王月含

中國企業(yè)“走出去”的腳步逐漸加快，并且通過實力與經(jīng)驗積累在國際市場中扮演的角色越來越重要，采用分包模式實施的項目日漸成為主流，怎樣正確的選擇分包商降低分包成本和風(fēng)險，則成為總承包商們需要認(rèn)真研究的課題。

在2018年美國《工程新聞紀(jì)錄》（ENR）評選的250家最大的國際工程承包商榜單中，中資企業(yè)突破了長期以來65家上榜的數(shù)量瓶頸，達(dá)到了歷史新高的69家，使中國成為入圍企業(yè)數(shù)最多的國家，其中， ENR 前10強(qiáng)里，中資企業(yè)占據(jù)3席。這充分顯示了我國大型施工企業(yè)的實力越來越雄厚，業(yè)務(wù)范圍越來越廣，在海外的競爭實力也越來越強(qiáng)。在中資企業(yè)承接的大量境外工程項目中，EPC總承包模式因其獨(dú)有的特點(diǎn)被業(yè)主和承包商廣泛接受，逐漸成為主流模式。大型中資企業(yè)作為有豐富經(jīng)驗的海外總承包商，在面對國際市場競爭日益激烈，項目實施難度日漸加大，利潤空間缺被大幅壓縮的情況，大都積極采取“分包策略”，選擇合適的分包商來進(jìn)行部分項目的施工工作。而既往實踐證明，采用分包模式不僅充分發(fā)揮了總承包商的商務(wù)與管理優(yōu)勢，也最大化的利用了分包商的專業(yè)特長。在與優(yōu)秀的分包商合作的過程中也大大提升了總承包商自身綜合競爭力，擴(kuò)大了經(jīng)營規(guī)模，形成了規(guī)模效益，有效控制了項目實施的成本。但是，事情往往具有兩面性，“分包策略”有利亦有弊。一旦總承包商的分包管理工作不到位，或者分包商的專業(yè)性與項目不符，兩者合作不順暢，都會給總承包商帶來額外的項目風(fēng)險。因此，如何正確的選擇分包商和控制分包管理中的風(fēng)險對于國際工程項目總承包商來說尤為關(guān)鍵。

一、境外分包合作模式淺析

境外項目分包模式多種多樣，分包單位也可涵蓋全球優(yōu)秀的企業(yè)，針對不同的模式分包管理的側(cè)重點(diǎn)也將不同，所以在進(jìn)行分包管理分析的時候首先熟悉并了解分包模式。

（一）公開招投標(biāo)

采用公開招標(biāo)的模式選擇分包商，選擇面廣、便于多方對比，但工作量大，且新的合作伙伴存在較長的磨合時間和潛在風(fēng)險。

（二）以往良好合作關(guān)系的伙伴

在以往有過良好合作關(guān)系的伙伴中挑選分包商是相對較為安全穩(wěn)妥的方法，但存在較大的局限性。

（三）集團(tuán)內(nèi)部選擇

對于業(yè)務(wù)涵蓋范圍廣的集團(tuán)公司，在集團(tuán)內(nèi)部選擇分包商具有較強(qiáng)的管理優(yōu)勢和信任優(yōu)勢等，且利于集團(tuán)的整體利益最大化，但也存在著價格較高和選擇范圍窄的缺點(diǎn)。

（四）業(yè)主指定分包商

對于業(yè)主指定的分包商，作為總承包商需在投標(biāo)階段就將成本以及后續(xù)的管理、質(zhì)量、安全風(fēng)險考慮進(jìn)去，通過報價和保險等對沖風(fēng)險。

二、分包隊伍的選擇要點(diǎn)

當(dāng)總承包商明確采用分包模式來實施項目時，選擇正確的分包商則是項目成功的先決條件，而怎樣高效合理的選擇分包商也是總承包商實力的體現(xiàn)。

（一）明確分包范圍和內(nèi)容

中國優(yōu)秀的承包商在國際市場越來越有競爭力，而承包的項目也多種多樣，基礎(chǔ)設(shè)施、能源工程、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等，對于不同的項目內(nèi)容所需要分包的工作也不盡相同，在選擇分包商的時候首先要明確分包范圍和內(nèi)容，針對具體的分包特點(diǎn)去有目的的選擇潛在的合作伙伴。

（二）劃分業(yè)務(wù)類型

根據(jù)業(yè)務(wù)不同對于分包隊伍的選擇方式也不相同，針對專業(yè)性強(qiáng)的工作，對于分包隊伍的選擇首先要選擇業(yè)務(wù)能力過關(guān)，有相關(guān)經(jīng)驗的分包商，針對專業(yè)性不強(qiáng)的工作，則可側(cè)重于價格，但是最終的選擇將是個權(quán)衡的過程，對于勞務(wù)分包還需要考慮社會效應(yīng)，例如對國內(nèi)扶貧的支持程度和境外屬地化比例等問題。

（三）建立資源庫

作為有經(jīng)驗的優(yōu)秀的國際承包商，分包單位作為一種資源也應(yīng)建立相應(yīng)的資源庫，更為高效便捷的為后續(xù)項目的分包選擇做好資源儲備。

三、分包的管理要點(diǎn)

在項目實施過程中，雖然選定了分包商，但還存在很多需要注意和磨合的地方，準(zhǔn)確的識別出管理要點(diǎn)，能夠大大提高管理效率，減少管理漏洞，降低風(fēng)險。

（一）分包合同管理

在合同起草階段就明確雙方工作內(nèi)容、范圍和責(zé)任，盡可能全面而且明晰的闡述分包商具體的工程內(nèi)容和范圍，避免日后產(chǎn)生無責(zé)任事件;嚴(yán)格執(zhí)行保函規(guī)定，規(guī)避總包方的風(fēng)險;明確違約、爭端及仲裁責(zé)任。

（二）分包進(jìn)度管理

結(jié)合項目的進(jìn)度目標(biāo)和實際情況編制進(jìn)度計劃，并且要求分包商遵照執(zhí)行。在分包合同簽訂后，應(yīng)總承包商的要求，分包商應(yīng)在總承包商的總體進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的資源配置能力，編制合理的分包進(jìn)度計劃。這份分包進(jìn)度計劃應(yīng)按照合同中的約定，通過總承包商的審查，作為后續(xù)分包商嚴(yán)格執(zhí)行的進(jìn)度計劃。

（三）分包質(zhì)量管理

在簽訂的分包合同中，應(yīng)明確分包項目施工的詳細(xì)要求、規(guī)范法規(guī)等內(nèi)容，避免產(chǎn)生因分包商的原因?qū)е率┕べ|(zhì)量嚴(yán)重不合格，或者分包商為了謀取更大的利潤，以次充好、偷工減料。同時總承包商也要嚴(yán)格審查施工材料、設(shè)備和人員，加強(qiáng)施工現(xiàn)場巡檢工作，負(fù)責(zé)分包商日常施工的監(jiān)督與指導(dǎo)工作。

（四）分包支付管理

關(guān)于支付是總包方與分包方最易產(chǎn)生不一致意見的部分，既可按照工程量或者里程碑結(jié)算又可約定相關(guān)部門的工作在總包方收到業(yè)主工程款后再行支付，雙方應(yīng)本著友好協(xié)商的態(tài)度對支付的方式進(jìn)行約定，以免后續(xù)產(chǎn)生糾紛。

（五）分包人員管理

總承包商在提升自身管理水平的同時也要加強(qiáng)分包人員的培訓(xùn)和教育，提高分包商的項目管理水平。同時也可以協(xié)助分包商進(jìn)行商務(wù)管理工作，尤其為避免發(fā)生群體事件甚至極端事件進(jìn)而影響到整個項目形象和進(jìn)展。針對勞務(wù)分包方面，對于國內(nèi)派遣勞務(wù)人員要著重做好安全教育，購買人員保險，保障人身財產(chǎn)安全。對于屬地勞務(wù)人員要尊重對方的文化習(xí)俗，可適當(dāng)?shù)奶岣邔俚乇壤档统杀尽?/p>

（六）分包考核管理

建立分包考核機(jī)制，對分包商的履約能力進(jìn)行打分評價，建立淘汰機(jī)制，對于不合格的分包商將不再錄用，而優(yōu)秀的分包商則可適當(dāng)?shù)募?，有利于后續(xù)的合作共贏。

四、分包的風(fēng)險控制

可以說在項目實施中，識別出管理要點(diǎn)是分包風(fēng)險控制的第一步，而接下來就是針對管理要點(diǎn)制定相應(yīng)的控制措施，增強(qiáng)分包管理的優(yōu)勢，降低風(fēng)險，實現(xiàn)項目目標(biāo)。

（一）抓好過程管理

把分包管理納入到日常管理工作中來，分包商的管理關(guān)系到項目的質(zhì)量進(jìn)度和成本等重要目標(biāo)，要充分認(rèn)識到分包管理對于整個項目管理的重要性。

（二）建立獎懲激勵機(jī)制

在分包管理中納入獎懲激勵機(jī)制，將分包商與承包商的利益捆綁在一起，激勵分包商更好的完成工作，同時在懲罰機(jī)制面前也約束了分包商的行為，確保一切為了項目利益著想。

（三）增加屬地化分包比例

早先中國公司在境外實施項目往往從國內(nèi)引入勞務(wù)人員和分包隊伍，這不僅增加了人員在語言、文化、社會風(fēng)俗等方面的融合風(fēng)險，也大大增加了分包成本，而在當(dāng)今社會，屬地員工和屬地分包隊伍的素質(zhì)也在逐步提升，基本能夠滿足項目的需要，適當(dāng)增加屬地分包比例能大大降低文化對沖風(fēng)險并且降低成本。

五、結(jié)語

境外廣闊的工程承包市場給中國企業(yè)“走出去”的發(fā)展提供肥沃的土壤，但國際市場也是復(fù)雜而多變的，利潤往往與風(fēng)險并存，只有正確的認(rèn)識和看待風(fēng)險，識別分包管理中的風(fēng)險并且采取有效的控制手段和措施，才能最大限度的把風(fēng)險和損失降到最低，甚至于化風(fēng)險為收益，總承包商和分包商之間應(yīng)本著合作共贏的態(tài)度，建立誠信合作的關(guān)系，才能確保工程項目順利實施，實現(xiàn)雙贏的局面。（作者單位：中國交通建設(shè)股份有限公司）