N. Craig Smith and Ron Soonieus

聯合利華可持續(xù)生活計劃（USLP，Unilever Sustainable Living Plan）的2020年目標日期逐步接近，而公司也快要完成約80%的USLP承諾。市場普遍關注，在原來大力支持可持續(xù)發(fā)展運動的CEO保羅？波爾曼（Paul Polman）離任后，繼任者阿蘭？喬普（Alan Jope）能否繼續(xù)維持這種優(yōu)異表現？

但無論如何，阿蘭至少擁有一批深諳可持續(xù)發(fā)展理念、并將之深植于公司戰(zhàn)略的董事會成員，可以并肩共戰(zhàn)。截至目前較為理想的完成情況至少說明：首先，公司的董事會成員深知，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的責任在一定程度上高于企業(yè)對股東的財政責任;其次，董事會認為，將可持續(xù)發(fā)展融入公司的目標和流程對公司的長久成功和地球的長久未來至關重要。

聯合利華并非孤軍作戰(zhàn)。歐洲工商管理學院（INSEAD）的企業(yè)治理中心聯合編制了《企業(yè)可持續(xù)發(fā)展領導力——2018年歐洲報告》（Leadership in Corporate Sustainability - European Report 2018）顯示，各公司的董事會成員都越來越認識到將可持續(xù)發(fā)展納入公司商業(yè)實踐的必要性。而令人遺憾的是，這也表明這些頗具先見之明的愿望與其董事會、公司的實踐和能力之間存在巨大差距。

意識與實踐的鴻溝

雖然商業(yè)實踐因公司而異，甚至公司內部各部門都存在一些差異，但在可持續(xù)思維方式具備財務價值這一點上，存在著廣泛的共識。股東們逐漸認識到，將環(huán)境、社會和治理因素（ESG）融入商業(yè)實踐，是風險管控和為公司創(chuàng)造長期價值的關鍵。

難點在于，隨著社會和環(huán)境挑戰(zhàn)升級，單純依靠市場主導的行動已顯不足。董事會現在需要平衡最小化碳排放指標和一些唾手可得的利益。這類可持續(xù)發(fā)展的決策往往很難，因為涉及企業(yè)的整體核心業(yè)務活動，還會影響上下游的復雜供應鏈。

英國航空公司表示，公司董事會意識到，如果不考慮賴以生存的自然環(huán)境，他們的公司就不可能平穩(wěn)而持續(xù)地發(fā)展。接受INSEAD調研的234名商界領袖中，有四分之三認為忽視可持續(xù)發(fā)展將會影響公司創(chuàng)造長期價值的能力。有近三分之一表示，公司目標中包含可持續(xù)目標：打造成為本行業(yè)/市場中可持續(xù)發(fā)展的領頭羊，另外30%則表示希望成為相關實踐的重要參與者。超過四分之一的人則認為，可持續(xù)發(fā)展是公司商業(yè)發(fā)展外的一部分義務，不過企業(yè)有責任將可持續(xù)發(fā)展納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展進程中。

你是否同意忽視可持續(xù)性會影響公司創(chuàng)造長期價值的能力？?

您的公司在可持續(xù)性方面的定位是什么？

盡管這些數據很積極，但事實上，企業(yè)領導人的意識并不一定能衍生出具體的政策。董事會似乎才剛剛開始意識到可持續(xù)發(fā)展的復雜價值，以及他們公司在解決這一問題時所面臨的困難。只有一半的受訪者能夠肯定地說，他們公司的可持續(xù)原則和目標能通過合理的商業(yè)政策實現;而約30%的人表示，他們的政策可能達不到要求。

這些答復表明，董事會明顯缺乏具體的可持續(xù)發(fā)展相關知識：

？只有50%的受訪者表示，他們認為公司掌握了正確的信息并采取了措施，可以保證企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展方面的立場、抱負和進展;

？超過20%的受訪者表示，董事會成員很難明確可持續(xù)發(fā)展是否符合他們的公司戰(zhàn)略，或者董事會中沒有具有專業(yè)知識或興趣的人。

近三分之二的受訪公司在招聘董事會成員（執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事）時，不需要受聘者有任何可持續(xù)發(fā)展方面的專業(yè)知識或思維方式;不到三分之一的企業(yè)擁有可持續(xù)發(fā)展主管，并可以直接或通過首席執(zhí)行官向董事會匯報;僅17%的董事會有專門的可持續(xù)發(fā)展委員會。

鑒于社會對企業(yè)可持續(xù)經營的意識和需求日益增強，人們不禁要問，董事會需要如何更積極地參與可持續(xù)發(fā)展呢？

立刻采取行動

為了幫助董事會將可持續(xù)發(fā)展理念轉化為行動，以下列出了六點建議可以加速這一進程，同時解決了部分董事會成員面臨的難題。

1.重新審視公司愿景的描述方式：

價值創(chuàng)造對公司的意義。

在世界動態(tài)變化、尤其是氣候變化的過程中，企業(yè)所扮演的角色。

公司如何推動社會進步，企業(yè)文化能否支撐這種推動？

公司的追求符合當代可持續(xù)發(fā)展的要求和原則嗎？

描述與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標一致嗎？

2.安排全體董事會會議，討論可持續(xù)發(fā)展對企業(yè)的意義。對比最先進的可持續(xù)發(fā)展方法、理念與自己公司的理念，預留足夠的時間深入分析：

發(fā)展過程中，中期和長期的風險和機遇。

目前已有成果與企業(yè)需要達到的目標之間的差距。

為實現這一目標已經制定的戰(zhàn)略，以及為未來發(fā)展確定的戰(zhàn)略。

董事會短期、中期和長期可持續(xù)發(fā)展優(yōu)先事項，并指出這些優(yōu)先事項與董事會對公司宗旨的理解的交叉點。

3.審核董事會成員的可持續(xù)發(fā)展專業(yè)知識和思維方式：

將可持續(xù)思維充分嵌入董事會流程、風險管理和投資決策。

董事會新成員的招聘需求。

董事會成員是否需要更迭，以更好地反映可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)先事項？

4.評估向董事會提供的可持續(xù)發(fā)展信息的充分性：

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標如何度量？

目前已經有了哪些信息，還需要哪方面更多的信息？

董事會是否有關于其業(yè)績和競爭對手業(yè)績的基準數據？

是否有適合管理的KPI ？

這種信息是否將可持續(xù)指標與其他指標集成為一個整體？

是否需要額外的資源來更好理解或調查關于公司可持續(xù)發(fā)展業(yè)績的數據？

5.組織董事會，確保對可持續(xù)發(fā)展的監(jiān)督得到有效管理：

哪些董事會成員應該深入參與？

是否需要成立可持續(xù)發(fā)展委員會？委員會的審議工作需要如何展示？

獨立專家小組能否協助董事會的可持續(xù)發(fā)展行動和進展？

6. 探索公司應如何與批評者（非政府組織和其他組織）打交道。董事會是否需要獨立地聽取他們的匯報？

2012年，波爾曼在接受《衛(wèi)報》采訪時表示，聯合利華是一家超越時代的公司，“我們堅信，如果我們把公司的重點放在改善全球公民的生活上，并拿出真正的可持續(xù)解決方案，我們就會與消費者和社會更加同步，最終帶來良好的股東回報?！?/p>

這種言論在當時可能略顯“異端”。但7年后的今天，消費者希望企業(yè)能在可持續(xù)發(fā)展方面做到更多。研究表明，越來越多的董事會成員認識到，企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展方面的責任已經發(fā)生了變化，而進一步的發(fā)展則取決于各公司是否具備相關知識與相應的工作人員。