我們把企業(yè)的業(yè)務(wù)比作一個(gè)木桶，首先CEO要明白這個(gè)木桶到底需要多少塊木板？有沒有一個(gè)致命的短板，短到了別的板子再長(zhǎng)也會(huì)影響整體生存發(fā)展的地步？如果存在這樣一個(gè)短板，CEO一定不要自己去補(bǔ)那個(gè)短板。在沒有人補(bǔ)的時(shí)候，你可以暫時(shí)上去補(bǔ)一會(huì)，但是要立刻去找別人來代替。因?yàn)镃EO是站在桶上面看著全局的人，如果自己一直貼在那兒，就沒有人看了。那CEO站在木桶上要看什么呢？第一，現(xiàn)在這個(gè)桶的板子是不是合適了；第二，這個(gè)桶的形狀再往下發(fā)展是不是還有空間？必要時(shí)甚至要把桶改變形狀。

——聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志

從商業(yè)歷史來看，絕大多數(shù)公司的失敗不在于沒掌握高難度動(dòng)作，而是基本功出了問題。基本功就是業(yè)務(wù)和管理的基本動(dòng)作，把基本功扎實(shí)練好，就能產(chǎn)生巨大價(jià)值。如果把我們的業(yè)務(wù)不斷進(jìn)行動(dòng)作拆解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)最后都是由各項(xiàng)基本功組成的。在互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰(zhàn)略、靠資源帶動(dòng)快速發(fā)展，但到了下半場(chǎng)，基本功不過關(guān)，活下去都很難。

——美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興

關(guān)于用戶活躍度的問題：我情愿要每天100人，每天交易100塊，也不要一個(gè)客戶，1天交易1個(gè)億。這是2C和2B的根本區(qū)別，是方向問題。我們確定了兩個(gè)KPI，一是支付成功率80%，二是“兩億三次”，每年兩億用戶每人至少用三次支付寶。

——阿里巴巴集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人與合伙人彭蕾

反脆弱不等于堅(jiān)強(qiáng)不屈。這里一定要分清堅(jiān)強(qiáng)和反脆弱的區(qū)別。把一個(gè)玻璃杯扔在地上，它會(huì)摔碎，這個(gè)玻璃杯是脆弱的。把一個(gè)鐵球扔在這個(gè)地上，它沒有變化，它是反脆弱的嗎？不是，這叫堅(jiān)強(qiáng)。堅(jiān)強(qiáng)是在不確定的事發(fā)生時(shí)保持不變。但是，如果我把一個(gè)乒乓球扔在地上，它彈起來了，這是在不確定性中受益，這種能力叫做反脆弱能力。就像我們身上種了一個(gè)牛痘，這是一種毒素，但是它會(huì)讓你的身體變得更具有抵抗力，這就是反脆弱最基本的一個(gè)核心理念。

——樊登讀書會(huì)創(chuàng)始人樊登

一家公司不關(guān)注于掙錢，而是關(guān)注用戶數(shù)字?jǐn)U大之類的，這可能也是有效的戰(zhàn)略選擇。但是這個(gè)選擇，是一個(gè)只能下一只蛋的母雞，一旦不下蛋，或者下了一只壞蛋，那就完了。一家公司，要想活得長(zhǎng)，不僅是要知道什么事是好事。還得知道，什么好事能帶來更多的、充滿驚喜的其他好事。

——羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇

我們認(rèn)為農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)巨大的概念，先想一想，我們?cè)诔鞘欣锵M(fèi)的所有農(nóng)產(chǎn)品，整個(gè)流動(dòng)環(huán)節(jié)就讓你瞠目結(jié)舌。一個(gè)蘋果在產(chǎn)地5毛錢，我們超市和水果攤買到的時(shí)候已經(jīng)變成5塊錢，就有10倍的價(jià)格差距。而且農(nóng)產(chǎn)品存在巨大的信息不對(duì)稱，今天這里信息豐收了，賣不出去過剩，明天那里又歉收了，怎么讓這些信息無縫被打通，我覺得有巨大的機(jī)會(huì)。

——小米創(chuàng)辦人、董事長(zhǎng)兼CEO雷軍

消費(fèi)升級(jí)關(guān)乎價(jià)值，而非價(jià)格。因?yàn)樗邢M(fèi)變化的最終目的都是讓消費(fèi)者得到更好的，這是消費(fèi)升級(jí)的核心。現(xiàn)在很多人以消費(fèi)者的支出變化來判斷消費(fèi)升級(jí)還是降級(jí)，但其實(shí)它跟價(jià)格沒什么關(guān)系，這是一個(gè)價(jià)值問題。所以對(duì)于品牌方來說，要關(guān)注的根本不是賣貴還是便宜，而是產(chǎn)品本身是不是真的比原來好。

——鐘薛高創(chuàng)始人林盛

網(wǎng)紅電商之所以能實(shí)現(xiàn)如此爆發(fā)式的增長(zhǎng)，根本原因在于其對(duì)傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈的顛覆，極大提升了供應(yīng)鏈的整體效率。這種效率提升的背后，就是網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的力量，它是典型依賴于“面”（平臺(tái)）的支撐而高速發(fā)展的“線”。網(wǎng)紅電商是非常創(chuàng)新的“線”，他們的成功源于充分利用了不同“面”提供的不同價(jià)值。

——前阿里巴巴總參謀長(zhǎng)曾鳴

一些人錯(cuò)誤地認(rèn)為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時(shí)候起到一定效果，但它會(huì)極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標(biāo)，使員工對(duì)企業(yè)未來的認(rèn)同感大大降低。

——?jiǎng)?chuàng)新工場(chǎng)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官李開復(fù)

領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是什么？不是能力最強(qiáng)，不是權(quán)力最大，而是責(zé)任最重。一個(gè)人能夠扛更多責(zé)任，能夠在業(yè)務(wù)遭遇瓶頸時(shí)，探索新的增長(zhǎng)方式，并且在嘗試新模式時(shí)，有能力填下不斷出現(xiàn)的坑，這樣的人，就有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。

——阿里巴巴集團(tuán)主席和首席執(zhí)行官馬云

2018已經(jīng)成為大家共同的回憶，2019年的“冰與火之歌”正在唱響。一方面，人工智能的歷史性變革正加速滲透各行各業(yè)，孕育著巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)和升級(jí)空間。另一方面，整體經(jīng)濟(jì)增速換擋、轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力，對(duì)于任何一家企業(yè)來說都如同寒冬一般凜冽而現(xiàn)實(shí)。

——百度創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官李彥宏

一直以來，我們對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)和部門都提出高要求、追求更極致的效率。經(jīng)濟(jì)增速放緩時(shí)，不僅我們會(huì)受到波及，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)受到影響，尤其是還在靠融資、資本市場(chǎng)支撐的企業(yè)。在這個(gè)階段需要比誰(shuí)的速度更快、效率更高、組織文化及效率協(xié)作更加完美。我們要逆市得分，這是我給每個(gè)業(yè)務(wù)線的任務(wù)。用人工智能、大數(shù)據(jù)等創(chuàng)新思路去搶奪更廣闊的市場(chǎng)。

——58同城創(chuàng)始人姚勁波

小鵝通數(shù)據(jù)可以看到，2017年95%以上的知識(shí)付費(fèi)產(chǎn)品都是音頻產(chǎn)品，到了2018年，有30%左右的產(chǎn)品已經(jīng)跟教育有關(guān)了。有打卡的功能，有訓(xùn)練營(yíng)的功能，有交互的功能等等。大家都在通過碎片化的方式獲得知識(shí)。知識(shí)是不斷積累的過程，與馬斯洛需求一樣，人的需求不斷迭代就會(huì)產(chǎn)生更優(yōu)質(zhì)的供給。

——著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波