王岱輝

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）7-148-02

摘 要 本文主要從中興和華為兩大通訊企業(yè)的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營計劃現(xiàn)狀作為出發(fā)點，以中興事件闡述企業(yè)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營計劃所存在的問題，并從戰(zhàn)略風(fēng)險、核心技術(shù)等方面提出相關(guān)策略，以便通訊企業(yè)優(yōu)化戰(zhàn)略管理和經(jīng)營計劃，為企業(yè)長久發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞 通訊企業(yè) 戰(zhàn)略管理 經(jīng)營計劃 中興 華為

戰(zhàn)略是理性對局勢進(jìn)行判斷和分析，合理作出戰(zhàn)略選擇，并設(shè)定目標(biāo)積極行動，戰(zhàn)略無處不在，大到軍事行動，小到日常生活，都有戰(zhàn)略的痕跡。戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)偉大愿景而采取行動的方法。戰(zhàn)略管理是企業(yè)布局市場的手段，以企業(yè)長久發(fā)展作為立足點，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為指南，發(fā)揮現(xiàn)有資源的利用價值，是一種現(xiàn)代化管理活動。戰(zhàn)略管理在于計劃的制定，在于風(fēng)險的規(guī)避，在于執(zhí)行的得當(dāng)。在信息需求的年代，對于通訊企業(yè)而言，戰(zhàn)略管理得當(dāng)是走向國際舞臺的重要手段，也是提升自身核心競爭力的關(guān)鍵所在。本文主要從中興和華為兩大通訊企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀作為出發(fā)點，以中興事件作為研究和分析戰(zhàn)略管理中的問題，并從戰(zhàn)略風(fēng)險、核心技術(shù)等方面提出相關(guān)意見。

一、通訊企業(yè)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營計劃現(xiàn)狀

（一）中興通訊

中興通訊為了國際化戰(zhàn)略布局，高度重視核心技術(shù)研發(fā)，2017年資金投入高達(dá)129.6億，占營收的11.9%，其中最為主要的是5G領(lǐng)域的資金投入。在戰(zhàn)略布局上面，中興構(gòu)建了低成本戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略一體多面的戰(zhàn)略，從1995年到2005年是中興國際布局從起點到高端突破的過程，是中國走向世界的一個標(biāo)桿企業(yè)。中興的市場主要是亞非拉地區(qū)，以低成本搶占市場，覆蓋海外市場。為了避免企業(yè)業(yè)務(wù)的局限性，中興制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略，由單一的運營服務(wù)向消費領(lǐng)域、軟件應(yīng)用增值服務(wù)方向發(fā)展，以此提升中興在市場占比。

2004年-2012年，中興在企業(yè)不斷擴張的時候，首先由中國向周邊發(fā)展，逐步擴張到非洲、拉丁美洲，再審滲透到歐洲、美國。由于核心領(lǐng)域的重研發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品市場的國際化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略、公司層次上的多元化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略部署，公司規(guī)模擴大較快，一些問題也應(yīng)運而生，加上2012年全球經(jīng)濟(jì)放緩，通信行業(yè)低迷，導(dǎo)致其虧損多達(dá)26億。2013年，為了改變虧損狀態(tài)，中興戰(zhàn)略改變，遵循戰(zhàn)略緊縮、聚焦資源的原則，經(jīng)營方向有產(chǎn)品轉(zhuǎn)向方案，集中一點進(jìn)行重點突破。在企業(yè)定位上，中興改變了一貫的企業(yè)定位風(fēng)格，側(cè)重于通信綜合問題的解決，2014年中興發(fā)布“M-ICT”戰(zhàn)略，從移動互聯(lián)、萬物互聯(lián)的技術(shù)浪潮中，認(rèn)識到IT、CT、Internet不是分裂的關(guān)系，而是融為一體的關(guān)系，聚焦“運營商、政企、消費者”三大主流市場，重新進(jìn)行市場布局和營銷。

（二）華為

華為經(jīng)過近30年的發(fā)展，由作坊式小企業(yè)成長為世界龍頭通信設(shè)備企業(yè)。華為的戰(zhàn)略框架與中興不同，它是以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向，建立全球化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略。在關(guān)鍵技術(shù)始終秉承著“壓強戰(zhàn)略”，以超越主要對手為目標(biāo)，集中資源，實現(xiàn)重點突破。壓強戰(zhàn)略作為華為的基礎(chǔ)戰(zhàn)略，始終貫徹運營、管理、營銷各個環(huán)節(jié)中，促使各環(huán)節(jié)有序運作。產(chǎn)品研發(fā)上，每年拿出銷售額的10%用于技術(shù)研發(fā)，高度重視技術(shù)研發(fā)，也為華為在國際市場的開疆?dāng)U土奠定扎實的基礎(chǔ)。在企業(yè)文化上，始終奉行“狼性文化”，《華為基本法》第一條寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠(yuǎn)出于激活狀態(tài)”。華為在美國、印度、俄羅斯等地方都設(shè)有研發(fā)機構(gòu)，在標(biāo)準(zhǔn)和專利上，加入ITU、3GPP、ETST等七十個國際標(biāo)準(zhǔn)組織，這也表明著華為軟件已經(jīng)處于世界領(lǐng)先水平。在進(jìn)入5G商用元年，華為也依然保持著技術(shù)領(lǐng)先。在 MWC2019上海“全球終端峰會”分論壇上，華為消費者業(yè)務(wù)手機產(chǎn)品線總裁何剛表示：“華為致力于5G研發(fā)創(chuàng)新已經(jīng)超過十年，為3GPP 5G標(biāo)準(zhǔn)貢獻(xiàn)的提案超過18000件，5G基本專利族占比超過20%，在基礎(chǔ)技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、芯片、網(wǎng)絡(luò)、終端五個方面全面領(lǐng)先。“

在經(jīng)營管理戰(zhàn)略上，華為1997年與HAY公司合作，改革了人力資源管理制度，構(gòu)建了以職位為基礎(chǔ)、以績效薪酬為核心的人力資源管理制度。華為應(yīng)用ISC流程，對組織機構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將生產(chǎn)部、計劃部等進(jìn)行統(tǒng)一，構(gòu)建了一個管理鏈條部門，叫做“供應(yīng)鏈管理部”，該部門在企業(yè)運營的過程中，成為降低成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量、提升資金周轉(zhuǎn)率等的有效手段。

二、通訊企業(yè)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營計劃存在的問題

（一）忽視政治風(fēng)險對于企業(yè)戰(zhàn)略的影響

在產(chǎn)品研發(fā)上，中興施行追隨戰(zhàn)略，全面投入，分散了有限資源，沒有優(yōu)勢產(chǎn)品，難于更好地鎖定市場上，技術(shù)遠(yuǎn)落后于競爭對手。戰(zhàn)略上的多元化，使得中興的中心業(yè)務(wù)不能獲得更多的資源支持，加上核心技術(shù)研發(fā)不足，不可避免會產(chǎn)生問題。中興事件是一個典型案例，2010年到2016年期間，中興違反美國法令，將美國制造的受限配件和軟件產(chǎn)品出口給伊朗，導(dǎo)致美國痛下殺手，斷絕美國供應(yīng)商與中興的關(guān)系。中興由此面臨全面危機。中興作為一個世界級企業(yè)，核心芯片主要是來源于美國，沒有美國中興就寸步難行。可見，掌握了核心技術(shù)，就掌握了核心競爭力，這是戰(zhàn)略管理的最為重要問題。就芯片而言，華為的危機意識更強，以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見早做出了“極限生存假設(shè)”，研發(fā)了自己的海思麒麟芯片，避免被美國摁住生命的咽喉。中興事件與其說是核心技術(shù)風(fēng)險問題，不如說是政治風(fēng)險對于企業(yè)戰(zhàn)略的直接影響。重視風(fēng)險構(gòu)建，對于企業(yè)發(fā)展具有重要意義。

（二）創(chuàng)新技術(shù)與戰(zhàn)略管理一維因果的錯誤認(rèn)識

熊彼特說：“你不管把多少輛馬車連續(xù)相加，也絕不能得到一輛汽車”。中興通訊盡管在技術(shù)研發(fā)上，也投入一定的資金，并在戰(zhàn)略管理上側(cè)重于M-ICT、5G領(lǐng)域等尖端信息技術(shù)，看起來是各項資源向該領(lǐng)域集聚，以便實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。由戰(zhàn)略管理到技術(shù)創(chuàng)新看起來是一維因果關(guān)系的單向構(gòu)建，而實際上戰(zhàn)略管理與技術(shù)創(chuàng)新是內(nèi)在的互為因果的雙向構(gòu)建關(guān)系。然而，這種關(guān)系并未被中興通訊所重視，導(dǎo)致危機事件的爆發(fā)，究其原因，可以歸為以下幾點：一是高新技術(shù)等核心領(lǐng)域依賴于進(jìn)口，自主研發(fā)能力薄弱，始終受到發(fā)達(dá)國家的束縛；二是沒有危機意識，自主研發(fā)是老的倡議，但踐行始終沒有達(dá)到很好的效果，一旦受到制裁，中興危機頓生；三是創(chuàng)新人才的缺失，在核心領(lǐng)域的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，但是我國創(chuàng)新人才有限，這也在一定程度上難于突破進(jìn)口技術(shù)供應(yīng)的限制。

三、通訊企業(yè)制定戰(zhàn)略管理及優(yōu)化經(jīng)營計劃主要措施

（一）戰(zhàn)略上重視風(fēng)險

從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，中興與華為都有國際化戰(zhàn)略部署，但是在風(fēng)險管理上，忽視核心技術(shù)的歸屬，而受制于美國，其戰(zhàn)略面臨的政治風(fēng)險不言而喻，諸如韓國樂天集團(tuán)將土地置換于政府部署薩德系統(tǒng)，而在中國業(yè)務(wù)幾近崩潰。在這一點上，華為管理層在戰(zhàn)略部署上，眼光獨到、居安思危，在2000年華為利潤29億元，位于全國電子百強首位，任正非發(fā)表《華為的冬天》，催生了華為管理層作出“極限生存假設(shè)”，以“預(yù)計有一天美國芯片和技術(shù)不可獲得，而華為仍要持續(xù)為客戶服務(wù)”的生存設(shè)想，促使海思子公司的構(gòu)成，也為中美貿(mào)易戰(zhàn)的反擊提供了支撐。“極限生存假設(shè)”體現(xiàn)了華為重視戰(zhàn)略風(fēng)險，認(rèn)識到企業(yè)的生存運營管理的根本所在。在信息化時代，通訊企業(yè)要想長久發(fā)展，必然會走向世界的舞臺，做好企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險，是為了企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步奠定基礎(chǔ)的。

（二）加快核心技術(shù)開發(fā)

從中興事件可以看出，核心技術(shù)是能夠作用戰(zhàn)略管理和經(jīng)營計劃的，并不是單一的因果關(guān)系，為此應(yīng)該加強自主研發(fā)的投入力度。首先，應(yīng)該重視創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)，不僅要實現(xiàn)校企合作，還要重視人才出國培養(yǎng)計劃的落實，以人才投入促進(jìn)高新技術(shù)的發(fā)展和進(jìn)步。其次，加大資金投入。核心技術(shù)的開發(fā)并不是一朝一夕的事情，需要企業(yè)和政府共同進(jìn)行持續(xù)性投入，重視和解決研發(fā)成本，才能更好地使核心技術(shù)成為通訊企業(yè)的核心競爭力。最后，重視自主研發(fā)能力的提升。通訊企業(yè)要在戰(zhàn)略上走得遠(yuǎn)，走得開，就必須有自己的自主研發(fā)能力和自主知識產(chǎn)權(quán)，以自主研發(fā)能力作為核心競爭力，才能保證在企業(yè)競爭中處于不敗之地。

四、結(jié)語

定位理論的創(chuàng)始人杰克·特勞特和艾·里斯合作了《營銷戰(zhàn)》一書，書中的思想建立在著名的軍事理論著作《戰(zhàn)爭論》基礎(chǔ)之上，幫助我們把軍事上的思想應(yīng)用在了今天的商業(yè)競爭中。企業(yè)在制定營銷戰(zhàn)略的時候，不能只從顧客的需求和自身出發(fā)，要針對自己的行業(yè)地位和競爭對手來制定營銷戰(zhàn)略。通訊企業(yè)作為實用型企業(yè)，戰(zhàn)略管理是否全面得當(dāng)與企業(yè)發(fā)展直接掛鉤。中興和華為作為兩大通訊企業(yè)，都走向國際化的舞臺，但是由于中興危機意識的薄弱，風(fēng)險管理和核心技術(shù)受制于美國，落下12億的罰單，而華為在戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)建下，以核心技術(shù)研發(fā)作為基礎(chǔ)，在中美貿(mào)易戰(zhàn)中硬生生撕開一道活路，這不僅得益于戰(zhàn)略部署的得當(dāng)，也在于核心技術(shù)的自主研發(fā)，如此才能得到世界各國的認(rèn)可。

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