文/唐國(guó)平

酒店財(cái)務(wù)管理是酒店經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，滲透在日常運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，與酒店提高產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)，提升盈利水平密切相關(guān)。

一、當(dāng)前酒店財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

上海煙草集團(tuán)旗下大部分酒店對(duì)財(cái)務(wù)管理非常重視，但有的酒店財(cái)務(wù)管理的關(guān)注重點(diǎn)仍停留在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算層面，對(duì)管理會(huì)計(jì)缺乏認(rèn)識(shí)。預(yù)算管理不規(guī)范，成本控制不系統(tǒng)，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐與服務(wù)欠缺。

（一）缺少“經(jīng)營(yíng)管理思維”，與業(yè)務(wù)脫節(jié)

一些酒店的財(cái)務(wù)人員還固守“財(cái)務(wù)思維”，把自己定位為財(cái)務(wù)管理，是監(jiān)控者、管理者，習(xí)慣于關(guān)注財(cái)務(wù)部門內(nèi)部，專注于各項(xiàng)交易事項(xiàng)的會(huì)計(jì)核算，及時(shí)提供財(cái)務(wù)報(bào)表。對(duì)外，他們主要與銀行、稅務(wù)部門打交道，較少關(guān)注市場(chǎng)，在參與決策時(shí)也偏重于財(cái)務(wù)決策，而忽略經(jīng)營(yíng)方面的決策。同時(shí)酒店財(cái)務(wù)人員的專業(yè)化程度還有待提高，系統(tǒng)理論知識(shí)匱乏。財(cái)務(wù)管理人員知識(shí)面較窄，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化（即業(yè)財(cái)融合）的意識(shí)還較為淡薄。

（二）全面預(yù)算不規(guī)范，對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)性不強(qiáng)

全面預(yù)算是大部分酒店的財(cái)務(wù)部門每年都要完成的一項(xiàng)全局性、系統(tǒng)性與綜合性的重要工作。雖然財(cái)務(wù)部門是編制全面預(yù)算的牽頭人，但仍需業(yè)務(wù)等相關(guān)部門的積極配合與數(shù)據(jù)支撐，包括相關(guān)歷史數(shù)據(jù)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與環(huán)境情況預(yù)測(cè)等，如此才能保證預(yù)算依據(jù)充分，預(yù)算編制科學(xué)。然而一些酒店的業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的工作，不愿意積極配合，無(wú)預(yù)算依據(jù)與編制說(shuō)明。且往往為了完成的便捷，預(yù)算的填報(bào)都較為保守。

（三）成本控制仍停留在事后

多數(shù)酒店對(duì)成本管理較為重視，但一些酒店對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)仍停留在成本核算等事后管理上，沒有建立餐飲標(biāo)準(zhǔn)成本控制體系，仍然采用較為落后的“倒軋”成本法，其酒店成本管理的效果并不理想。主要原因是財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)缺乏了解，而業(yè)務(wù)部門又不愿意財(cái)務(wù)部門對(duì)本部門的業(yè)務(wù)干涉太多。以營(yíng)銷為例，財(cái)務(wù)部門往往不了解營(yíng)銷部門基于客戶維度的營(yíng)銷成本結(jié)構(gòu)，無(wú)法有效分析評(píng)價(jià)不同收款方式的效益，也就無(wú)法采取提升酒店績(jī)效的管理措施。

（四）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的質(zhì)量不高，指導(dǎo)作用不大

很多酒店都有經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析，但一些酒店的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析不到位，對(duì)指標(biāo)、數(shù)據(jù)增減變化的因素分析與原因查找不夠深入，沒有挖掘數(shù)據(jù)、指標(biāo)增減變化背后的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理情況、外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化情況，策略措施實(shí)施的成效情況等。使分析缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)舉措成效的分析評(píng)估、以及對(duì)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)分析監(jiān)控等，對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)的作用不大。

（五）與國(guó)際品牌酒店的財(cái)務(wù)管理還有較大差距

與國(guó)際品牌酒店相比，集團(tuán)旗下酒店的財(cái)務(wù)管理還有較大差距。雖然《飯店業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度》已公開出版，但也只是對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表格式及會(huì)計(jì)科目的解釋與說(shuō)明，國(guó)際品牌飯店長(zhǎng)期積累形成的財(cái)務(wù)管理方法與控制體系雖然有些見諸文字，但沒有形成系統(tǒng)，增加了酒店財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)與提升的難度。同時(shí)酒店財(cái)務(wù)部門較為特殊，專業(yè)性較強(qiáng)，匯集較多經(jīng)營(yíng)管理與財(cái)務(wù)信息，涉及飯店商業(yè)秘密，較少對(duì)外開放交流，這都影響集團(tuán)旗下酒店財(cái)務(wù)管理工作的進(jìn)步與提高。

二、業(yè)財(cái)融合是提升酒店管理的必由之路

在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，酒店經(jīng)營(yíng)面臨著前所未有的壓力。要求酒店必須高度重視內(nèi)部管理，要求財(cái)務(wù)部門提供更準(zhǔn)確的信息和更有力的支持，要求其財(cái)務(wù)人員從“財(cái)務(wù)型”向“經(jīng)營(yíng)管理型”轉(zhuǎn)變，運(yùn)用管理工具解析過(guò)去、控制現(xiàn)在、籌劃未來(lái)，深度參與經(jīng)營(yíng)決策。

（一）業(yè)財(cái)融合是回歸價(jià)值創(chuàng)造的管理本源

酒店業(yè)財(cái)融合就是要回歸管理本源，為業(yè)務(wù)發(fā)展而管理，為價(jià)值創(chuàng)造這一終極目標(biāo)而融合管理，打破部門間職能壁壘，增加酒店內(nèi)外部協(xié)調(diào)、協(xié)作。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)是會(huì)計(jì)信息生成的基礎(chǔ)，離開業(yè)務(wù)交易就談不上會(huì)計(jì)信息與財(cái)務(wù)報(bào)告；同樣，離開會(huì)計(jì)信息作支撐，會(huì)使業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)陷入盲目性、隨意性和沖動(dòng)性。

酒店業(yè)財(cái)融合是一個(gè)業(yè)務(wù)融入財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)的雙向過(guò)程。當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、外部不確定性無(wú)處不在，業(yè)務(wù)開展更是離不開系統(tǒng)化、精細(xì)化、邏輯化、職能化的財(cái)務(wù)管理。

（二）從管理實(shí)踐看，業(yè)財(cái)融合是酒店較好的選擇

業(yè)財(cái)融合是廣義財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)。從我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐看，越來(lái)越多的企業(yè)（包括國(guó)有或民營(yíng)企業(yè)）都在為適應(yīng)環(huán)境變化而進(jìn)行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，其財(cái)務(wù)管理體系的進(jìn)階路徑大致為：從核算型依次向流程型、共享型、分析預(yù)算型、決策支持型直至價(jià)值管理型等轉(zhuǎn)變，且以建立決策支持型、價(jià)值管理型財(cái)務(wù)體系為轉(zhuǎn)型目標(biāo)。從業(yè)財(cái)融合角度看，企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的進(jìn)階及轉(zhuǎn)型升級(jí)，本質(zhì)上要求業(yè)財(cái)之間的融合不斷深化、優(yōu)化。這也是財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向，即業(yè)財(cái)融合。就是要打通會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)與外部利益相關(guān)者的壁壘，實(shí)現(xiàn)信息的集成與實(shí)時(shí)控制，實(shí)現(xiàn)酒店財(cái)務(wù)人員從“管賬”到“管家”，從“記錄員”“監(jiān)督員”“分析員”到“業(yè)務(wù)伙伴”的轉(zhuǎn)變。

三、集團(tuán)旗下酒店實(shí)施業(yè)財(cái)融合的實(shí)踐探索

業(yè)財(cái)融合強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決策、商業(yè)模式與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息的收集、加工與傳輸，緊扣企業(yè)價(jià)值鏈，不僅要覆蓋價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是增值活動(dòng)，更重要的是謀求財(cái)務(wù)與酒店價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同性。以上海王寶和大酒店有限公司為試點(diǎn)，探索加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的服務(wù)，不斷推進(jìn)業(yè)財(cái)?shù)娜诤吓c深化，逐漸將酒店財(cái)務(wù)系統(tǒng)嵌入業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)之中。

（一）以業(yè)財(cái)融合強(qiáng)化酒店的戰(zhàn)略管理

組織戰(zhàn)略的重要性無(wú)須多言，企業(yè)戰(zhàn)略不會(huì)憑空而生，既需要宏觀研判、行業(yè)趨勢(shì)分析、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)等，又需要對(duì)酒店組織資源和能力的回顧審視。在戰(zhàn)略規(guī)劃層面強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合，主要是發(fā)揮財(cái)務(wù)在戰(zhàn)略制定、優(yōu)化等方面的獨(dú)特作用。在戰(zhàn)略制訂中，通過(guò)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)人員協(xié)同，強(qiáng)化戰(zhàn)略路徑評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的制訂與抉擇、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的預(yù)測(cè)、戰(zhàn)略措施的可操作性與成效的評(píng)估、酒店資源的匹配平衡、戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性分解等。

為此，財(cái)務(wù)人員要高度介入戰(zhàn)略制訂過(guò)程，制定并落實(shí)相關(guān)戰(zhàn)略的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，利用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息支持戰(zhàn)略制定并進(jìn)行理性決策。通過(guò)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的緊密協(xié)作，經(jīng)充分研究分析而制訂的酒店中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃才能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，才符合酒店經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況。其戰(zhàn)略目標(biāo)與措施才能落實(shí)分解到酒店的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之中，從而有效配置酒店的資源。

（二）以業(yè)財(cái)融合完善酒店預(yù)算管理機(jī)制

通過(guò)業(yè)財(cái)融合，落實(shí)酒店經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，加強(qiáng)酒店財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員協(xié)同，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、客戶需求、產(chǎn)品與服務(wù)的特色品質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行系統(tǒng)分析，編制酒店收入、成本、毛利與費(fèi)用預(yù)算，描述填寫充分的預(yù)算依據(jù)。并據(jù)此科學(xué)有效地調(diào)配酒店資源，落實(shí)酒店的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算管理對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)的有效指導(dǎo)。

在預(yù)算執(zhí)行的分析與反饋控制中，通過(guò)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合聯(lián)動(dòng)，分析外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理情況，一方面可以了解掌握外部環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化情況（與年初制訂預(yù)算時(shí)比），另一方面可以分析評(píng)判酒店內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理舉措的成效，全面掌握酒店?duì)I收預(yù)算執(zhí)行差異、成本預(yù)算執(zhí)行差異以及費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行差異的綜合動(dòng)態(tài)情況，及時(shí)評(píng)判酒店產(chǎn)品與服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)者才能及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略和措施，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的實(shí)時(shí)控制，保證預(yù)算的完成。

總之在酒店預(yù)算管理中的業(yè)財(cái)融合就是業(yè)務(wù)部門深度參與預(yù)算管理全過(guò)程，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)人員廣泛溝通、密切交流，通力合作。否則缺乏內(nèi)外部測(cè)算依據(jù)的預(yù)算編制都是沒有意義的數(shù)字游戲。

（三）以業(yè)財(cái)融合優(yōu)化酒店的績(jī)效管理

酒店的績(jī)效管理工作不僅是考核，也不僅是人力資源部門的工作，酒店財(cái)務(wù)與酒店各部門的管理人員都需參與其中。

首先通過(guò)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)協(xié)同，精心做好績(jī)效計(jì)劃，將酒店總體預(yù)算目標(biāo)恰當(dāng)?shù)胤纸?、轉(zhuǎn)化為各個(gè)業(yè)務(wù)單元的具體目標(biāo)，明確個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的努力目標(biāo)；其次是做好績(jī)效實(shí)施，建立動(dòng)態(tài)機(jī)制，組織、指導(dǎo)、幫助業(yè)務(wù)人員或團(tuán)隊(duì)完成績(jī)效實(shí)施，對(duì)表現(xiàn)好的給予表?yè)P(yáng)肯定，對(duì)不到位的及時(shí)糾正。財(cái)務(wù)人員也要參與動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對(duì)因環(huán)境變化而不合理的目標(biāo)指標(biāo)予以及時(shí)調(diào)整；再次就是做好績(jī)效評(píng)價(jià)考核。根據(jù)各類績(jī)效指標(biāo)特性，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)共同研究制訂相適宜的考評(píng)方法，最大限度地實(shí)現(xiàn)考評(píng)公正、結(jié)果準(zhǔn)確。

隨后就是反饋與溝通?？?jī)效評(píng)價(jià)考核結(jié)果既要與工資獎(jiǎng)金掛鉤（物質(zhì)激勵(lì)），也要與員工年度評(píng)優(yōu)掛鉤（精神激勵(lì)）。同時(shí)要做好評(píng)價(jià)信息的反饋與溝通，使員工認(rèn)識(shí)到自身的長(zhǎng)處與缺點(diǎn)，表現(xiàn)優(yōu)異與不足，加強(qiáng)對(duì)員工職業(yè)成長(zhǎng)的激勵(lì)。最后是做好績(jī)效改進(jìn)。通過(guò)績(jī)效實(shí)施與考評(píng)等情況分析，要完善下階段的效績(jī)管理計(jì)劃，比如修訂相關(guān)措施，調(diào)整績(jī)效目標(biāo)等，使得酒店的經(jīng)營(yíng)管理始終適應(yīng)外部環(huán)境與內(nèi)部情況的發(fā)展變化。

（四）以業(yè)財(cái)融合推進(jìn)酒店的精益管理

以業(yè)財(cái)融合覆蓋酒店經(jīng)營(yíng)的各個(gè)價(jià)值鏈增值環(huán)節(jié)，定性分析與定量分析相結(jié)合，不斷審視梳理問(wèn)題，評(píng)估成效，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理，提高產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，控制成本，提高客戶滿意度，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在采購(gòu)管理中，財(cái)務(wù)人員協(xié)助業(yè)務(wù)人員分析原輔材料的市場(chǎng)供求情況和價(jià)格波動(dòng)規(guī)律，不斷調(diào)整改善酒店原輔材料和低值易耗品的采購(gòu)管理，控制采購(gòu)成本，提高采購(gòu)品質(zhì)量；在菜品加工方面，財(cái)務(wù)人員協(xié)同酒店廚房分析菜品加工流程，征詢食客意見，建立菜品配方改良機(jī)制，建立完善餐飲業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)成本管理；在客房等服務(wù)方面，財(cái)務(wù)人員協(xié)同業(yè)務(wù)部門有效征詢住店客人意見，完善統(tǒng)計(jì)分析，挖掘酒店客人住店體驗(yàn)的關(guān)注點(diǎn)與敏感點(diǎn)，完善酒店服務(wù)流程，提升酒店的服務(wù)品質(zhì)，提高酒店對(duì)消費(fèi)者的粘性；在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，財(cái)務(wù)人員會(huì)同酒店?duì)I銷人員，分析評(píng)估酒店?duì)I銷策略和營(yíng)銷方案的成效，不斷調(diào)整改善營(yíng)銷政策、營(yíng)銷渠道等，提高酒店宣傳營(yíng)銷措施的針對(duì)性和有效性，提升單位營(yíng)銷費(fèi)用的績(jī)效。

四、關(guān)于業(yè)財(cái)融合組織模式的探索

實(shí)施業(yè)財(cái)融合，在強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)人員服務(wù)于業(yè)務(wù)的主動(dòng)性的同時(shí)，還需要設(shè)計(jì)優(yōu)化組織架構(gòu)、明確相關(guān)崗位的職責(zé)職能、制訂業(yè)財(cái)融合的相關(guān)規(guī)章制度，推進(jìn)酒店業(yè)財(cái)融合的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（一）以制度化模式推動(dòng)業(yè)財(cái)融合

業(yè)財(cái)融合經(jīng)營(yíng)管理成熟度高的外資酒店，大都是制度化模式。而集團(tuán)旗下大部分酒店的業(yè)財(cái)融合往往是約定俗成模式，其財(cái)務(wù)的參與往往局限在某一些方面，缺乏系統(tǒng)性。約定俗成模式主要依靠財(cái)務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)與自覺，對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求較高，需要有業(yè)財(cái)融合的企業(yè)文化與傳統(tǒng)。而這往往是大多數(shù)酒店所缺乏的。

酒店業(yè)財(cái)融合的設(shè)計(jì)、規(guī)劃與完善是一個(gè)不斷改進(jìn)、不斷迭代的過(guò)程，不可能一蹴而就。

（二）關(guān)于建立酒店財(cái)務(wù)共享中心的思考

集團(tuán)旗下酒店的集團(tuán)化管理，具體到財(cái)務(wù)管理方面，建立酒店財(cái)務(wù)共享中心是較為有效的發(fā)展方向。就是要探索建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)平臺(tái)，以流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化甚至智能化的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)會(huì)計(jì)信息的記錄、存儲(chǔ)、整理、分析。將一體化管理范圍內(nèi)酒店的各種財(cái)務(wù)流程（比如費(fèi)用報(bào)銷、應(yīng)收應(yīng)付、總賬、固定資產(chǎn)、資金結(jié)算）集中到一個(gè)特定的平臺(tái)上來(lái)完成。這是對(duì)酒店財(cái)務(wù)職能架構(gòu)的重新劃分，將會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算等低附加值的作業(yè)趨于集中。標(biāo)準(zhǔn)流程化的核算工作，更便于使用先進(jìn)的I T技術(shù)來(lái)進(jìn)行信息的確認(rèn)、收集、加工，既可使核算工作更規(guī)范，更標(biāo)準(zhǔn)，更高效，也可節(jié)約較多的人工成本。使酒店的一部分財(cái)務(wù)人員更專注于業(yè)務(wù)流程的梳理、制訂財(cái)務(wù)政策和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范；讓酒店的一部分財(cái)務(wù)人員專注于預(yù)測(cè)分析、業(yè)務(wù)管控、運(yùn)營(yíng)狀態(tài)監(jiān)管，為戰(zhàn)略決策服務(wù)，從事后算賬變?yōu)槭虑胺治鲱A(yù)測(cè)、事中控制預(yù)警，做到業(yè)財(cái)融合，最終達(dá)到財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，更好地支持酒店業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。