王珣

摘要：當(dāng)前，各大股份制商業(yè)銀行都在全力強(qiáng)化自身建設(shè)，城市中心區(qū)同業(yè)金融競爭日趨激烈。銀行營業(yè)機(jī)構(gòu)如何能在激烈的同業(yè)金融競爭中發(fā)揮好商業(yè)金融主渠道的作用，如何通過提升綜合競爭力和執(zhí)行力推動業(yè)務(wù)快速發(fā)展，全面控制風(fēng)險，成為各大商業(yè)銀行急需解決的問題，立足中國建設(shè)銀行營業(yè)網(wǎng)點自身及經(jīng)營環(huán)境，就提升營業(yè)網(wǎng)點綜合競爭力進(jìn)行粗淺的思考。

關(guān)鍵詞：營業(yè)網(wǎng)點;競爭力;執(zhí)行力;控制力

中圖分類號：F832.2 ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）08-0108-02

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)金融的大環(huán)境下，我國銀行業(yè)所面臨的金融環(huán)境正發(fā)生全面并且深刻的變革。利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融等對銀行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式帶來了強(qiáng)力的沖擊，銀行業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜，盈利空間不斷被壓縮，并且同業(yè)金融競爭日趨激烈?；鶎訝I業(yè)網(wǎng)點作為商業(yè)銀行最基本的單元，不僅是客戶拓展維護(hù)、產(chǎn)品服務(wù)營銷的核心陣地，更是線上渠道及智能場景的落腳點，并且商業(yè)銀行特定業(yè)務(wù)的復(fù)雜性及風(fēng)險控制的嚴(yán)格性，決定了銀行基層營業(yè)網(wǎng)點具有不可替代的作用。特別是近兩年來，網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)量增速放緩，線上渠道的流量紅利逐漸減弱，線下渠道迎來了價值重估的難得機(jī)遇。營業(yè)網(wǎng)點作為銀行線下渠道的主要構(gòu)成，其綜合競爭力的高低是影響商業(yè)銀行整體競爭力水平的重要因素。因此，如何整合線下渠道資源，提升營業(yè)網(wǎng)點綜合競爭力成為各家銀行面臨的重要課題。

營業(yè)網(wǎng)點是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的最前沿和經(jīng)營效益的重要支撐，營業(yè)網(wǎng)點競爭能力是商業(yè)銀行最主要的核心競爭力。2014年以來中國建設(shè)銀行將“綜合性經(jīng)營、多功能服務(wù)、集約化發(fā)展、創(chuàng)新型銀行、智慧型銀行”的轉(zhuǎn)型方向納入了建行發(fā)展戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施已初步構(gòu)建了產(chǎn)品豐富、優(yōu)質(zhì)全面、響應(yīng)及時、服務(wù)便捷、客戶體驗市場領(lǐng)先的多功能服務(wù)體系。營業(yè)網(wǎng)點可以辦理綜合業(yè)務(wù)，客戶體驗得到了明顯改善。

隨著轉(zhuǎn)型推進(jìn)，全員的創(chuàng)新型銀行建設(shè)意識、智慧型銀行服務(wù)理念在網(wǎng)點得到很好體現(xiàn)。建行營業(yè)網(wǎng)點在同業(yè)競爭中能夠獲得市場、客戶的認(rèn)可，集中體現(xiàn)在：一是單點型支行的客戶群體更加豐富。按照轉(zhuǎn)型思路，網(wǎng)點改變了以往單一的業(yè)務(wù)模式，個人、公司類、小企業(yè)類客戶群體不斷增加，網(wǎng)點維護(hù)的客戶群更多。二是網(wǎng)點業(yè)務(wù)更加多樣。日前網(wǎng)點能夠辦理的業(yè)務(wù)多，涉及個人金融、信用卡、對公業(yè)務(wù)、電子銀行、普惠金融等，而且產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性增強(qiáng)。三是網(wǎng)點能夠迅速鎖定客戶，并提供綜合金融解決方案。在日常經(jīng)營中，有客戶資源，網(wǎng)點就能迅速對接，并全方位滿足客戶多樣化需求，提供綜合化、定制化金融解決方案，全面挖掘和增進(jìn)客戶價值。四是公私聯(lián)動，員工能力較強(qiáng)。網(wǎng)點“以客戶為中心”，通過建行現(xiàn)有的多功能平臺，滿足客戶需求一點接入、一攬子產(chǎn)品配置、一站式綜合解決。

但是，隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級和金融市場改革開放，客戶金融需求呈現(xiàn)出多樣化、復(fù)雜化、專業(yè)化等特點。網(wǎng)點也存在一些不足，主要體現(xiàn)在：一是網(wǎng)點集約化還需加強(qiáng)。目前網(wǎng)點推進(jìn)了流程再造，優(yōu)化配置了經(jīng)營要素，但網(wǎng)點依舊會存在一線人員緊張，服務(wù)供給能力不足的問題。盡管智能化、標(biāo)準(zhǔn)化的改革工作釋放了大量的柜面服務(wù)人員，但一線人員緊張的情況并沒有得到實質(zhì)性的緩解，廳堂服務(wù)能力嚴(yán)重不足，存在客戶經(jīng)理少、客戶經(jīng)理一對多業(yè)務(wù)的情況。這導(dǎo)致進(jìn)門客戶得不到及時關(guān)注，所遇到的問題不能及時跟進(jìn)和妥善解決，客戶體驗不佳。二是創(chuàng)新驅(qū)動不強(qiáng)。網(wǎng)點主要還是以上級行推動的創(chuàng)新為主，員工參與的產(chǎn)品不多，創(chuàng)新積極性不足等。三是個別產(chǎn)品價格優(yōu)勢不明顯。相對于當(dāng)?shù)劂y行，建設(shè)銀行的個別產(chǎn)品價格相對較高，客戶大多選擇在他行辦理，造成客戶貢獻(xiàn)度不高現(xiàn)象。四是網(wǎng)點員工被日常常規(guī)性工作束縛，很難做到全方位營銷。

如何提高網(wǎng)點產(chǎn)能，增強(qiáng)網(wǎng)點競爭能力，再造建設(shè)銀行網(wǎng)點優(yōu)勢，是營業(yè)支行網(wǎng)點需要思考的問題。這就需要網(wǎng)點立足于自身經(jīng)營特點，探索出了一條適合自身發(fā)展的道路。需要對網(wǎng)點競爭力進(jìn)行綜合評價，分析差異尋找影響經(jīng)營效益的核心問題，通過彌補(bǔ)低效網(wǎng)點在分析結(jié)果中暴露出的短板，來提升網(wǎng)點競爭力。

第一，優(yōu)化人員配置。一是需要完善人才管理機(jī)制，確保各個崗位人員應(yīng)能上能下，能退能進(jìn);二是積極開展各崗位業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升人員素質(zhì)，有計劃、分層次地對各崗位人員開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培養(yǎng)一批擁有豐富業(yè)務(wù)知識、熟練操作技能的高素質(zhì)人才，提高員工操作技能及服務(wù)水平，強(qiáng)化市場拓展職能;三是優(yōu)化勞動組合，打通柜員、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理等崗位之間的崗位壁壘，提升網(wǎng)點人力資源通用性和崗位兼容性，緩解人員短缺;四是加強(qiáng)人員的流動，可根據(jù)網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展需求進(jìn)行人員調(diào)整，實現(xiàn)人力資源的最大利用率。

目前網(wǎng)點配置了相應(yīng)崗位，感覺網(wǎng)點人員到位了。但在實際中會發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)點還是存在人員短缺問題，比如很多業(yè)務(wù)需要外拓，網(wǎng)點客戶經(jīng)理很難抽身前往營銷;網(wǎng)點大廳業(yè)務(wù)多，大堂經(jīng)理需全力針對各種問題，網(wǎng)點負(fù)責(zé)人充當(dāng)救火隊長。因此，要解決人員問題，就需要梳理崗位職責(zé)，配置崗位人員。對于個人崗位，網(wǎng)點客戶申請進(jìn)行專門配置，強(qiáng)化營銷力量。同時，營銷網(wǎng)點作為建行基層機(jī)構(gòu)，面對客戶，代表的是建行形象，需要在禮節(jié)上、形象上、專業(yè)性上做到最佳。網(wǎng)點負(fù)責(zé)人要對這幾方面認(rèn)真做好培訓(xùn)，定期開展學(xué)習(xí)及演練，并建立評價體系，提升網(wǎng)點形象。

第二，做到高水平服務(wù)。服務(wù)應(yīng)該是企業(yè)文化的一個重要組成部分，是對企業(yè)文化的一種展示、傳播和固化。服務(wù)的最高境界是以客戶為中心進(jìn)行戰(zhàn)略思考，并能從細(xì)節(jié)上設(shè)計，從整體上提升。要做到高水平的服務(wù)，應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行思考：一是服務(wù)應(yīng)該是一個系統(tǒng)性的工程，要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。這個戰(zhàn)略規(guī)劃的階段至關(guān)重要，差之毫厘，失之千里。二是服務(wù)優(yōu)劣最好的檢驗標(biāo)準(zhǔn)就是客戶的滿意度。你的客戶對你提供服務(wù)的期望值是什么，這一點一定要搞清楚，然后，才能通過一系列有針對性的改進(jìn)措施來讓客戶的這種期望轉(zhuǎn)化為實實在在的結(jié)果，即，發(fā)現(xiàn)需求，滿足需求。三是服務(wù)細(xì)節(jié)體現(xiàn)了對企業(yè)文化的傳承。服務(wù)比較的是看誰更注重服務(wù)客戶的細(xì)節(jié)，從客戶的感受角度出發(fā)，來進(jìn)行營業(yè)廳服務(wù)變革。

第三，提升全員綜合營銷力。網(wǎng)點是銀行接觸客戶的最重要平臺，而產(chǎn)品和服務(wù)是客戶通過銀行直接獲取的價值，是銀行的核心競爭力。網(wǎng)點銷售產(chǎn)品多，涉及各個業(yè)務(wù)條線。如何才能讓每一位員工真正“懂產(chǎn)品”“懂營銷”，網(wǎng)點要深度挖掘來到大堂的每一位客戶，盡最大可能地做到以產(chǎn)品粘性吸引客戶，對網(wǎng)點的員工進(jìn)行深層次的營銷與服務(wù)培訓(xùn)，令每一位員工根據(jù)自身工作職責(zé)各司其職，并具備識別和細(xì)分潛力客戶的能力，當(dāng)客戶進(jìn)入網(wǎng)點門口那一刻起就細(xì)心地觀察和區(qū)分，并遵循“合適的產(chǎn)品賣給適合的客戶”的原則積極開展產(chǎn)品營銷。同時，客戶數(shù)據(jù)在“新一代”系統(tǒng)都非常詳盡，客戶資金流入流出都會有痕跡，如何做到精準(zhǔn)營銷、行外吸金，需要網(wǎng)點就轄內(nèi)個人客戶進(jìn)行細(xì)分，落實到每一位員工頭上，讓員工熟知客戶。

第四，建立優(yōu)于他人的營銷策略。面對各大銀行的資源搶占及產(chǎn)品優(yōu)勢，網(wǎng)點需著力在非金融服務(wù)上下足功夫，網(wǎng)點就是一個個體，網(wǎng)點要有優(yōu)于他人的營銷秘訣，制訂營銷計劃，增加客戶體驗與忠誠度。要根據(jù)網(wǎng)點實際和發(fā)展方向，制定遠(yuǎn)期和近期發(fā)展規(guī)劃，發(fā)揮營銷能動性。要善用跨界思維，發(fā)掘客戶需求，即對產(chǎn)業(yè)邊界、創(chuàng)新的理解。隨著互聯(lián)網(wǎng)和新科技的發(fā)展，很多產(chǎn)業(yè)的邊界變得模糊，要學(xué)會利用互聯(lián)網(wǎng)思維，大膽顛覆式創(chuàng)新，加大推廣精準(zhǔn)化營銷和個性化營銷，根據(jù)客戶需求和行為，向客戶主動“推送”標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品服務(wù)，滿足客戶的個人“定制”需求。要充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，深化數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的融合，實現(xiàn)智慧服務(wù)。要融合多種產(chǎn)業(yè)，滿足客戶多方面的需求，打造網(wǎng)點金融生態(tài)，滿足客戶需求。比如，建立書店銀行、咖啡銀行、電影銀行等等，讓銀行出現(xiàn)在客戶衣食住行的各個方面，滿足客戶多方面與多元化的需求。同時以商圈、社區(qū)、廠區(qū)等為陣地，建設(shè)一批圍繞重點區(qū)域、重點市場、重點業(yè)務(wù)的集專業(yè)化服務(wù)、場景化服務(wù)為一體的特色網(wǎng)點，從而提高客戶對網(wǎng)點的認(rèn)可度，進(jìn)而有利于開展服務(wù)營銷活動。

第五，找準(zhǔn)自身定位。網(wǎng)點要實現(xiàn)自身發(fā)展，就需要找到動力源。作為單點型支行，網(wǎng)點更多的是辦理常規(guī)性業(yè)務(wù)，如何均衡發(fā)展，需要網(wǎng)點清晰發(fā)展路徑，明確客戶定位。比如要弄清楚哪些是最賺錢的產(chǎn)品，哪些是最需要推廣的產(chǎn)品;哪些是長期堅持營銷的產(chǎn)品，哪些是季節(jié)性營銷產(chǎn)品。

第六，建立風(fēng)險管理長效機(jī)制。網(wǎng)點運(yùn)營，安全第一。制度執(zhí)行力是銀行業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行的生命力和基礎(chǔ)，不但要做好員工行為管理、案件風(fēng)險排查及內(nèi)控合規(guī)管理，還需要有一套完整的風(fēng)險防控體系，各項工作都建立了事前、事中、事后的管理機(jī)制和內(nèi)部流程，員工在各自崗位上嚴(yán)格執(zhí)行，才能真正從源頭把控風(fēng)險;也只有建立風(fēng)險長效機(jī)制，才能保證銀行各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

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[責(zé)任編輯：胡 冰]