“熵”并不屬于企業(yè)價值創(chuàng)造的要素，但“熵”在華為是一個很重要的概念，也是很多政策出臺的理論基礎(chǔ)，理解“熵”能幫助我們更好地透視華為要素管理的內(nèi)在邏輯和本質(zhì)。

“熵”屬于物理學(xué)范疇，但被任正非率先用于企業(yè)管理?！拔野选疅崃W(xué)第二定理從自然科學(xué)引入到社會科學(xué)中來，意思就是要拉開差距，由數(shù)千中堅力量帶動15萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止‘熵死。我們決不允許出現(xiàn)組織‘黑洞，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力?！?/p>

什么是“熵”？

熱力學(xué)第二定律又稱“熵增定律”，其表述為：“不可能把熱從低溫物體傳到高溫物體而不產(chǎn)生其他影響，或不可能從單一熱源取熱使之完全轉(zhuǎn)換為有用的功而不產(chǎn)生其他影響。”簡單理解就是，在自然條件下，熱量只能從高溫物體向低溫物體轉(zhuǎn)移，而不能由低溫物體自動向高溫物體轉(zhuǎn)移，這個轉(zhuǎn)變過程不可逆，要使熱傳遞方向倒轉(zhuǎn)過來，只有靠消耗功來實現(xiàn)。

后來玻爾茲曼又把熵和系統(tǒng)的紊亂度聯(lián)系起來，系統(tǒng)紊亂度越高，它的熵就越大?！皩τ诠铝Ⅲw系，系統(tǒng)的熵只能向著熵增加的方向運動”，這就是著名的熵增原理。孤立系統(tǒng)在沒有外部能量參與的情況下，最終會達(dá)到平衡，進(jìn)入停滯狀態(tài)，如同“死亡”。

任正非對此的理解是，“第一，熱力學(xué)講不開放就要死亡，因為封閉系統(tǒng)內(nèi)部的熱量一定是從高溫流到低溫，水一定從高處流到低處，如果這個系統(tǒng)封閉起來，沒有任何外在力量，就不可能再重新產(chǎn)生溫差，也沒有風(fēng)。第二，水流到低處不能再回流，那是零降雨量，那么這個世界全部是超級沙漠，最后就會死亡，這就是熱力學(xué)提到的‘熵死?！?/p>

這里還要提出另一個概念——“耗散結(jié)構(gòu)”，這個概念任正非也反復(fù)提及，因為耗散是對抗熵死的“解決方案”。

耗散結(jié)構(gòu)理論是1969年由比利時學(xué)者伊利亞·普里高津提出的，他認(rèn)為：“處于遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過程中，通過能量耗散過程和系統(tǒng)內(nèi)部非線性動力學(xué)機(jī)制，能量達(dá)到一定程度，熵流可能為負(fù)，系統(tǒng)總熵變可以小于零，則系統(tǒng)通過熵減就能形成‘新的有序結(jié)構(gòu)?！?/p>

對耗散結(jié)構(gòu)的理解，任正非有一段非常通俗的表達(dá)：“什么是耗散結(jié)構(gòu)？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結(jié)構(gòu)。為什么呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強(qiáng)的血液循環(huán)了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結(jié)構(gòu)。那我們?yōu)槭裁匆纳⒔Y(jié)構(gòu)呢？大家說，我們非常忠誠于這個公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續(xù)。因此，我們把這種對企業(yè)的熱愛耗散掉，用奮斗者，用流程優(yōu)化來鞏固。奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠，有一定的區(qū)別，這樣就進(jìn)步了一點。我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能……”

2016年10月，2012實驗室技術(shù)思想研究院丁偉主筆撰文《華為之熵，光明之矢》，結(jié)合“熵增定律”系統(tǒng)梳理“熵增”因素和“熵減”要素，并繪制出華為活力引擎模型。

萬物發(fā)展的自然傾向，對應(yīng)到企業(yè)熵增因素，企業(yè)層面包括：組織懈怠、流程僵化、技術(shù)創(chuàng)新乏力、企業(yè)固定守成;個人層面包括：貪婪懶惰、安逸享樂、缺乏使命感、沒有責(zé)任感。

華為活力引擎模型

華為認(rèn)為，ICT產(chǎn)業(yè)本身的發(fā)展規(guī)律充滿了非線性發(fā)展的不確定性和挑戰(zhàn)，無須為企業(yè)刻意營造非線性環(huán)境。只要通過開放性和遠(yuǎn)離平衡就能去“熵”，形成耗散結(jié)構(gòu)，使企業(yè)逆向做功，從無序混亂重回有序發(fā)展。一方面，華為通過企業(yè)戰(zhàn)略的厚積薄發(fā)、人力資源的水泵（逆向做功）實現(xiàn)遠(yuǎn)離平衡的耗散結(jié)構(gòu)特性。另一方面，華為通過企業(yè)文化的開放合作、人力資源的開放實現(xiàn)耗散結(jié)構(gòu)的開放性，為企業(yè)帶來有序發(fā)展的外來動能。

這是一個吸收宇宙能量（入口）的過程，也是一個吐故納新（出口）的過程。

任正非有兩個重要的發(fā)展理念：一是厚積薄發(fā);二是開放合作。華為通過這兩個方面的持續(xù)解讀，提出應(yīng)對策略來解決企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的組織惰怠、流程僵化、技術(shù)創(chuàng)新乏力、業(yè)務(wù)固化守成等問題。

基于開放合作，重新定義管道戰(zhàn)略

ICT經(jīng)過30年的發(fā)展，已基本進(jìn)入成熟期。但如果固守在自己擅長的領(lǐng)域，缺乏新洞察、新思想、新管理、新技術(shù)，就會熵增，華為也有可能落入成功大企業(yè)的陷阱。

2017年6月2-4日，任正非在上海召開的戰(zhàn)略務(wù)虛會上，要求高層要建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思維，將更多精力用于“仰望星空”，面對萬物感知、萬物互聯(lián)、萬物智能的未來智能社會，主動推動網(wǎng)絡(luò)簡化，敢于削弱自己的既有優(yōu)勢，以此構(gòu)建更大的新優(yōu)勢。華為為此重新定義“云、管、端”戰(zhàn)略。

在這次會上，任正非特別強(qiáng)調(diào)：“做行業(yè)領(lǐng)袖，就一定要開放合作，和產(chǎn)業(yè)價值鏈上的最佳供應(yīng)商以及行業(yè)玩家廣泛合作、共享利益……我們增強(qiáng)組織活力和競爭力，也要敢于率先公布戰(zhàn)略意圖，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)意識，讓大家獲得分享，都得到進(jìn)步。所以，我們不能有獨霸的思想，當(dāng)世界不能實現(xiàn)共贏時，其實我們就是單輸。”

不做成吉思汗，不做黑寡婦，通過“深淘灘，低作堰”，華為積極開展與業(yè)界開展合作，構(gòu)建日益高效的產(chǎn)業(yè)鏈和繁榮的生態(tài)系統(tǒng)，不斷做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

研發(fā)投入多路徑、多梯隊，飽和攻擊

華為的厚積薄發(fā)首先表現(xiàn)在科技研發(fā)領(lǐng)域，華為的研發(fā)費用一直保持在銷售收入的10%以上，近年又增加到15%左右。2017年華為研發(fā)投入897億元人民幣，近十年華為累計研發(fā)投入已達(dá)3940億元人民幣。在全球高科技企業(yè)中，2016年營收超過800億美元的超級大公司有蘋果、三星、谷歌和微軟等4家，每家每年的研發(fā)投入都在100億美元以上。

華為同時開始加大對未來不確定性的研究，改變研發(fā)投資結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大研究和創(chuàng)新的投入比例，研究和創(chuàng)新投入由原來的10%逐步提高到30%。華為每明確一個戰(zhàn)略“城墻口”，就會實行多路徑、多梯次的進(jìn)攻，密集彈藥，飽和攻擊。

“在我們有這么多錢的時候，還像農(nóng)民一樣節(jié)約著搞研發(fā)，錯了。就是要敢于在研發(fā)上大規(guī)模投入，搶占戰(zhàn)略制高點。打下了戰(zhàn)略制高點，站在山頂上，下面全是你的戰(zhàn)士;打不下戰(zhàn)略制高點，下面就是一大堆尸體。我們要使用飽和攻擊，范弗里特密集彈藥量。對于到達(dá)上甘嶺的目標(biāo)，我們可以有幾條道路可走，不一定只走一條路。當(dāng)越來越明顯是其中一條路的時候，就把其他路的資源向這條路聚集，集中資源實現(xiàn)突破?！?h3>用“日落法”簡化流程，簡化管理

華為通過不斷引進(jìn)國際管理經(jīng)驗，推動管理變革，從1997年開始，華為在IBM、埃森哲、合益、波士頓咨詢等的幫助下，建成了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、集成財經(jīng)服務(wù)（IFS）等流程體系，通過“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的方法不斷提升流程管理水平，這些流程建設(shè)奠定了華為成為一家全球化公司的基礎(chǔ)。

但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的復(fù)雜程度提高，流程節(jié)點不斷增多，效率越來越低。針對于此，2016年11月30日華為EMT會議討論通過《關(guān)于“1130日落法”的暫行規(guī)定》，規(guī)定要求：“在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等的成熟流程領(lǐng)域，每增加一個流程節(jié)點，要減少兩個流程節(jié)點，或每增加一個評審點，要減少兩個評審點”，同時精簡無效流程，打通“斷頭路”。

華為認(rèn)為，電子技術(shù)、芯片技術(shù)、計算技術(shù)等各種新技術(shù)已經(jīng)能夠把復(fù)雜問題簡單化、智能化，未來的勝利是極簡的勝利。華為要力求做到極簡的網(wǎng)絡(luò)、極簡的商業(yè)模式、極簡的組織結(jié)構(gòu)、極簡的流程。

通過戰(zhàn)略預(yù)備隊等進(jìn)行組織賦能

內(nèi)部人才市場、戰(zhàn)略預(yù)備隊是華為兩個非常重要的能力交付平臺。內(nèi)部人才市場，通過對奮斗者的尋找和循環(huán)流動，讓員工找到自己最適合發(fā)揮能量的崗位，煥發(fā)新的生命力;通過戰(zhàn)略預(yù)備隊的建設(shè)，進(jìn)行能力轉(zhuǎn)換，建立新的后備隊伍。

重裝旅、項目管理資源池、重大項目部，是華為的三大戰(zhàn)略預(yù)備隊，進(jìn)行組織、人才、技術(shù)、管理方法及經(jīng)驗等的不斷滾動，鍛煉出更多的優(yōu)秀干部、專家，源源不斷地輸送人才。重裝旅傾向于在技術(shù)上實施人才循環(huán)培養(yǎng)和執(zhí)行;項目管理資源池主要是推動八大員的循環(huán)進(jìn)步，傾向于以執(zhí)行為中心;重大項目部傾向于商務(wù)和策略。

華為對地區(qū)和代表處的考核方式是以利潤為中心，各一線組織為了確保自己的勝利，不管人才是否得到充分利用和賦能，時間長了以后，容易出現(xiàn)地方主義，壟斷人才，組織惰怠。戰(zhàn)略預(yù)備隊通過循環(huán)流動機(jī)制的建立，在輸出人才到一線的同時，把一線的作戰(zhàn)人員卷回來重新賦能。

“我們一定要加強(qiáng)中、高級干部和專家的實踐循環(huán)，在循環(huán)中擴(kuò)大視野、增加見識、提高能力。這就是熵減。萬物生長是熵減，戰(zhàn)略預(yù)備隊循環(huán)流動是熵減，干部增加實踐知識是熵減，破格提拔干部也是熵減，合理的年齡退休也是熵減……我們不能讓惰怠在公司生長。一周只有40小時用于工作，是產(chǎn)生不了科學(xué)家、藝術(shù)家的。”

藍(lán)軍組織和“羅馬廣場”

早在2005年左右，為了進(jìn)行戰(zhàn)略的逆向思維，華為參照軍隊的紅藍(lán)對攻方式設(shè)立了藍(lán)軍參謀部，專門負(fù)責(zé)審視、論證“紅軍”戰(zhàn)略、產(chǎn)品、解決方案的漏洞或問題。正是在這一過程中，“藍(lán)軍”發(fā)現(xiàn)了終端的重要性，并提出了明確的“端、管、云”戰(zhàn)略，從而避免了華為終端業(yè)務(wù)被賣的命運。藍(lán)軍不以成敗論英雄，而是從失敗中發(fā)現(xiàn)和提取成功因子。

“藍(lán)軍存在于方方面面，內(nèi)部的任何方面都有藍(lán)軍，藍(lán)軍不是一個上層組織，下層也不是沒有。在你的思想里面也是紅藍(lán)對決的，我認(rèn)為人的一生中從來都是紅藍(lán)對決的。我的一生中反對我自己的意愿，大過我自己想做的事情，就是我自己對自己的批判遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我自己的決定還多。我認(rèn)為藍(lán)軍存在于任何領(lǐng)域、任何流程，任何時間、空間都有紅藍(lán)對決。如果有組織出現(xiàn)了反對力量，我比較樂意容忍。所以要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，共同打天下，包括不同意見的人，哪怕進(jìn)來以后就組成反對聯(lián)盟都沒有關(guān)系，他們只要是技術(shù)上的反對，而不是挑撥離間、歪門邪道。要允許技術(shù)上的反對?！?/p>

“我特別支持成立藍(lán)軍組織。要想升官，先到藍(lán)軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍(lán)軍經(jīng)歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。兩軍互攻最終會有一個井噴，井噴出來的東西可能就是一個機(jī)會點。”

華為內(nèi)部網(wǎng)站——心聲社區(qū)，被任正非比喻為“羅馬廣場”，基層員工可以在上面“肆無忌憚”地炮轟華為，炮轟華為的官僚和腐敗、華為主管的泡沫化，炮轟KPI鉆營與利己主義……甚至是“胡說八道”。任正非為什么要把心聲社區(qū)建成羅馬廣場呢？他說：讓人說話天不會塌下來，而且還能起到“補(bǔ)天”的作用，要相信“人必有一善，集百人之善，可以為賢人;人必有一見，集百人之見，可以決大計”。

強(qiáng)制流動，保持活力

2015年，華為將一只傷痕累累的芭蕾舞者的腳作為形象廣告推到世人面前，并引用了思想家、文學(xué)家羅曼·羅蘭的一句話：“偉大的背后都是苦難”?！度嗣袢請蟆窞榇税l(fā)表評論說：“這其中有華為引以為豪的艱苦奮斗、以苦為樂的企業(yè)文化，也折射了中國品牌在海外篳路藍(lán)縷、努力開拓的不懈精神?！?/p>

但當(dāng)一個企業(yè)足夠偉大、被世人所景仰的時候，也往往是懈怠的開始，芭蕾舞者的腳廣告與其說是給社會看的，不如說是給自己員工看的，提醒大家“以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”仍然是華為的動力所在，仍然需要“痛，并快樂著”。

在華為的人才管理中，有三個非常重要的基線指標(biāo)，即離職基線5%、末位淘汰基線5%、內(nèi)部輸送基線5%。華為認(rèn)為，為保持一個組織的活力，每年5%的離職率是必要的，同時還要向一線或其他部門輸送5%的人才。也就是說，一個部門每年至少要補(bǔ)充15%的新人，如果再加入一定的增長比率，那么，招聘新人的比率可以達(dá)到20%-30%。這是防止出現(xiàn)人才斷層、保持活力曲線的良性比率。

基于貢獻(xiàn)拉開差距，形成張力

華為在《華為基本法》第19條中對分配做出明確定義：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)是可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。”

華為的分配機(jī)制是采用基于價值貢獻(xiàn)的獲取分享制，并且非常注重拉開差距，“給火車頭加滿油”，向奮斗者傾斜，向優(yōu)秀員工傾斜，形成張力，對抗惰怠?！叭A為價值評價標(biāo)準(zhǔn)不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發(fā)錢。我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當(dāng)雷鋒?！?/p>

另外，華為重新定義了勞動和資本的關(guān)系，勞動是價值創(chuàng)造的主體，因此價值分配優(yōu)先分配給勞動者，這樣既能激發(fā)勞動者創(chuàng)造價值，也能避免老員工積累過多股票后變得惰怠。

人才為我所知，為我所用，不一定為我所有

一個組織會慢慢形成固定的層級結(jié)構(gòu)和穩(wěn)定的上升通道，這種穩(wěn)定性不利于人才的發(fā)現(xiàn)和快速成長，甚至?xí)纬扇瞬沤Y(jié)構(gòu)的板結(jié)。華為通過建立破格提拔機(jī)制，加快優(yōu)秀員工的提拔，讓優(yōu)秀人才在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)組織活力、管理活力、員工活力的增長。華為每年破格提拔4000-5000名員工，以激活奮斗的力量。

“今年持續(xù)進(jìn)行破格提拔，在15、16級破格提拔3000人，17、18、19級2000人，其他層級1000人，就是要拉開人才的差距，讓這些負(fù)熵因子激活組織。讓火車頭加滿油，與‘全營一桿槍的目標(biāo)實現(xiàn)是一致，目的是打下‘飛機(jī)?！?/p>

另外，炸開人才金字塔，以開放的用人態(tài)度，吸納全球優(yōu)秀人才，不盲目追求“為我所有”，而是構(gòu)建“為我所知、為我所用、為我所有”的能力組合。

炸開人才金字塔，重新構(gòu)筑對華為的技術(shù)知識體系，人才的定義不局限在通信、電子工程類，華為同時招聘一些神經(jīng)學(xué)、生物、化學(xué)、材料、理論物理、系統(tǒng)工程、控制論、統(tǒng)計學(xué)等專業(yè)學(xué)科的人才，甚至包括牙科專業(yè)的人才。

同時，為了在全球大量進(jìn)行人才布局，華為撥出大量經(jīng)費支持大學(xué)教授學(xué)者做專題研究，甚至不求回報。任正非說：“我們對科學(xué)家的支持是無條件的，我們不會謀取教授的專利，不謀取教授的成果，我們只希望教授多和我們喝幾杯咖啡。告訴我們這東西在未來有什么用，如果我們使用了，我們就需要付費?！?h3>核心價值觀逆向做功，激發(fā)正能量

華為總裁辦秘書長殷志峰在其撰寫的《熵減——我們的活力之源》中，力陳華為面臨三大挑戰(zhàn)：“第一，我們在其間奮斗發(fā)展了30年的通信基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)正在從高速成長期進(jìn)入成熟偏穩(wěn)健的產(chǎn)業(yè)周期階段;第二，我們公司的整套管理體系，都是適用于高速成長型市場的，一旦市場空間遭遇天花板，那種偏激進(jìn)的導(dǎo)向機(jī)制就可能引發(fā)一些動作變形;第三，高毛利、快速發(fā)展的業(yè)務(wù)階段會掩蓋管理上的很多粗糙，當(dāng)期經(jīng)營好會掩蓋對未來的投入不足……一旦增長減速，水落石出，一些戰(zhàn)略和運營上的問題就會暴露出來，比如戰(zhàn)略洞察盲點、決斷力猶豫、流程冗長、組織碎片化、決策慢、過度制衡降低效率，等等?！?/p>

華為需要繼續(xù)推行核心價值觀，以克服人性天然的弱點，開展逆向做功，激發(fā)人性的正能量，抑制熵增。

華為憑什么可以違背自然法則持續(xù)成功呢？任正非曾將華為持續(xù)成功總結(jié)為以下三個要素：

·必須有一個堅強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，這個核心集團(tuán)，必須聽得進(jìn)批評。

·應(yīng)該有一個嚴(yán)格有序的規(guī)則制度，同時這個規(guī)則制度是進(jìn)取的。這個規(guī)則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規(guī)律和公司運作規(guī)律的認(rèn)識，規(guī)律的變化是緩慢的，所以我們是以確定性來應(yīng)對任何不確定性。

·要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個群體的特征是善于學(xué)習(xí)。

這三個要素包含了好的組織、好的干部、好的人才隊伍，“聽得進(jìn)批評”“進(jìn)取的”“善于學(xué)習(xí)”……這些都是熵減和耗散結(jié)構(gòu)的具體表達(dá)。

華為在商言“熵”，借用物理學(xué)的力量，希望推動企業(yè)持續(xù)走向光明。

華為的核心價值觀