楊名

通航制造業(yè)是典型的技術(shù)和資本密集型行業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)的組織工作是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要精密的組織管理系統(tǒng)。國內(nèi)通航制造企業(yè)大多處于起步階段，科學(xué)的企業(yè)組織管理對企業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。然而，國內(nèi)眾多制造商更多地關(guān)注技術(shù)和產(chǎn)品，而組織本身的打造通常被忽視，表現(xiàn)為忽視環(huán)境變化、忽視顧客價值、忽視商業(yè)規(guī)律、忽視組織資本提升等問題，制約中長期核心競爭力的提升，從而導(dǎo)致我們在全球競爭合作中存在長期處于不利地位的風(fēng)險。本文旨在分析和反思組織管理工作，為優(yōu)化上述結(jié)構(gòu)和機(jī)制提供參考。

一、對企業(yè)組織的一般性認(rèn)識

1.企業(yè)組織存在的前提。企業(yè)組織要始終以市場為起點(diǎn)，顧客價值為中心。其存在的基本前提是通過對資源要素的整合，提高效率、減少浪費(fèi)，即用有限的資源創(chuàng)造盡可能大的顧客價值。組織創(chuàng)造顧客價值的方式是不斷地與外部環(huán)境發(fā)生物質(zhì)、信息交互，以及組織內(nèi)部對物質(zhì)、信息的傳遞、加工。

2.企業(yè)組織的生命力。為了能夠持續(xù)地創(chuàng)造顧客價值，企業(yè)的首要任務(wù)是生存，而企業(yè)基業(yè)長青的根本在于組織。從企業(yè)全生命周期看，組織本身的打造遠(yuǎn)比組織當(dāng)下的業(yè)務(wù)重要，因為在先進(jìn)的組織上終究會生長出先進(jìn)的業(yè)務(wù)，而先進(jìn)的業(yè)務(wù)會給組織應(yīng)對環(huán)境變化創(chuàng)造空間和機(jī)遇。這種組織往往對環(huán)境變化十分警覺，較其它企業(yè)更早地識別環(huán)境的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險，并迅速通過組織變革和新業(yè)務(wù)培育來應(yīng)對風(fēng)險。

3.企業(yè)組織管理的本質(zhì)及作用。企業(yè)組織管理的本質(zhì)是責(zé)權(quán)配置，其設(shè)計代表著企業(yè)格局，其邊界應(yīng)迎合未來業(yè)務(wù)邊界。企業(yè)組織是落實企業(yè)戰(zhàn)略的重要支撐，其跟隨企業(yè)戰(zhàn)略不斷演進(jìn)迭代是企業(yè)理念文化塑造、管理機(jī)制創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式變革的重要基礎(chǔ)?！榜{馭不確定性是組織管理的核心挑戰(zhàn)”，在外部環(huán)境的結(jié)構(gòu)不確定性不斷加劇的時代，企業(yè)管理者必須掌握感知、分析、識別、應(yīng)對不確定性的組織管理方法，并由外而內(nèi)地推進(jìn)組織變革。

二、通航制造企業(yè)組織的環(huán)境特點(diǎn)

1.外部環(huán)境復(fù)雜交變。通用航空是產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)高度分化的復(fù)雜產(chǎn)業(yè)體系，具有產(chǎn)業(yè)鏈條長、服務(wù)領(lǐng)域廣、帶動效應(yīng)強(qiáng)的特點(diǎn)，這也意味著通航制造商面臨著利益相關(guān)者多元、顧客價值多元、創(chuàng)新維度多元的外部環(huán)境。金融危機(jī)以來，傳統(tǒng)市場競爭環(huán)境更加復(fù)雜，對新型市場的期待遠(yuǎn)超以往。隨著新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)革命的日新月異，“大智云物移”等前沿技術(shù)與通用航空產(chǎn)業(yè)的深度結(jié)合，既為產(chǎn)業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了前所未有的機(jī)遇，也對傳統(tǒng)制造商帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

2.高度依賴于資源和創(chuàng)新。通航制造業(yè)是典型的技術(shù)和資本密集型行業(yè)，一型產(chǎn)品從立項論證、研發(fā)制造、交付使用到最終的商業(yè)成功，需要大量的資金投入、精密的組織管理體系和專業(yè)的技術(shù)人才，并持續(xù)數(shù)年、甚至十?dāng)?shù)年時間。

3.市場高度細(xì)分，顧客價值多元。通用航空可廣泛服務(wù)于交通運(yùn)輸、生產(chǎn)服務(wù)、生活服務(wù)、公益服務(wù)等4大領(lǐng)域、30余類應(yīng)用場景，每一應(yīng)用場景又對應(yīng)若干細(xì)分市場，這對制造商的組織和產(chǎn)品定位能力提出了很高的要求。成熟制造商歷經(jīng)多年市場錘煉，都形成了非常清晰的組織定位，其商業(yè)成功的經(jīng)典機(jī)型均有明確的主打細(xì)分市場。科學(xué)的組織和產(chǎn)品定位來自于對顧客需求的深刻理解和對組織能力的準(zhǔn)確判斷，既是商業(yè)邏輯的輸入，也是組織建設(shè)的目標(biāo)。

4.內(nèi)部的價值創(chuàng)造過程的量化既是難點(diǎn)，也是重點(diǎn)。通航制造企業(yè)的內(nèi)部價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)主要包括市場、研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等，每一環(huán)節(jié)又包含若干專業(yè)，內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，且復(fù)雜性貫穿項目生命周期。內(nèi)部價值創(chuàng)造過程的量化，是高質(zhì)量開展研發(fā)活動的基礎(chǔ)，是初創(chuàng)企業(yè)走向成熟的必要準(zhǔn)備，也是通航制造企業(yè)組織管理工作的重要任務(wù)。

5.組織的結(jié)構(gòu)和機(jī)制對組織成長至關(guān)重要。組織的成長性關(guān)乎企業(yè)核心競爭力，也是企業(yè)應(yīng)對變化、持續(xù)獲得發(fā)展資源的重要保證。結(jié)構(gòu)和機(jī)制能夠有效引導(dǎo)企業(yè)面向顧客、面向未來，自覺加強(qiáng)對市場需求的理解、研制過程的高效協(xié)同、未來業(yè)務(wù)策劃、組織邊界優(yōu)化、人才培養(yǎng)、文化培育等關(guān)乎企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵能力。

三、通航制造企業(yè)組織設(shè)計的重點(diǎn)

1.準(zhǔn)確的組織定位。找準(zhǔn)組織定位，要堅持三點(diǎn)：一是在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的角度看行業(yè);二是在顧客價值的角度看業(yè)務(wù);三是在內(nèi)外部資源配置的角度看組織。看行業(yè)主要看它能否成為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中的必要組成部分，如果通用航空能夠承載相當(dāng)可觀的社會功能，它必將得到發(fā)展。而開發(fā)社會功能的核心是應(yīng)用場景，它是新興市場最大的困難，也是最好的機(jī)會，尋找應(yīng)用場景的過程就是定義顧客價值的過程，其核心是對底層需求的深入研究和精準(zhǔn)把握。

2.高效的組織協(xié)同?！敖M織效率來自于協(xié)同而非分工”，環(huán)境變化越快、業(yè)務(wù)越復(fù)雜，分工的效率就越低。通用航空產(chǎn)品外部競爭激烈、內(nèi)部開發(fā)過程復(fù)雜，價值創(chuàng)造過程極易被組織內(nèi)部的分工割裂，輕則降低效率、增加成本，重則影響有效供給，甚至顛覆商業(yè)邏輯。組織協(xié)同的核心是保持顧客價值創(chuàng)造過程的獨(dú)立性和完整性，在組織設(shè)計上應(yīng)注意以下三點(diǎn)：一是以價值創(chuàng)造過程為邊界，構(gòu)建組織的基本單元;二是明確基本單元的責(zé)權(quán)利，并配置與任務(wù)目標(biāo)相匹配的資源;三是確?；締卧南鄬Κ?dú)立運(yùn)行，僅控制戰(zhàn)略路徑、核心節(jié)點(diǎn)，并激勵價值創(chuàng)造。

3.持續(xù)推動組織資本的增值。要堅持用資本的眼光看組織，并將持續(xù)帶動組織資本增值作為經(jīng)營者的習(xí)慣性動作。通航制造商的組織資本不僅限于智力成果，其市場意識、業(yè)務(wù)流程、專業(yè)能力、員工知識和技能、價值鏈地位、商譽(yù)和品牌形象等都是重要的組織資本。組織資本既是技術(shù)和產(chǎn)品的“護(hù)城河”，也是“放大器”。經(jīng)營者必須對組織資本增值負(fù)責(zé)，在組織設(shè)計中要將各類組織資本的增值固化在相關(guān)核心關(guān)鍵崗位的職責(zé)中。

4.潛心研究未來、應(yīng)對變化?！按笾窃莆镆啤鼻把丶夹g(shù)，以及新能源、新材料等基礎(chǔ)技術(shù)的迅速發(fā)展，可能給通用航空業(yè)帶來自外而內(nèi)的重大變革。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)在不影響既有業(yè)務(wù)的前提下，體現(xiàn)對新業(yè)務(wù)孵化的全力支持，鼓勵面向未來的各種創(chuàng)新構(gòu)想。特別是戰(zhàn)略、投資、經(jīng)營、市場等方面，要形成把握和管理不確定性的能力。

5.打開邊界，構(gòu)建開放系統(tǒng)。但從外部環(huán)境和行業(yè)趨勢看，通航制造業(yè)價值創(chuàng)造過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)正在發(fā)生變化?？梢灶A(yù)見，未來通用航空領(lǐng)軍企業(yè)一定是行業(yè)共生系統(tǒng)的構(gòu)建者，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于市場需求的創(chuàng)造和價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。傳統(tǒng)通航制造商實施內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)性調(diào)整的需要已經(jīng)十分迫切，如果仍然習(xí)慣性地把自己定義為傳統(tǒng)意義的制造商，那么未來將只能成為生態(tài)系統(tǒng)的普通參與者。

四、依附于組織的管理機(jī)制設(shè)計

1.分層授權(quán)與分權(quán)制衡相結(jié)合。在通航制造企業(yè)的初創(chuàng)階段可以采取集權(quán)管理架構(gòu)，但由于集權(quán)架構(gòu)回避不確定性、溝通復(fù)雜、割裂價值創(chuàng)造過程、忽視人的作用，導(dǎo)致其不能適應(yīng)長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部要逐步實施充分授權(quán)，充分授權(quán)需要以簡單的信任為基礎(chǔ)，但適當(dāng)?shù)呢?zé)權(quán)設(shè)計也十分重要，核心在于流程制定者、執(zhí)行者、評價者的分權(quán)制衡。這種制衡與職能監(jiān)管最大的區(qū)別是保持了業(yè)務(wù)流的完整性，用機(jī)制鞏固了信任文化，沒有以犧牲效率為代價。

2.拓寬組織信息渠道。華為堅持“讓聽得見炮聲的人作決策”，事實上，做決策的人會自發(fā)地向前沿陣地靠近，并成為信息節(jié)點(diǎn)。讓更多的人成為決策者是拓寬組織信息渠道的核心，有利于破除信息屏障、保持員工的獨(dú)立性和專業(yè)性，高層管理人員向業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者、信息提供者、資源配置者、問題協(xié)調(diào)者轉(zhuǎn)型。

3.用可見績效衡量價值創(chuàng)造過程?？梢娍冃羌ぐl(fā)組織和員工成長的基石，有助于樹立企業(yè)內(nèi)部正確的價值導(dǎo)向。具體到業(yè)務(wù)上，要堅持獨(dú)立核算制。既要對成本進(jìn)行核算，又要對價值創(chuàng)造進(jìn)行核算;價值創(chuàng)造的核算既包括當(dāng)期價值，又包括潛在價值和持續(xù)性價值。這樣做的好處是能夠更迅速的建立內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)，使組織和員工的價值創(chuàng)造過程得到量化，驅(qū)使其為不斷提升價值創(chuàng)造而努力。

4.調(diào)整組織與員工的關(guān)系。傳統(tǒng)組織中，員工始終從屬于組織，員工創(chuàng)造價值的動作由組織安排，價值創(chuàng)造成果由組織占有，這對鼓勵價值創(chuàng)造是極為不利的。通用航空企業(yè)的組織應(yīng)成為員工依附并生長的平臺，員工成為主動創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的價值節(jié)點(diǎn)。這要求組織既要為每個組織成員創(chuàng)造獲得績效的機(jī)會，也要設(shè)計其獲得績效的路徑和方法，更為重要的是要讓員工感受到在實現(xiàn)績效的過程中公司始終給予其強(qiáng)大支持。

5.打造自變革組織基因。要突破等級觀念和層級意識，始終堅持以市場為起點(diǎn)、顧客價值為中心，用機(jī)制構(gòu)筑具有環(huán)境自適應(yīng)能力的組織基因。一是基于人性本善、人本要強(qiáng)的信任基因;二是鼓勵探索、包容失敗的創(chuàng)新基因;三是尊重知識、鼓勵競爭的成長基因;四是廣開言路、富于批判的進(jìn)言基因;五是環(huán)境敏感、破舊除弊的變革基因。

（作者單位：中航通用飛機(jī)有限責(zé)任公司）