【摘要】房地產企業(yè)實施成本精細化管理是房地產企業(yè)成本控制的有效途徑，在實施過程中關鍵是要建立健全完善全面成本管理體系，推行成本管理信息化系統(tǒng)建設，做好各階段的成本管控，真正建立起全員、全過程、全方位的成本管理體系，從而提高企業(yè)的經濟效益，助推企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本文進一步分析了基于目標成本管理的房地產成本精細化管理體系，以供同仁參考借鑒。

【關鍵詞】目標成本管理;房地產成本;精細化管理體系

1、目標成本的形成

2、項目目標成本的確定原則

利息費用的確定原則：不論資金來源的渠道，以項目凈現(xiàn)金流量（扣除利息費用本身）為計算依據(jù)，采用統(tǒng)一的利率（利率由公司計劃財務部確定），分季度計算至項目累計凈現(xiàn)金流量為零止的單利。

管理費用的確定原則：對于同時開發(fā)兩個及兩個以上項目（含分期項目）的公司，管理費用應在各項目之間合理分配，分配的依據(jù)同上。

3、基于目標成本管理的房地產成本精細化管理體系

3.1 構建全面預算管理體系，為成本精細化管理奠定基礎

房地產企業(yè)在構建全面預算管理體系時應堅持以收入定支出的原則，對目標成本的控制可以從時間和部門層級兩個維度進行，即將年度成本目標細化為季度、月度和周計劃三部分，將部門層級目標以部門所負責的主要工作內容為依據(jù)，分配成本控制目標，部門負責人再將具體目標落實到每一個工作人員的身上，這樣的細化可以保證控制內容的有限性，和整體控制的全面性。預算內的科目可以按照發(fā)生變動的幅度分為絕對值和變動費用，預算以外的科目要單獨審批。此外，可以引入成本倒逼機制，即在科學合理的確定目標收入之后去除合理利潤，進而倒逼成本控制額度滿足預設要求。通過這樣的控制方式會推動各部門加強優(yōu)化成本結構的意識，使全面預算管理體系得以有效實施。并為后期精細化管理成本奠定基礎。

3.2 成本管理體系的建設方案

（1）建立適合的組織機構。成本管理體系必須首先根據(jù)企業(yè)自身開發(fā)特點設置適合的組織機構，保證成本管理活動的有效運行。

（2）明晰的成本管理程序。成本管理體系必須有明晰的控制程序，才能確保成本管理工作的可操作性和運行的連續(xù)性。

（3）明確的成本目標、崗位職責和成本考核、激勵機制。成本管理體系要對企業(yè)各部門和各崗位制定明確的成本目標和崗位職責，使各職能部門和全體員工明確各自的成本目標和擔負的成本責任。將責任成本體系和企業(yè)的績效管理體系有機的結合起來，建立成本考核、激勵機制。

（4）建立項目成本適配體系，規(guī)范項目成本核算。成本適配體系是項目核算的依據(jù)，成本核算是項目成本管理的一個重要組成部分，是項目成本控制效果的直接反映，因此，必須根據(jù)打造成本適配體系并進行規(guī)范的項目成本核算。

3.3 成本精細化管理體系的實施路徑

（1）建立目標成本體系，確定成本控制目標，分解目標成本。在企業(yè)經營總體目標指導下，確定目標成本，按照成本形成過程層層分解目標成本，落實到各個部門，明確相關部門的目標成本。

（2）建立責任成本體系，落實責任成本。責任成本目標要明確這些部門管理職責，保障企業(yè)按照既定的成本控制目標進行成本控制工作。責任成本控制需要確定責任主體、責任范圍、反饋指標、評價部門。

（3）建立動態(tài)成本體系。在實現(xiàn)了“目標明確”、“責任清晰”之后，就需要對成本進行系統(tǒng)、動態(tài)、及時地全程監(jiān)控。

（4）建立成本信息化管理系統(tǒng)。房地產成本管理信息系統(tǒng)是一個成本信息平臺，通過錄入相關的基礎數(shù)據(jù)和合同、變更、簽證等來進行合同 、變更、簽證、付款、結算、資金計劃、考核等的系統(tǒng)管理，可以隨時掌握動態(tài)成本和目標成本的差距。通過成本信息化管理系統(tǒng)在各層次、各部門、各環(huán)節(jié)對實際成本信息進行收集和反饋，及時、準確地了解目標成本的真實狀況。

3.4 建設實施階段成本精細化管控

（1）確保工程量清單的準確性。

（2）招標文件的編制應盡可能的細致如承包范圍與風險包干范圍、質量控制、進度控制、計價方式、付款方式、變更與調價方式等條款應結合項目特點一一明確。

（3）原則上合同價應低于目標成本。

（4）招標過程中發(fā)現(xiàn)的施工圖中存在的問題應提前解決，減少后期的設計變更量。施工階段的成本精細化管控重點是目標成本的動態(tài)監(jiān)控。成本動態(tài)監(jiān)控的關鍵是實時掌握項目最新的成本狀態(tài)。要求實時做好設計變更、現(xiàn)場簽證的管理。變更（簽證）的管理要做到事前審批和事后確認

（5）事前審批：確定該變更（簽證）是否該做、值得做，評估該變更的預計金額，核實變更是否在預計變更范圍內，如果不是則需要考慮是否有對應的成本規(guī)劃余量，做到“事前控制成本”。工程變更不是合理和必須的，就應該否定，不予執(zhí)行。

（6）事后確認：確定該變更（簽證）的完成量及金額，要做到“一單一簽”，及時的確認金額進項目成本。做好變更（簽證）增減造價的確認及目標成本與動態(tài)成本（每個合同動態(tài)成本 = 已簽約合同成本 + 合同約定的可調整造價 + 已確認的工程簽證造價 + 設計變更造價（未做成簽證形式）） 的比對，在項目施工過程中再次固化目標成本。

3.5 加快企業(yè)成本管理的信息化建設

精細化管理成本的實現(xiàn)離不開信息化建設，不同的工程項目盡管存在地域環(huán)境、建筑用料、合同成本等方面的差別，但是整體而言都具備相近的管理指標。信息化成本管理系統(tǒng)不僅可以實現(xiàn)對變動目標的動態(tài)管理，同時也能保證成本控制的及時性和核算的準確性。此外，通過建立信息化成本管理系統(tǒng)還有助于企業(yè)領導對所有工程項目成本投入的監(jiān)督和核查，即可由事后考察變?yōu)槭轮斜O(jiān)督。

結語：

如何有效地控制好成本，提高企業(yè)的市場競爭力，對一個房地產公司的生存和發(fā)展尤為重要，精細化管理成為許多企業(yè)增強競爭力的重要戰(zhàn)略選擇。

參考文獻：

[1]張文忠，于瀟婷.精細化成本管理：企業(yè)的未來和成本管理的方向[J].現(xiàn)代經濟信息，2015（22）：114-117.

[2]周林林，郭青.白銀時代房地 產企業(yè)的精 細化管理[J].上海 房地，2015（5）：29-31.

作者簡介：

王劍，山東鋼鐵集團房地產有限公司，山東青島。