiáng)力手段，停工后無結(jié)果或工程已完工的就需要走法律程序，提前準(zhǔn)備訴訟資料，保證訴訟資料的完整性和有效性。

總之，從當(dāng)前的新形勢出發(fā)，資金管理是建筑企業(yè)必須重視的問題，同時也是需要多部門聯(lián)動配合的問題。企業(yè)應(yīng)通過對全體人員的管理培訓(xùn)，提高人文素養(yǎng)，從思想上加強(qiáng)對資金管理的重視，同時采取完善資金管理制度、實施資金集中管理、加速資金的周轉(zhuǎn)期等措施，相信資金的管理一定能卓見成效，隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，改善資金管理的問題會越來越趨向科學(xué)化、現(xiàn)代化。

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