吳捕快

管仲，名夷吾，字仲。中國古代著名的經(jīng)濟學家、哲學家、政治家、軍事家，春秋時期法家代表人物。齊僖公三十三年（公元前698年），開始輔佐公子糾。齊桓公元年（公元前685年），得到鮑叔牙推薦，擔任齊國國相。管仲任職期間，對內(nèi)大興改革、富國強兵。對外尊王攘夷，九合諸侯，一匡天下，輔佐齊桓公成為春秋五霸之首。

齊桓公四十一年（公元前645年），管仲病重，齊桓公前去探視，并詢問萬一其病不治，誰是接受相職的最佳人選。齊桓公首先想到的是要將相國位傳給鮑叔牙，但被管仲堅決否定掉了。

齊桓公已經(jīng)提出來了，管仲何不順水推舟？現(xiàn)在有個成語叫管鮑之交，說的就是管仲和鮑叔牙的生死之交，何況管仲的相位本來就是鮑叔牙讓出來的。當初鮑叔牙在幫助齊桓公奪得王位后，拒絕了相位，并推薦了管仲，稱只有管仲能讓齊桓公稱霸。

管仲認為鮑叔牙為人太過剛直，疾惡如仇，不懂得權術平衡，不是做相國的合適人選。管仲說，鮑叔牙為人廉潔，做清官可以，做相國不行。能力比他低的，他不放在眼里，誰犯錯誤，他知道了，終身不忘。他掌管國務，不當和事佬，上不討好君心，下不迎合民意。這樣下去，要不了多久，就會得罪國君。

管仲認為，隰朋可以勝任。隰朋是大仁大德之人，眼光遠大而能虛心下問。對于國政該不管的不管，對于家事不必知的不知，舉重而若輕。在家不忘公務，在公門不忘家事;侍君無二心，也不忘自身。能根據(jù)變化的形勢與百姓共榮辱，然后能使國家長治久安，因此，隰朋是合適的人選。

管仲在推薦自己接班人的時候，為國家大事而不對朋友有私心。鮑叔牙在官員選拔上知人善任，在外交上挾天子以伐不敬，是有能力的，但在管仲看來，鮑叔牙的能力不足以任國相，把崗位需要和能力匹配分得很清楚。在管仲和隰朋死后，齊桓公還是任命了鮑叔牙為國相，但鮑叔牙卻在相位上抑郁而終，反過來印證了管仲的看法。

孫振耀，曾經(jīng)擔任HP全球副總裁、HP中國區(qū)總裁。孫振耀最早是在中國臺灣的惠普公司擔任銷售員，銷售業(yè)績很好，有一年成了惠普在全球最優(yōu)秀的銷售員之一，在年度的績效考核中獲得了最高分，然后到美國總部領取了總裁獎。孫振耀領完獎，回到臺灣，馬上就被提拔為經(jīng)理。

一年以后，又到了年度績效考核，沒想到，孫振耀得到的評價是最差一級，相當于不及格。為什么他得了最差呢？根據(jù)孫振耀的回憶，他的上級是這么跟他說的：“振耀，你是好的銷售代表，但作為經(jīng)理，你還有很多需要學習的地方。特別是在教導員工方面，我沒有看到你做出令人信服的表現(xiàn)?！?/p>

這個故事是很久以后孫振耀自己講出來的。他講這個故事是要強調(diào)，經(jīng)理人要當老師，要教導下屬。孫振耀為什么“從最優(yōu)到最差”呢？他自己的結論是因為他忽視了自己應該當老師，忽視了自己有教導下屬的責任。

實際上，孫振耀從最優(yōu)到最差，他的上級應該負有主要責任——他的上級因為孫的銷售業(yè)績而任命他為經(jīng)理人，忽略了孫當時領導能力上的短板，從而導致人崗不相適配。

類似的案例不勝枚舉，我們習慣了把有某一方面專長的人提拔到領導崗位，結果發(fā)現(xiàn)他們的能力與新崗位并不匹配。西方管理學把這種現(xiàn)象稱之為“彼得原理”。

“彼得原理”（The Peter Principle）是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后得出的一個結論：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而員工總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論，這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在，如一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任;一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，卻無所作為。

對于現(xiàn)代公司而言，一旦公司中的部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位員工的能力和水平，將員工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對員工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制。畢竟將一名員工晉升到一個讓其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對員工的獎勵，反而會使員工無法發(fā)揮自己的優(yōu)勢才能，從而給公司帶來雙層的損失。

當然“彼得原理”并非無解，是完全可以通過持續(xù)不斷的學習積累來提升自己在新崗位上所需要的能力。孫振耀也正是通過持續(xù)的摸索和學習，從原來并不勝任的崗位上逐漸做出卓越的成績，自己從中國惠普有限公司計算機系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理，到惠普公司大中華區(qū)計算機系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理，到中國惠普有限公司總裁，再到HP全球副總裁。

根據(jù)具體崗位的需求選擇合適的人，堅持“人崗相適、寬嚴適度”的原則，促使干部能上能下、優(yōu)進劣退，保護和調(diào)動干部員工的積極性，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化配置，才是現(xiàn)代公司可持續(xù)性發(fā)展的必經(jīng)之路。