陳向東

人們在評價一位領(lǐng)導(dǎo)者的時候，有很多維度，比如理想，比如情懷，比如眼界，比如魅力，不一而足?？扇藗冊谠u價一位管理者的時候，卻往往只有一個維度，那就是能力。管理能力強(qiáng)的，是優(yōu)秀管理者；管理能力一般的，是一般管理者；管理能力弱的，是不合格的管理者。

那么問題來了，什么是管理能力，管理能力又該如何區(qū)分強(qiáng)弱呢？

管理者的3種能力

先說后面的問題。管理能力的強(qiáng)弱如何區(qū)分，人們基本上有所共識，那就是拿結(jié)果說話。因為管理的直接目的就是為了取得更好的結(jié)果，結(jié)果好就說明能力強(qiáng)，結(jié)果差就說明能力弱。盡管這個衡量標(biāo)準(zhǔn)未必科學(xué)，但確實很能服眾。

再看前面的問題。管理能力本身，卻是一件很容易搞混淆的事情。因為所有你能說得出來的能力，都可以看成是管理能力的一種?？诓藕茫撬急婺芰?qiáng)；技術(shù)好，是動手能力強(qiáng)；人緣好，是溝通能力強(qiáng)；守原則，是意志能力強(qiáng)；甚至于對下屬的缺點睜一只眼閉一只眼，也可以看成是抓大放小，不拘一格用人才……

也就是說，我們目前所能見到的任何能力，在管理中都有一席之地，都可以說成是管理能力之一。

面對這么多五花八門的種種能力，就有必要對他們進(jìn)行歸納分類，否則就無法提綱挈領(lǐng)，綱舉目張。經(jīng)過許多管理專家的努力，終于形成共識。這些形形色色的各種能力，都屬于管理能力的范疇，他們實際上可以概括成三種能力：技術(shù)能力、人際能力、概念能力。

只不過，這三大能力的比重，并非是各占33.33%，而是在不同的階段有不同的比重。

不同層級，要求不同

一般情況下，人們習(xí)慣把管理者分為基層、中層和高層三個層級，不管公司是大是小，這樣的劃分大體上也是有的。

各個層級的管理者，對三大管理能力的要求是否一樣呢？答案是不一樣，在什么山頭就要唱什么歌。

基層管理者，特別需要有突出的技術(shù)能力；中層管理者，對三大能力都有要求；而高層管理者，則更多的是要求具備超群的概念能力。換句話說就是，技術(shù)能力和職位的高低成反比，職位越低就越要求精通技術(shù)，職位越高就越無所謂；人際能力則一直都很重要，不管職位是高是低；而概念能力，隨著職位的提升，會變得越來越重要。

如果用平面坐標(biāo)系來表示，橫軸表示職位高低，縱軸表示能力強(qiáng)弱，那么技術(shù)能力是一條傾角向下的斜線，開始很重要，后來不重要；人際能力是一條平直的線，始終占有重要位置；而概念能力則是一條傾角向上的斜線，開始不怎么需要，后來卻非常關(guān)鍵。

技術(shù)能力是關(guān)鍵

要想解釋理論，最好的做法就是舉例子。

假設(shè)，你是一名身處一線的技術(shù)員，那么你的直接主管，他對技術(shù)的理解和運(yùn)用就應(yīng)該強(qiáng)過你，否則他就不配當(dāng)你的主管。即使該主管是由于一些其他不可描述的原因而上位的，一旦你發(fā)現(xiàn)他的技術(shù)不如你的時候，你對他的敬仰之情馬上就會打折扣。

一名普通員工，想要從團(tuán)隊中脫穎而出，技術(shù)能力就是最大的依仗。請注意，這里所說的“技術(shù)能力”，并不是寫代碼，而是做出好業(yè)績的意思。

你可以不懂人情世故，可以不畏高層權(quán)貴，可以有自己的個人觀點，這些都OK，但是你一定不能沒有工作業(yè)績。要想得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，說得天花亂墜，也不如業(yè)績來得實在。

在現(xiàn)實生活中，常常有人說“領(lǐng)導(dǎo)還不如我呢”，大多數(shù)情況下，意思是領(lǐng)導(dǎo)做具體業(yè)務(wù)不如自己，憑什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，說的其實就是技術(shù)能力。

一個好的研發(fā)主管，其對研發(fā)工作的了解和掌握，一定要強(qiáng)于研發(fā)員；一個好的市場主管，其對市場的洞察和應(yīng)對，一定要強(qiáng)于市場專員；一個好的銷售主管，其對銷售的實踐和研究，一定要強(qiáng)于銷售代表。

沒有過硬的技術(shù)能力，領(lǐng)導(dǎo)憑什么提拔你。所以，對于基層管理者來說，技術(shù)能力比其他兩種能力更重要，它是立足之本。

人際能力是重要的

人際能力是三大管理能力中一個比較特殊的存在，因為它從來都是重要的，但同時它又從來不是最重要的。

比如你是某個小組的組長，如果你不和小組成員搞好關(guān)系，這組長估計會很難做。

比如你是部門經(jīng)理，如果不跟下屬的各路主管搞好關(guān)系，工作就得不到支持，肯定也坐不穩(wěn)。

比如你是集團(tuán)董事長，不妥善處理好各種對內(nèi)對外人際關(guān)系，內(nèi)部就要造反，外部就會施壓，內(nèi)憂外患，前景堪憂。

人際關(guān)系為什么這么重要，究其根本，大概可以理解成人天生就是一種群居物種，而且隨著社會的進(jìn)步，彼此之間的協(xié)同變得越來越重要了。

俗話說“一個好漢三個幫”，單憑個人能力是很難成事的。我始終認(rèn)為，這個世界上，不存在完美的個人，卻存在完美的團(tuán)隊。而完美的團(tuán)隊，首先就得是一個團(tuán)結(jié)的集體，這是對管理者人際能力的基本要求。

生意小的，小到在路邊支個小攤兒，也要笑臉迎客，生意大的，大到分公司遍布全球，也需左右逢源。人際能力，不僅僅是在工作的需要，也是我們?yōu)槿颂幨赖男枰?，人的一生，離不開人際關(guān)系。

概念能力構(gòu)筑領(lǐng)導(dǎo)力

概念能力，基本上等同于戰(zhàn)略思維能力。

這一點在做具體工作時用處不大，但一旦你成為了公司高管的時候，就顯得尤為關(guān)鍵。

好幾個商業(yè)大佬都曾公開說過，“基層員工別跟我談戰(zhàn)略”。這不是說戰(zhàn)略不重要，而是指對于基層而言，技術(shù)能力才是關(guān)鍵，還沒到談概念能力的時候。

概念能力強(qiáng)的時候，技術(shù)能力的占比就會降低甚至消失。馬云可以說是有極強(qiáng)概念能力的人，他一手打造的阿里商業(yè)帝國，至今仍然如日中天。不過他也不止一次地“自嘲”說，阿里有這么多人，自己是最不懂技術(shù)的那個，他的工作就是提要求。所謂的“提要求”，其實就是對未來戰(zhàn)略的思考和決策，這就需要超群的概念能力。

一個好的領(lǐng)導(dǎo)人，不需要什么都會，最核心的就是需要有很強(qiáng)的概念能力。然后根據(jù)實際需要去找到各種各樣的人才，集合人才的集體智慧，做成別人做不到的事情。

不同階段，各有側(cè)重

三大管理能力，其實并沒有什么明確的標(biāo)準(zhǔn)，只是在事業(yè)發(fā)展的過程中有不同的側(cè)重點和要求。

順便提醒一下，我們在看待問題的時候，最好摒棄諸如“非黑即白”“非此即彼”這類對立觀念，對思考沒好處。曾經(jīng)有人問我，“公司高管要不要懂技術(shù)”或者“技術(shù)人員有沒有必要搞好人際關(guān)系”之類的問題，我就有點無語了。這不是明擺著的事嗎？公司高管當(dāng)然要懂技術(shù)，純種門外漢是做不好管理工作的。但是高管的核心價值不在于技術(shù)能力，而是概念能力，這一點必須明確。技術(shù)人員當(dāng)然有必要搞好人際關(guān)系，同事之間形同路人誰都不好受。但是技術(shù)人員的核心價值是技術(shù)能力，而不是人際能力，這一點不可混淆。

換句話說就是，技術(shù)能力、人際能力、概念能力，他們?nèi)咧g絕非矛盾對立的關(guān)系，而是相輔相成的關(guān)系。我們在不同的階段應(yīng)該有所側(cè)重，但是切忌搞得水火不容。在撿西瓜的時候，為什么非要把芝麻丟掉呢，芝麻也是好東西啊。

如果大家要問管理者的三大能力是怎么來的，我只能告訴你那個亙古不變的真理——學(xué)習(xí)。怎么學(xué)，那是該你自己考慮的事情，我愛莫能助。